杰出班组长培训课程

杰出班组长-日常管理
二、标准化
本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定

的（工作说明书） 每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作业标准书） 每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书） 目前的工作量有多少？ 总需工时是多少? 本班组的出勤工时是多少？ 本班组过去的稼动率是多少%？ 本班组的目前稼动率是多少%? 人员编制应如何调整？
杰出班组长-提案改善与小组活动
（4）组织组员学习管理有关的知识、技术 （5）对下道工序和有关部门要定期做好用户访问工作、 信息反馈工作 3、小组活动程序 （1）调查研究 （2）选择课题，确定目标值 （3）分析总是产生的原因 （4）制定解决措施 （5）实施措施计划 （6）检查实施效果 （7）标准化 （8）总结提高
杰出班组长-提案改善与小组活动
H、三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮 I、改善是无止境的----止于至善 J、从不可能的理由去探讨做法 K、有60分把握即要进行改善 L、注意日常生活细节，激发创意 二、小组活动 1、定义 2、小组的职责 （1）针对公司工厂方针目标与现场发生的问题，拟定小 组活动计划。 （2）认真做好活动记录，建立活动台帐 （3）及时总结课题成果，参加成员发布会
其他厂规、员工守则等。
杰出班组长-日常管理
二、标准化
2、有关设备的标准 - 工艺设备管理标准 设备和选用与采购评估 设备的安装与测试 设备档案清册的建立与维持 设备维修、保养作业规模 设备的报废手续 - 工艺设备保养标准 设备机械、电机结构图 设备保养维修项目 常见设备故障的紧急处理对策 - 其他工、模、夹、治、量具的管理、保养、操作标准
杰出班组长-日常管理
二、标准化
- 作业指导书（WORD INSTRUCTION）或作业标准书 （SOPSTANDARD OF OPERATION PROCESS） - 制程/工序标准 - 产品标准工时表 - 工具布置标准 - 工作研究作业标准 - 工作改善七手法：防呆法、动作改善法、流程图法、五 五法、人机法、双手法、抽查法 - 不合格品管制作业标准 - 矫正与预防措施作业标准 - 品质/质量管制手法使用标准
杰出班组长-日常管理
二、标准化
3、有关材料的“标准” - 材料组成明细表（BOM，BILL OF MATERIAL） - 材料、半成品、成品品质/质量标准 - 领、退、辅料作业标准 - 产品转、调拨作业标准 - 成品入库作业标准 4、有关方法的标准 - 生产计划与管制作业标准 - 生产负荷分析 - 主生产排程与中生产排程的拟订 - 小生产排程的拟订及产量控制 - 批量转移与管理 - 管理项目：生产效率、稼动率、不良率/良吕率、缺料率等
杰出班组长-认知教育
一、认识企业 3、现代企业具备的要素： - 经营企业必须有计划 - 经营企业必须有组织 - 经营企业必须讲求效率 - 经营企业要创造利润 - 经营企业是要承担风险 4、近代企业的发展具有公共性、社会性、因此企业经 营欲想继续屹立不摇地发展，企业之经营管理者必须 向五方面负责，即：股东、员工、顾客、分包商、以 及社会；吾人称之为：“企业生存共同体”
二、可以运用的手法
1、工作改善七手法：防呆法、动作改善法、流程图法、 五五法、人机法、双手法、抽查法 2、QC七手法：要因分析图、层别法、查检表、柏拉图、 直方图、散布图、管制图
杰出班组长-管理技巧
一、何谓问题？ 二、面对问题的态度 三、解决问题模式（三大十三小）
1、三大步骤：发掘问题、分析问题、改善问题 2、十小步骤：问题定义、问题检讨、问题深化、问题界定、 原因分析、对策拟定、对策分析、实施追踪、效果确认、再 发防止。 3、问题定义： - 问题内容是什么（WHAT）？ - 是谁发现或发生在谁（WHO）？ - 何时发现/发生（WHEN）？ - 何处发现/发生（WHERE）？ - 如何发现（HOW）？
杰出班组长-认知教育
二、认识管理 1、何谓管理：它是一种方法、也是一种制度；是一 种科学，也是一种艺术。 方法：运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。 制度：管理的运行须要条理，这个条理则由众人制 定，由众人遵守。 科学：基于学术之研究，实务之验证，搜集整理成 若干的方法，而且此方法，即简易又有效（双效） 地取得预期的目标。 艺术：管理的执行，即没有太多异常情况，也没有 完全的一成不变，管理的掌握与拿捏，端赖管理者 的巧妙运用。
杰出班组长培训课程
杰出班组长
班组是企业的细胞
班组管理是企业管理的基础
班组工作是企业一切工作的落脚点
杰出班组长-绪论
一、班组长的定义 班组是为了共同完成某项生产（工作）任 务，而由一定数量的操作人员或工作人员在 有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上 所组成的一个工作集体。 班组长是班组中的生产、行政负责人，一 般由现场/车间主管指派或由群众选举经现 场/车间主管批准产生。
杰出班组长-管理技巧
三、解决问题模式
