海氏岗位评价评分表
海氏岗位价值评估法教程、数据表及案例解析
海⽒岗位价值评估法教程、数据表及案例解析⽬录⼀、概述 (2)⼆、各要素的评价分级标准 (3)（⼀）知识⽔平技能技巧 (3)1、专业知识⽔平划分等级： (3)2、管理技能划分等级： (4)3、⼈际技能划分等级： (4)（⼆）解决问题的能⼒ (5)1、思维环境的等级划分： (5)（三）承担的职务责任 (6)1、⾏动的⾃由度等级划分： (6)2、职务责任 (6)3、职务对后果形成的影响： (6)三、各个要素级别的分值 (7)1、知识技能⽔平分数对应表 (7)2、解决问题的能⼒分数对应表 (8)3、承担的职务责任分数对应表 (8)四、权重分配 (9)五、⽤海⽒职位评价系统对岗位进⾏岗位评价举例 (10)1、知识技能⽔平评价 (10)2、解决问题能⼒的评价 (10)3、职务责任的评价 (11)六、说明 (12)海⽒岗位价值评估法⼀、概述海⽒岗位价值评估法是国际上使⽤最⼴泛的岗位价值评估模型，即根据每个岗位的知识技能⽔平、解决问题能⼒和承担的职务责任三个要素，来综合计算⼯作岗位的价值。
其中知识技能⽔平、承担的职务责任两个要素的评估分和最后得分都是绝对分数，⽽解决问题能⼒的评估分是相对分(百分数)，岗位最红评价得⼆、各要素的评价分级标准（⼀）知识⽔平技能技巧知识⽔平技能技巧有三个⼦因素：专业知识⽔平、管理技能、⼈际技能。
1、专业知识⽔平划分等级：对该岗位要求从事的职业领域理论、实际⽅法与专门知识的理解。
该⼦系统2、管理技能划分等级：3、⼈际技能划分等级：（⼆）解决问题的能⼒思维环境：思维是否可从他⼈处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
1、思维环境的等级划分：（三）承担的职务责任三个⼦因素：⾏动的⾃由度、职务责任、职务对后果的影响。
1、⾏动的⾃由度等级划分：2、职务责任3、职务对后果形成的影响：三、各个要素级别的分值海⽒三要素评估法对各要素的不同级别给出了对应的分值，评估时只要确定各个要素及其⼦要素所处的级别，再根据下⾯的分数对应表查找对应的分值。
海氏岗位评估方法指导表
海氏工作评价系统简介
海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏认为，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
评价关键：从事该岗位的工作，需要什么样的专业知识或者需要什么样的技术技能。
管理技巧评分等级说明
技巧的水平（深度）。
人际关系技巧评分等级说明
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
维度二解决问题的能力
评价关键：遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的
案例中获得指导。
维难度：无先例的。
评分：87%
维度三：承担的职务责任
行动自由度评分等级说明
评价关键：公司出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。
职务对后果形成所起到的作用评分等级说明
评价关键：公司出现问题了。
该岗位是起到直接作用还是间接作用。
海氏评分表
举例：海氏职务分析指导图表（之三）承担的职务责任1、职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。
如下表横轴所示。
职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。
包括以下三个衡量因素：第一级：后勤性作用，只提供一点信息或偶然性服务。
第三级：分摊性作用，与其它职务共同负责工作结果，与本企业内部其它部门的或企业外部的别人合第四级：主要作用，本职务承担主要责任，独立承担或虽有其它职务参与，但其它职务是次要的。
第二级：咨询性作用，提出意见或建议，补充、解释与说明或有一定贡献。
评分：对打字员班长（职务A）、高级设计工程师（职务B）和地区销售经理（职务C）进行评分。
1、打字员班长行动自主程度颇小，属第3级（标准化的），但因他是一个班的管理者，所以其作用是第4级（主要的），不过他对经济结果责任属第1级（微小的），所以职务A 的职务责任评分为66分；2、高工的行动自主程度不算太高，属第4级（一般性规范的），对后果形成所起作用较高，属第4级（主要的）或第3级（分摊的），经济结果则属局部性影响，为第2级（略有的），所职务B 评分为115；3、地区销售经理是地区负责人，三方面要求都较高，其自主程度、作用与责任分别定为第6级（受到方向性指导）、第4级（主要的）和第3级（中等的），所以职务C 总体评分为350。
2、职务对结果的作用，分为四级，如下表横轴所示。
3、行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。
如下表纵轴所示。
为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。
如下表横轴所示。
：别人合作。
的。
，属第3级（标准化的），但因他是一个班的管理者，所以其作用是第果责任属第1级（微小的），所以职务A的职务责任评分为66分；，属第4级（一般性规范的），对后果形成所起作用较高，属第4级经济结果则属局部性影响，为第2级（略有的），所职务B评分为115；三方面要求都较高，其自主程度、作用与责任分别定为第6级（受到方第3级（中等的），所以职务C总体评分为350。
