华彩咨询集团经典案例--XX财务管理体系诊断

管理
风险和利益 管理
内部控制
内部审计
报表和单据 体系
企业集团财务管理的基本特征
财务管理
财务管理主体 财务管理目标 财务管理客体 财务管理方式
财务管理环境
企业集团
实现市场价值与 资金或价值 全面预算制度 为企业集团市场的
特征 所有者财富最大化 运动范畴
进入投资的组合、转
特征
特征
特征 移与退出创造好的
• 各项报告、计划书的编制原则； • 范围和方法(市场预测与评估模型)； • 编制流程(责任岗位、审批权限和编制周
期等)。
将会影响的综合指标： • 客户满意度/库存间平均调库水平 • 同比市场份额/同比销售收入总额 • 管理费用与销售额比率/边际收益率 • 订货周期/内外部订货修改次数
会计科目表
评估、优化会计科目表及相关文件： • 服饰公司级会计科目表全集； • 会计科目表使用说明； • 各级销售组织会计科目表定制指导书。
集团管理体制选择需 要考虑的因素及其主
要内容
2、不同发展阶段
初创阶段——集权
定向发展阶段——集权制总体框架下的初 步分权管理
分权程度扩大以至充分分权阶段——把握 好分权与控制的力度
成熟阶段——集权与分权交互融合，顺应 环境变化不断创新变革
第一单元
第一单元
1、为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投 资及分配方案的制定、决 策提供信息支持、发挥 财务 上的咨询参谋作用。
最佳实践
基本原理
相关流程应用
实施严格、深入 的政策以防止支 付欺诈和超额支 付。
应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其 数额很大。 一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户 间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐 款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方 法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根 据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是 在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施 严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支 付的发生
资金计划
财务预 算
组织
组织规划 岗位设计 绩效考核
薪资 知识管理
培训 人事档案
核心营销能力
产品策略 产品结构设计 产品线规划
产品研发 新产品试销
销售网络规划 销售网络设计
网点管理 专卖店管理 销售管理
价格策略 制定价格 价格管理
品牌策略 品牌设计与维护
新产品推广
销售促进 公共宣传
生产
产
价促
市场调研
广告
品 格销
销售
客户关系管理 客户服务
供应链
仓库管理 配货中心管理
采购 供应商管理
供应链规划 供应链设计 配货/补货管理 退货/换货管理 存货管理 运输管理
信息
信息流规划 市场信息 竞争信息 销售信息 物流信息 财务信息 采购信息 生产信息 产品信息 人力资源信息
财务规划
会计核算
资金管理
控制与核算
收入/成本/ 费用/利润
第一单元
1、母公司必须遵循或维护子公司作为独 立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法 权益。
2、子公司必须遵循总部的财务战略、财 务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的 一体化范畴。
第一单元
1、负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施。 2、贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策。 3、实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运`作过 程的考核。 4、依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的 管理绩效考核。 5、规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资 金配置。 注：事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的直接 领导与控制，其财务经理由总部直接委派;在行政上隶属于 事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成经营管 理的责任 目标。
• 现金流管理 1. 建立精确的现金预测模型 2. 定期检查现金管理系统
• 应收帐款管理 1. 财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析 2. 收集相关的客户会计信息
• 提供内部财务信息 1. 提供主要绩效考核指标的管理报告
• 内审管理
1. 与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统
业务流程借鉴-付款管理举例
XX财务管理体系诊断
. 财务管理
财务、预算管理
从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务 注重：提供管理支持，控制公司风险
