联想收购IBM PC业务
联想收购IBM全球PC业务
公司介绍 背景介绍
市场分析
收购事件 品牌识别 潜在危机 品牌前景
2004年4月1日，联想集团的英文名称由 “Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo” 是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo” 是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。 可见，联想欲将自己的品牌价值打造成创新型的 品牌，并且在已经稳固的国内PC企业老大位置之 后，准备采取国际化扩展的进攻型战略，开拓国 际市场。
市场分析 公司介绍 背景介绍 收购事件 品牌识别 潜在危机 品牌前景 市场竞争对手分析
在国内品牌中，方正是唯一能够与联想齐名的国产PC品牌厂商，总体上看， 中国台式机市场呈现出很高的品牌集中度，联想不仅荣获“2004年最受用户 关注的台式机品牌”，同时其关注比例也接近了整个市场的1/3；在另外两 大国际厂商中，戴尔的关注比例明显高于惠普，这得益于戴尔在中国市场的 广泛宣传与长期积累下来的大量用户群；神舟品牌的成长速度很快，其用户 关注比例已跻身国内品牌前三甲。同时，我们也希望其它品牌能够紧跟市场 发展，进而取得更多的市场份额。
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收购事件 品牌识别 潜在危机 品牌前景 联想公司组织结构图
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收购事件 品牌识别 潜在危机 品牌前景
优势：电脑销量位居中国国内市场首位，有国家背景支持。
劣势：1、国际市场上创新乏善可陈，此前的主要 战略就是跟随行业英特尔以及微软。 2、联想在国外市场进展缓慢，而在国内市场又面临 激烈竞争。 3、联想领导者在国际经验方面仍然有一定欠缺。目 前联想只有3%的营收来自中国以外的地区。 4、在成本结构方面，联想距离戴尔等国际巨头也存 在一定的差距。最新一个季度的库存周期为22.7天，而戴尔 中国部门的库存周期仅为4天
案例1-1 联想收购IBM个人电脑部门
案例1-1 联想收购IBM 个人电脑部门2004年12月8日，联想集团有限公司召开新闻发布会，宣布收购IBM 公司PC 业务部门。
此次联想收购IBM 公司的PC 业务部门的实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿美元股票以及5亿美元的债务。
联想将通过公司内部现金和向银行贷款来筹集现金。
在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM 发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC 厂商，年收入规模约120亿进入世界500强企业。
新公司管理层的安排是IBM 高管沃德出任联想集团CEO ，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
新联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，（约9，500来自IBM ，约10，000来自联想集团）。
在北京和罗利（美国北卡罗来纳州）设立主要运营中心。
新公司的股权结构为中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份。
联想与IBM2003年合并出货量总额约为1190万台，2003年合并年收入超过120亿美元。
收购前后企业股权结构发生了变化，见图1-1。
图1-1 交易前后公司股权结构联想与IBM 公布了合作的消息后，双方在各方面工作都快速稳步地开展起来。
2005年2月4日，联想公布了由联想和IBM PC 业务现任高级管理人员组成的管理团队。
2月23日对外宣布了联想中国2005财年的策略。
2月28日在IBM 一年一度的合作伙伴大会上，IBM 隆重推出并介绍了联想，这是对两家公司长期战略合作伙伴关系承诺的表现。
联想的产品在本次合作伙伴大会上的亮相也吸引了来自全球IT 产品销售商的眼球，并得到高度赞赏和评价。
3月2日，新联想改革与转型委员会近30名成员在拉斯维加斯召开了为期两天的第一次会议，在了解彼此的业务、人员和文化的同时，为新公司战略和文化建设开始筹划。
3月9日，交易前交易后美国外国投资委员会（CFIUS）提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，为交易的继续进行铺平了道路。
联想并购IBM PC
并购案例：联想并购IBM的PC业务部。
一、交易结构（一）金额：联想以6.5亿美元现金和6亿美元联想股票收购IBM PC业务，并承担5亿美元净负债。
（二）品牌：交易中，联想获得了“Think”品牌和IBM品牌在未来几年的使用许可。
（三）并购后新公司状况：1．股权：并购完成后，联想控股拥有联想集团45%股份，IBM拥有18.9%股份。
2．人事：董事局主席，杨元庆，CEO，斯蒂芬·沃德（原IBM高级副总裁）。
3．总部及员工：新联想集团德总部设在美国纽约，原联想集团11000人，IBM PC 业务9000人（其中25%在美国工作，40%已经在中国工作）。
4．产量及市场份额：PC出货量1190万台，销售额，120亿美元，销量排行第三，仅次于Dell（16.4%）和惠普（13.9%）。
据Gartner统计，IBM PC全球市场占有率5%，联想集团3%。
二、财务安排在整个财务安排上，当时自有现金只有4亿美元的联想为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元国际银团贷款。
随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，以私募的方式向德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团发行股份联想并购IBM PC使用的这种“股票和现金”的支付方式.呈现出明显的与国际并购接轨的特点。
联想在香港上市，通过换股减少交易现金支出，通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金。
实际上大型国际并购中，直接换股往往是主要交易方式。
用股票来支付可以尽可能的减少现金支出，不过国内A股股票却是不被国际接受用作支付交易对价的。