海氏(hay)职位分析法_介绍、实践与评价
2020/8/26
7
一般方法存在的缺陷
在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和
权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化
海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。
和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？
海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采 用了海氏分析法。
内部 培训
意锐 · 管理顾 eray con问sulting
海 氏（Hay）职 位 分 析 法
——介绍、实践与评价
刘鹏 LP@
2020/8/26
-今日主题海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践 海氏分析法打分练习 关于海氏分析法的两个经验之谈
等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共5等。
打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。
举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销 售员
2020/8/26
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人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。
2020/8/26
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专业知识技能
专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。
海氏岗位评估法
海氏(Hay Group)岗位评估法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏岗位评估表-概述说明以及解释
海氏岗位评估表-概述说明以及解释1.引言1.1 概述:海氏岗位评估表是一种专业的人力资源管理工具，旨在帮助企业对员工在特定岗位上的表现进行评估和管理。
通过这种评估表，企业可以客观地了解员工的工作表现和能力水平，从而有效地制定培训计划、晋升机制和薪酬激励政策。
海氏岗位评估表不仅可以帮助企业更好地了解员工的业绩表现，还可以帮助员工清晰地了解自己在岗位上的优势和不足之处，以便及时调整和提升自身能力。
在竞争日益激烈的市场环境下，企业需要借助科学的评估工具来提高员工的绩效，以保持竞争力和持续发展。
综上所述，海氏岗位评估表在现代企业管理中起着重要的作用，不仅可以促进员工个人的职业发展，也可以提高企业整体绩效，是现代企业管理中不可或缺的一部分。
1.2 文章结构文章结构部分的内容如下：文章结构部分旨在介绍本文的框架和组织方式，以便读者能够更好地理解整篇文章的内容安排。
本文包括引言、正文和结论三个主要部分。
在引言部分，将简要介绍海氏岗位评估表及其重要性；在正文部分，将详细探讨海氏岗位评估表的介绍、优点和应用范围；在结论部分，将总结海氏岗位评估表的重要性，展望未来的发展方向，并进行总结性陈述。
通过这样清晰明了的结构安排，读者可以更好地跟随文章的脉络，理解作者的观点和论证。
1.3 目的海氏岗位评估表的主要目的在于帮助企业有效评估员工在工作岗位上的表现和能力，同时也能够为员工提供清晰的职业发展方向。
通过对员工各方面能力和素质的全面评估，海氏岗位评估表可以帮助企业更好地安排人员，提高员工的工作效率和生产力。
此外，海氏岗位评估表也可以作为员工绩效评估的重要依据，从而激励员工积极进取，提高工作绩效和自我成长。
通过定期使用海氏岗位评估表，企业可以及时发现员工的不足之处，为员工提供相应的培训和发展机会，从而实现员工和企业共同成长的目标。
因此，海氏岗位评估表的目的是促进员工和企业之间的良性互动，实现双赢局面。
2.正文2.1 海氏岗位评估表介绍海氏岗位评估表是一种用于评估员工在组织中所担任岗位的工作绩效和能力的工具。
合益(Hay)岗位评估
● 思维难度：指思维的复杂程度。 思维难度的等级划分：
重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的
特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案
230
264
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304
350
350
400
460
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700
400
460
对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理 会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经