.财务管理
• 预算管理 1. 将预算制定同公司战略相联系 2. 设计战略性分配资源的程序 3. 将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系 4. 明确预算编制周期
投资手段并高效利用
集团决策管理权利的结构层次 划分
1 集团战略发展结构股权
控制与公司政策及其制度保障体系的制定解 释与调整权，集团管理体制的选择与调整权
2 对集团战略发展结构与股权控制
结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权 以及非常例外事项的处置权
3 对集团战略发展结构与股权控制
结构不构成重大影响或产生一般影响事宜的 决策管理权
4 就集团总部角度来看，属于一般的日
常性的生产、经营财务与人事权等
5 子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任
单位以及下属更低层阶企业的管理决策权
集团管理体制选择需
要考虑的因素及其主
要内容 ①同样属于资本型子公司以及涉及
资本运作活动的公司大多实施集
资本型企业集团
权管理
②不涉及资本运作或纯粹属于生产
门 • 工作内容及步骤 • 部门间的相互关系 • 业务文件
业务部门
业务文件 工作内容
工作步骤
业务流程图-操作手册举例
右图是操作手册的样本， 明确了各部门职责，减 少了部门间的扯皮，其 主要要素是：
• 业务流程范围 • 控制目标 • 涉及部门 • 特定政策 • 流程说明 • 表格填制方法 • 职责分工 • 时间要求 • 系统操作说明
风险的预防－－企业风险模型
企业需要按照以下的“企业风险模型”设计企业内部管 理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险
竞争者 灾难性损失
敏感性 独立／政治
股东关系 法律
资金充足性 行政管理
金融市场 行业
流程风险
营运风险
客户满意 人力资源
产品开发 效率
能力
表现差异
循环时间 资源
商品定价 过失或损失
符合性
第一单元
较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别 1、财务公司具有独立的法人实体地位。 2、财务公司除了具有财务结算中心的基本职能 外，还具有对外融投资职能。 3、在集权财务体制下，财务公司在行政与业务 上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属 关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公 司主要发挥制度规范与业务指导的作用。
织
营 销 体 系 核 心 规 划 和设计建立营销能建立计力
划营 和销 控体 制系 体信 系息
技 术 规 划
营
销
体
系
扩
展
规
推广
加强营销补能力 充 计
推广
划 扩和张营扩销能力 设展 计计
划 推广 营 和
销控 体制 系体 信系 息
划
推广
和
信控
息制
技体
推广 术 系
扩
技
展组
术
实织
组织实体系规划和设计调整 施 体
营销计划体系和会计核算规则
项目成果
•营销计划体系 •市场预测和销售计划 •分销计划 •资金计划和预算
•会计核算规则 •会计科目表 •会计业务基础工作规范 •销售业务核算 •供应链业务核算
市场预测和销售计划
生成服饰公司、大区、分公司、专卖店、网点 等各级销售组织的市场分析、预测报告和销售 计划书 (包括产品、数量金额、渠道、配额、 费用/成本计划、售后服务等)蓝本：
付款管理流程（C-21002-002）
• 规定了付款申请审 批单需经由部门总 经理结合合同和预 算审批，然后经过 财务部结合合同、 预算和应付帐款帐 龄分析审批同意后 方才会支付，以加 强风险控制
业务流程图举例
右图是业务流程图的样 本，明确了业务流程的 部门和步骤，其主要要 素是： • 业务流程涉及的部
2、集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一 身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内 部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的 经营管理意图通过内部存贷 款利率、额度等政策的调整贯 彻于各子公司及其成员企业。
3、在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、 资金结算中心和资金信息中心的多项职能。
销售业务(凭证审核、营业收入、客户往来、销 售成本、销售费用的提取与核算、折扣与削价、 税金等)核算的规范化：
• 适用方法； • 使用帐户； • 凭证要求； • 责任岗位； • 审批权限。
将会影响的综合指标：
• %报告准确率/%报告准时率 • 报告手工完成的比率
施
系
扩
展 变革进程管理
项目质量管理
推广
推广
推广
调 整
资金计划和预算
生成各级销售组织的资金计划(包括商品库存与 周转、应收帐款与客户信用、回款控制和销售 费用预算等)蓝本：
• 资金计划各项内容的编制原则；
• 资金计划与评估模型；
• 计划编制流程(责任岗位、审批权限、编 制周期)。
将会影响的综合指标： • 客户满意度/库存空缺率/补货率 • 管理费用与销售额比率 • 存货周转率/库房面积使用率/库存商品 周期/储运成本与销售额比率
经营实体的子公司一般采取分
权管理
1、集团的不同类型
产业型企业集团
①集团总部或者控股的核心企业具 有强大的产业优势且各成员企业 产生高度的依附性，集团总部有 相当大抉择权