海氏评价法职位评价法模板
海氏岗位评价技术运用(修正版)
»ª ð » 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
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践和理论的精通。
H. 权威的专门技术： 对科学知识或某种学科特殊的、无比的精通。
智能水平子因素之二：管理技巧和要求
指在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种
职能，并使之一体化的技巧。这种技巧既可以执行性的应用，也可
以商议性的运用，还涉及组织、计划、执行、监控和评价职能的综 合运用。它分为以下几个等级： 起码的 相关的 多样的 广博的 全面的
付起来不太容易，需要最高一级即关键性人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为175
»»»»»» » ð ª » » ù ± ¾ µ Ä 50 Ò µ Î ñ Ë ® 57 Æ ½ 66 »»» 66 »»» 76 » » 87 » § »»» 87 » »»» 100 » » 115 »»» 115 ¬ ¨ »»» 132 » » 152 » » ð ª »» 152 » ¬ ¨» » 175 » » 200 » » ë » «» 200 » ð ¬ ¨» » 230 » » 264 » é »» ¨» 264 ¬ ¨» » 304 » 350 » ¨» » 350 ¬ ¨» » 400 » 460 »» ì »»»»» î »»» »»» » » ð » »»» »» »» ò » ð ª » »» »» ò » ð ª » »» »» ò » ð ª » »» 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 »» ò » ð ª » 152 152 175 175 200 200 200 200 230 230 264 264 264 264 304 304 350 350 350 350 400 400 460 460 460 460 528 528 608 608 608 608 700 700 800 800 800 800 920 920 1056 1056 1056 1056 1216 1216 1400 1400 »»» »» 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 »» ò 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 600 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840
海氏职务分析法 ——案例
下山型
• 11.采购员 • A=87 B=29% C=66 • 87+87×29%+66=178.23
62.79%
37.03%
下山型
• 12.仓库保管员 • A=76 B=14% C=43 • 76+76×14%+43=129.64
66.83% 33.17%
下山型
• 13.设备部经理 • A=460 B=33% C=230 • 460+460×33%+230=841.8
海氏分析法的三要素
知识水平 技能技巧 解决问题 的能力
承担的 职务责任
海氏职位分析法步骤
分析每个职 位的三要素
在参照表格 中选出数字
根据公式 计算得分
分数计算公式
1 2 3
查知识水平表 得分A
查解决问题的能力表 百分数B
查承担的职务责任表 得分C
职位评价得分=A＋A×B+C
职务形态的构成
• “职务形态构成”形状主要取决于技能和解决问题的能力两因 素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 • 根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、 “平路型”，两组因素的权重分配界线分别约为（40％+60 ％）、（70％+30％）、（50％+50％）。
下山型
• 5.财务部经理 • A=460 B=25% C=400 • 460+460×25%+400=975
58.97%
41.03%
下山型
• 6.会计 • A=304 B=19% C=100 • 304+304×19%+100=461.76
78.34% 21.66%
海氏法岗位价值评估理论、方法及模型
海氏法岗位评估模型海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。
很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。
海氏工作评价法又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华．海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
其实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
操作流程第一步：标杆岗位的选取规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
标杆岗位选择有三个原则：1.够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；2.好用（岗位可以进行横向比较）；3.中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。
注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取。