论和原则基本理解
理
通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学 人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、
理论
法律等方面）
精通理论，原则和综合技术 在综合技术领域成为公认的专家
即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程， 来获得最终的产出“应负责任”。
对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进 行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知 能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分 和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问 题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得 分后才是绝对分。
岗位评估评分表(海氏·正式)
岗位评估主分表
岗位 表1 总经理 副总经理 总经理助理 执行总监 粮油业务员 轮换业务员 期货操作员 信息员 经营内勤 仓储管理部经理 仓储管理部副经理 仓储管理部经理助理 计量员 保管员 油脂化验员 码头操作员 油泵、管道操作员 设备设施维保员 文档保管员 绿化员 表2 表3 X 岗位 仓储驾驶员 炊事员 保洁员 财务部经理 财务部副经理 贸易会计 储备会计 出纳 综合管理部经理 档案管理员 人力资源管理员 网络主管 法务专员 行政文书 行政助理 前台 行政驾驶员 业务拓展部经理 业务拓展部副经理 拓展主管 营销主管 拓展业务员 营销业务员 张家港办事处主任 业务员 内勤 办事处驾驶员 表1 表2 表3 X
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33
2pd
注：级别按“竖－竖－横“的对应代码填写
承担的职务责任 分数 12 1840
初始分权重
选择权重
初始得分 知识技能 职务责任 知识技能 职务责任 权重判断 最终得分 与解决问 与解决问 占比 占比 题占比 题占比 67 4640 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 82% 60% 18% 40% 70% 60% 30% 40% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 错误 yes 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 错误 2416
2pd 2sc 1RB 2PE 2PD 2PE 2SC
92 子公司环境可靠性工程部
检测组 93 子公司环境可靠性工程部
A3C A2C A1A A3A B3C B2C
132 115 57 76 175 152
BC BB AA BB BD BD
19% 16% 10% 16% 22% 22%
25 18 6 12 39 33 0
396 252 99 469 365 366 238 724 594 0
71% 54% 67% 68% 68% 58% 76% 58% 61%
29% 46% 33% 32% 32% 42% 24% 42% 39%
30% 70% 70% 70% 70% 30% 70% 30% 40%
70% 30% 30% 30% 30% 70% 30% 70% 60% 100%
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115 115 33 152 115 152 57 304 230
行政部总监 行政管理师 总务管理师 行政专员 采购员 前台文员 保安员 保洁员 驾驶员 厨师 帮厨 行政主管（子公 司） 财务总监 财务经理 财务主办 成本会计 往来会计 出纳 财务经理（子公 司） 成本会计（子公 司） 往来会计（子公 司） 出纳（子公司） 品质保证部总监 品保专员 品保经理（子公 司） 品保专员（子公 司） 信息管理部经理 IT工程师 IT管理员 流程管理工程师 审计部经理 审计专员 销售部经理 大客户部经理 销售主办 销售员 电磁兼容工程部主 任 电磁兼容工程部副 主任 实验室助理 B3C B1C A3B 175 132 100 CE CE AC 38% 33% 16%
A3E A2C a1A a3e a2e A3D A2D B3E B2E
230 115 57 230 200 175 152 304 264
BD BC Bb cf be BD BC CF CF
22% 19% 16% 38% 25% 22% 19% 38% 38%
51 22 9 87 50 39 29 116 100 0
132 66 19 200 132 200 152
406 269 93 481 340 419 342 0
67% 75% 80% 58% 61% 52% 56%
33% 25% 20% 42% 39% 48% 44%
40% 70%