4、问题检讨： - 为什么是问题（WHY）？影响、标准 - 程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH） - 观察 - 收集客观数据 5、问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图 6、问题确认、界定：查检表；治标，治本问题 7、原因分析：要因分析、柏拉图、系统图 8、对策拟定：脑力激荡—原因排除 9、对策分析：决策矩阵法、多数表决法 10、实施追踪：甘特图 11、效果确认：柏拉图 推移图 12、再发防止：标准化、模式化
杰出班组长-提案改善与小组活动
1、意义：全体员工拥有改善问题的意识与意愿，针对自我本身相关的 工作与业务，有效地运用改善的手法工具，经特定的组织加以审议其 可行性，评价其可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场 所予以表扬。 2、提案改善的目的： 以期达到集合众智，群策群力，进而改善公司的经营体质，强 化P、Q、C、D、S、M为目标。 3、提案改善的基本原则 A、改善以不浪费为原则 B、放弃古板的作法与守旧的观念 C、失败应立即改善 D、不替失败找借口，应先研究成功之道 E、不要辩解，绝不满足现状 F、不良发生时，立即检讨改善对策 G、没有遇到困难，就不会想出好的对策
杰出班组长-日常管理
二、标准化
- 小组问题分析与解决作业标准 - 提案改善作业标准 - 量化管理作业标准 5、有关环境的标准 - 厂区、设备布置图 - 6S作业标准
三、教育训练与学习
1、新进人员教育训练 2、在职人员训练与学习 3、上岗前一分钟训练与学习 - 训练/学习主题 - 重点提示/心得分享
杰出班组长-认知教育
二、认识管理 2、管理循环：PDCA与SDCA
- Plan - Do - Check - Action
进改 A P C D A S C D 时 间
A P C D
A S C D
- Standardize - Do - Check - Action
杰出班组长-认知教育
二、认识管理 3、管理上的『WHY/为什么』 - 管理强度『意识』！肯问、会问、常问『WHY/ 为什么』 - 『视』- 『看』= 『WHY/为什么』 - 熟练的无能 - 自我挑战 4、管理逻辑6W3H - FOR/TO/WHOM，为了谁/给予谁/谁的（WHOSE） - WHAT，这是什么（手段） - WHY，为什么（目的）
杰出班组长-绪论
四、班组长的基本职能（二）
日常管理 方法管理
环境管理
机能管理 质量管理
成本管理
交期管理 安全管理
Hale Waihona Puke 杰出班组长-绪论五、班组长的基本职能（三）
问题排除 发掘问题
分析问题
改善问题 领导统御 团队沟通能力训练 问题员工处理 提案改善与小组活动 自我成长与前途规划 人际关系
杰出班组长-认知教育
杰出班组长-认知教育
三、角色与自我认知
阶层名称 功能/职能 创业精神与经营理念 远景/愿景（VISION）规划 方针/目标的拟定 策略/战略策划 企业诊断与审查（REVIEW） 作业模式/流程规划 部门职责与权责划分 机能规划 作业活动稽核 作业教导 任务贯彻 异常排除 作业执行 自我检查 管理模式
杰出班组长-领导统御
一、协调：乃指管理人员为顺利执行工作岗位上工作，而对某一 特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，藉以保持双方的和 谐与均衡。简言之，协调的意义，不仅包括目标与状况的共有 与共识，且包含问题意识与职务意识的鼓舞，及士气的提升。 二、管理者与人事问题 三、人事问题的处理 1、列举证据 2、提出问题 3、寻找原因 4、掌握核心原因 5、目的明确 6、决定处理方法（使用5W1H） 7、进行处理 8、确认
经营层
PCP
管理层
PDCA SDCA
监督层
D-CAPA
作业层
CDC
杰出班组长-日常管理
一、日常管理的意义 1、根据科学方法分析、讨论所按规定、审议、核准之 “ 标准（STANDARD）； 2、实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量 的确保，作业动作的经济化，工作环境的维持； 3、持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。 二、标准化（STANDARDIZATION） 1、有关人员的标准 - 组织架构及组织图 说明“指挥链” 说明谁对谁负责 - 工作说明书
一、认识企业 1、企业的意义：其原意指具有冒险与进取及创造的精 神，英文是Enterprise。是工业（Industry）和商业 （BUSINESS）的总称，也就是以工业为基干，将原物加 工使其改变形状性质，以科学方法扩大生产、扩展市场， 达到销售的目的，再以商业的手段，直接、间接供应货 物（GOODS）或劳务（SERVICES），以满足消费者的需 求。 2、管理大师—彼得/杜拉克（Peter Drucker）：企业 机构是社会的器官，它的目的是创造一位顾客、行和创 新。
杰出班组长-个人职业生涯规划
一、个人发展方案 二、自我成长的基本性问题 1、我现在所处的工作现况是什么？ 2、我未来（三至五年亦或五至十年或十年以后） 希 望所处的工作状况是什么？ 3、我如何达成我的目标？ 三、助力、阻力分析 四、职业生涯生命期