但是分析联想并购IBM PC的财务安排尽管呈现出国际化的特点但在筹集现金时，选择私募和发行债权这两个主要融资手段仍然显现出很高的风险。
对比银团贷款，通过发行债券融资的流动性更好能够吸引更多的资金：而大量的银团贷款，不仅造成财务成本上升债券集中使其对企业影响大、风险高。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
01
企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
02
03
客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
联想集团收购IBM的个人电脑业务
联想集团收购IBM的个人电脑业务2004年12月8日上午9时，联想集团正式对外宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，其中包括笔记本和台式机业务。
该次收购交易总额为12.5亿美元，在为期三年锁定期结束后，联想将以两种方式向美国IBM支付，其中现金至少为6.5亿美元，联想普通股至多6亿美元。
届时，IBM将成为联想的第二大股东，持有18.9%的联想股份，另还将有约5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额约17.5亿美元，预计在2005年第二季度底之前完成交易。
联想的全球业务总部将设立在纽约，在北京和美国北卡州的罗利(Raleigh)设立主要运营中心，并在世界各地设立销售办事处。
在中国、日本实现研发工作。
收购之后的联想集团的董事局主席将由杨元庆出任，新CEO将由stephenM.Ward.Jr.出任，stephenM.Ward.Jr.现任IBM公司高级副总裁，主管个人系统集团业务。
双方希望在半年之内完成整合。
交易完成时，联想将拥有大约19,000名员工。
其中大约10000名员工来自IBM(他们中间有接近40%的人现在已经在中国工作，少于25%的员工在美国工作)，大约10000名员工来自联想。
可以预见，此次交易将不会对两个公司的雇员编制、福利待遇带来很大的影响。
联想集团CEO杨元庆指出，此次交易包含一个五年期的对全球知名的IBM商标的许可使用协议。
IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。
联想将成为IBM的首选PC供应商，这样IBM就可以为其大中小企业客户提供各种个人电脑解决方案。
联想集团董事长杨元庆表示，联想与IBM公司进行了长达13个月的谈判，双方认为各自业务存在互补性，联想在中国市场上拥有客户和完善的市场销售体系，而IBM在国际市场上拥有完善的PC销售网络。
以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。
联想并购IBM-PC
联想收购IBM PC业务案例12004年12月8日，中国民营企业联想集团（Lenovo Group, 0992HK）对外宣布，将收购仅次于可口可乐和微软的世界第三大最具价值品牌IBM的个人电脑业务（PC Division），令全世界为之震惊。
联想是一家成立刚刚20年的中国企业，而IBM的PC业务是曾经被誉为“美国的标志”的行业巨擘，所以这一跨太平洋里程碑性质的收购事件被描述成“蛇吞象”也就不足为怪，社会各界对此态度也是褒贬不一。
但无论如何，这次并购事件标志着IT业一个新时代的来临。
消息发出后，戴尔的创始人评论道：“在电脑行业中你什么时候见过成功的并购的案例？”业界人士也持怀疑态度，不抱希望。
既然惠普2002年190亿美元收购康柏都没能阻止其市场份额的萎缩而让戴尔得了便宜，那么对于没有国际经验的中国联想这次收购的成功概率也不会太大。
然而摩根士丹利的分析师对该交易则呈乐观态度，原因有三：第一，并购交易后，IBM将会成为联想的战略股东之一，虽然个人电脑部门已经为联想所有，但其在整个企业层面的运作上仍然会为联想与原IBM PC合并的整体带来正的效益，如品牌价值的提升，相关的研发以及售后服务等；第二，IBM不仅带来PC销量上的增加，使联想一跃成为全球第三大PC制造商，还产生了巨大的规模效应。
同时，联想获得了原IBM PC的研发技术和团队，联想在全球市场中的生存发展能力显著提升；第三，这笔交易并不昂贵，PE值约为8倍，低于行业平均水平，也低于联想的16倍水平。
实际上，这项收购交易的发起者并不是联想，而是IBM。
早在2000年初，IBM就向联想的北京总部派出代表团，希望引起他们对IBM PC业务的并购兴趣。
从2001年到2003年，IBM PC部门一直处于连续亏损的状态。
2002年IBM新上任的CEO Samuel J. Palmisano在年报中向投资者写道：“不会继续保留与企业战略不一致的业务或是不能带来利润的业务”，而显然持续亏损的PC部门并达不到这一标准。
(完整版)案例一联想收购IBMPC业务
案例一联想收购IBM PC 业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍（1）联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有PC 生产基地，年产量约500 万台；在厦门设有手机生产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中心。
在中国拥有庞大的PC 分销网络，包括约 4 ，400家零售店。
员工总数：10 000 。
（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。
约9 500 名员工。
（二）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 月8 日至2005 年 5 月 1日。
收购金额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现金、 6 亿股票以及 5 亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发行包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股无投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC 厂商，年收入规模约120 亿进入世界500 强企业。
IBM高管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，主要生产基地在中国。
股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。