60% 30% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
岗位部门
岗位名称
级别 a1A
分数 50 1400
总经办 总经办 总经办 营销中心 营销中心市场推广部 营销中心市场推广部 营销中心市场推广部 营销中心销售管理部 营销中心销售管理部 营销中心投诉处理组 营销中心投诉处理组 研发中心 研发中心 研发中心 研发中心 研发中心 研发中心产品部 研发中心产品部 运营中心 运营中心运营管理部 运营中心运营管理部 运营中心运营管理部 运营中心外联部 运营中心外联部 运营中心外联部 运营中心外联部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 子公司人资行政部 子公司人资行政部
检测组主管 测组 子公司电磁兼容工程部检 检测工程师 测组 子公司电磁兼容工程部检 检测技术员 测组 子公司电磁兼容工程部整 整改组主管 改组 子公司电磁兼容工程部整 整改工程师 改组 子公司电磁兼容工程部案 案件组主管 件组 子公司电磁兼容工程部案 案件工程师 件组 子公司产品安全检测工程 产品安全检测工程 部 部主任 子公司产品安全检测工程 产品安全检测工程 部 部副主任 子公司产品安全检测工程 实验室助理 部 子公司产品安全检测工程 检测组主管 部检测组 子公司产品安全检测工程 检测工程师 部检测组 子公司产品安全检测工程 检测工技术员 部检测组 子公司产品安全检测工程 案件组主管 部案件组 子公司产品安全检测工程 案件工程师 部案件组 子公司环境可靠性工程部 环境可靠性工程部 主任 子公司环境可靠性工程部 环境可靠性工程部 副主任 子公司环境可靠性工程部 实验室助理 检测组主管 检测工程师 检测技术员 报告工程师 理化检测工程部主 任 理化检测工程部副 主任 实验室助理 样品拆分工程师 样品拆分技术员 有机分析组主管 有机分析工程师 有机分析技术员 无机分析组主管 无机分析工程师 无机分析技术员 XRF扫描组主管 XRF扫描工程师 XRF扫描技术员 物理检测组主管 物理检测工程师 物理检测技术员
A2B
87
AC
14%
12 0 0 0 0 0 0 0
1SD
115 子公司商务部开案及样品
组 116 子公司商务部开案及样品 组 117 子公司商务部开案及样品 组 118 子公司商务部客户服务组
119 子公司商务部客户服务组 120
子公司商务部外联组
121 子公司理化部检测工程部
b3c
175
bcБайду номын сангаас
19%
1SE 1SE 1SB 2se 1se 1PE 1CD 2PF 2SF
b3d a3d A2A B3D A3D B3C B2C
230 175 66 230 175 175 152
bc bb AB BD BC CC CC
19% 16% 12% 22% 19% 25% 25%
44 28 8 51 33 44 38 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 152 57 442 328 173 55% 54% 67% 45% 46% 33% 30% 40% 30%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 70% 60% 70%
错误 错误 yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes yes 56 268 210 170 144 339 284 0 189 162 19 200 132 200 152 0 100 66 16 66 132 100 0 66 132 132 100 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 67 44 16 2PE 2SE 1CD
74 子公司电磁兼容工程部检 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91
1PD 1PC 1CA 1PC 2PD 2SD
94 子公司环境可靠性工程部 95 子公司环境可靠性工程部 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112
子公司理化检测工程部 子公司理化检测工程部 子公司理化检测工程部 子公司理化检测工程部 子公司理化检测工程部 子公司理化检测工程部有 机分析组 子公司理化检测工程部有 机分析组 子公司理化检测工程部有 机分析组 子公司理化检测工程部无 极分析组 子公司理化检测工程部无 极分析组 子公司理化检测工程部无 极分析组 子公司理化检测工程部 XRF扫描组 子公司理化检测工程部 XRF扫描组 子公司理化检测工程部 XRF扫描组 子公司理化检测工程部 子公司理化检测工程部 子公司理化检测工程部
100 66 16 66 132 100
257 199 79 154 346 285 0
61% 67% 80% 57% 62% 65%
39% 33% 20% 43% 38% 35%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
66 132 132 100 12
180 340 346 253 75 0 0 0 0 0 0 0 0 0
A3B B3C B3C A3C A1E
100 175 175 132 57