二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到2000 年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60 名以内。
案例一联想收购IBMPC业务
案例一联想收购 IBM PC 业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍(1) 联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中心。
在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。
员工总数：10 000。
(2) IBM的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。
约 9 500名员工。
（二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。
收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规模约 120亿进入世界 500强企业。
IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。
股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。
二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到 2000年，要完成 30亿美元的经营额，利润 1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。
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什么原因促使联 想并购IBM IBM呢 想并购IBM呢？
？？？
联想并购IBM动机：
1国内个人计算机市场遭遇瓶颈：市场被多家公司分 割、PC业务自行生产成本高、产品同质化现象严重、 行业进入门槛降低导致竞争压力巨大、PC的主要硬 件与软件为少数厂商所垄断 2国际化发展的趋势，并购成为联想国际化道路的首 选 3发展品牌计术营销渠道的需要 IBM出售的动机 1 经历变革的三起三落，IBM面临危机 2 IBM战略要求：重点转向提供 服务领域 重点转向提供IT服务领域 重点转向提供 3 PC拖累IBM整体业绩
Байду номын сангаас 并购 分析
小
结
联想收获了：国际市场、品牌、 技术、国际化管理经验
一、市场方面： 强强联合，打造全球PC领导企业。 联想收购IBM全球台式电脑和笔记本业务, 与IBM组 成战略联盟从而将IBM的企业级PC技术带给消费市 场和高速增长的中国市场，同时赋予联想在中国和 亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。 二、品牌方面： 收购完后的联想将把IBM举世闻名 IBM 的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的 品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支 持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实 力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160国 家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。
联想收购IBM PC业务
背景（联想PC业务经
营状况，IBM PC业务经 营状况）
联想公司 中国最大的IT企业 年产量约500万台，员工总数一万余 人 1994 1994年在香港联合交易所上市，总 市值为202亿港元 联想自1997年以来，连续7年在中国 和亚洲PC市场保持领先地位，2003 年联想PC销售额达30亿美元。
三、技术方面： Thinkpad本身有其独到的技术，其 硬盘技术能够允许磁头在运转时，就像波音747那样 始终离地30米。这种硬盘技术在中国很难有突破。 我们买入IBM PC后，中国的研究人员到他们那里， 而对方也派研究人员到这里来。这层技术的突破对 联想有很大的促进。 四、管理经验方面：国际化的管理人员，不仅给企 业的发展带来强大的活力，还很好的确保了企业资 金的来源，保障了资金的稳定。优秀的管理团队， 在筹资上得到了更多的信任，加上多种融资渠道共 存，确保了足够的资金来源。
IBM公司 公司 主要从事笔记本、台式计算机、服务器、 外设等产品的生产和销售 。 约9500名员工。2003财年收入96亿美元， 亏损2.58亿美元。 全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有 率排在戴尔和惠普之后，位居第三。 IBM是现代PC之父，20世纪80年代，一 度垄断PC市场，2003年IBM的PC业务则 创造了90亿美元的营业额。
从总体说来： 是肯定的。这对中国企
业走上世界冲刺世界500强是一次很好 的尝试。联想可以拥有一个五年期的对 全球知名的IBM商标的许可使用协议， 并且拥有了享誉全球的“Think”家族商标， 从而使得联想可以利用IBM强大的全球 性品牌，帮助自身建立在国际市场上的 品牌知名度。 2005年5月1日提前完成收购业务、跻身 全球第三大个人电脑企业；到当年年底 通过独立运作、融合、适应三个步骤艰 难完成集团架构整合，并实现当季盈利， 联想收购IBM的前几年，在外界看来， 绝对可以算作成功。
面临的挑战
一、联想的整合能力。 收购成功，并不表示已经完成了收购，真正的难题是业务的 整合，生产、渠道、品牌、客户等都需要做出大量调整，成 功过程中还有许多问题需要解决。 二、联想国际业务的管理能力。 进入世界，是联想的梦想，但联想的管理能力能否跟上，如 果仍象一个大型国有企业去运作，决策周期长，信息传递失 真多，如果再加上中国企业文化不能被国外的企业接受，如 果这样，国际业务成功的几率几乎没有。联想能不能迈过国 际化这个坎，现在是最关键的时期。 三、联想国际化动作一个接一个，但如何真正成为立足国际 的知名企业。 但如何能真正起到作用，让联想从一个中国名牌企业成为一 个世界级的IT巨头，联想还有许多工作要做。尤其在国际化 方面，联想能否利用这些资源，在中国以外的市场取得应有 的份额，可以说是国际化成功的关键。