第二步：准备好标杆岗位的工作说明书工作说明书（工作分析表）是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。
没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。
而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。
第三步：成立专家评估小组评估小组的人员由外部专家与内部测评人员两部分组成。
1.企业外部专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。
2.企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。
企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。
海氏职位评价法表格
海氏职位评价法表格
海氏职位评价法（Hay Job Evaluation Method）是一种用于评
价和比较不同职位的工具。
它基于职位的工作内容、责任和能力要求来进行评估，并根据这些因素给予职位一个相对的价值。
以下是海氏职位评价法的表格示例：
职位标题：_____________________
因素 | 解释和要求 | 初始化 | 精通 |
发展 | 能力 | 难度 | 责任
--------|------------------------------------------|--------|-------|--------|-------|------|------
1 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 |
2 |
3 |
4 |
5 | 6
2 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 |
3 |
4 |
5 | 6
3 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 |
4 |
5 | 6
4 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 | 4 |
5 | 6
5 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6
通过对每个因素进行评分，并总结各项得分，可以得出一个相对的职位价值评估结果。
海氏职位评价法可以帮助组织制定合理的职位薪酬激励方案，并提供职位之间的比较参考。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、岗位背景和职责描述海氏职位评估法是一种用于评估岗位价值和确定薪酬水平的方法。
在进行岗位评估时，需要详细描述岗位的背景和职责，以便能够准确评估岗位的价值。
1. 岗位背景岗位名称：销售经理所属部门：销售部汇报对象：销售总监下属人数：10人工作地点：北京市2. 岗位职责- 制定销售策略和目标，确保公司销售业绩的实现；- 管理销售团队，指导和培训销售人员，提高团队整体销售能力；- 负责与客户进行沟通和谈判，建立并维护良好的客户关系；- 分析市场情况，制定市场营销计划，提出市场推广策略；- 监控销售数据和业绩指标，及时调整销售策略，确保销售目标的完成；- 参预制定销售预算，控制销售成本，提高销售利润率；- 协调与其他部门的合作，共同推动公司整体销售业绩的提升。
二、岗位要求岗位要求是指担任该岗位所需的能力、知识和经验等方面的要求。
根据海氏职位评估法的原则，岗位要求应与岗位职责相匹配。
1. 教育背景- 本科及以上学历，市场营销、商务管理等相关专业优先。
2. 工作经验- 具备5年以上销售管理经验，有团队管理经验者优先；- 熟悉销售流程和市场营销策略，有成功的销售业绩；- 具备跨部门协作经验，能够有效推动团队协作。
3. 技能要求- 具备良好的沟通和谈判能力，能够与客户建立良好的合作关系；- 具备团队管理能力，能够指导和培养下属，提高团队整体销售能力；- 具备市场分析和市场营销策划能力，能够制定有效的市场推广策略；- 具备数据分析能力，能够监控销售数据和业绩指标，及时调整销售策略。
4. 个人特质- 具备良好的抗压能力和执行力，能够在高压环境下保持良好的工作状态；- 具备积极主动的工作态度和团队合作精神；- 具备良好的学习能力和适应能力，能够不断学习和适应市场变化。
三、岗位评估岗位评估是根据岗位的背景、职责和要求，对岗位进行综合评估，确定岗位的价值和薪酬水平。
1. 岗位价值根据岗位的职责和要求，销售经理岗位的价值主要体现在以下几个方面：- 对公司销售业绩的直接影响：销售经理负责制定销售策略和目标，并管理销售团队，直接影响公司的销售业绩。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准引言概述：海氏职位评估法是一种常用的岗位评估方法，通过对岗位的要求进行评估，确定岗位的价值和薪酬水平。
本文将从四个方面介绍海氏职位评估法的岗位评估标准。
一、岗位的工作内容1.1 工作职责：详细描述岗位的工作职责，包括具体的任务和工作目标。
1.2 工作难度：评估岗位所需的技能和知识水平，以及工作的复杂性和难度。
1.3 工作环境：考虑到岗位所处的工作环境，如工作压力、工作时间和工作条件等。
二、岗位的知识和技能要求2.1 学历要求：根据岗位的特性确定所需的学历背景，如本科、硕士或者博士等。
2.2 专业知识：列举岗位所需的专业知识，包括相关学科的理论和实践知识。
2.3 技能要求：分析岗位所需的技能，如沟通能力、团队合作能力和问题解决能力等。
三、岗位的责任和权力3.1 决策权力：评估岗位的决策权力范围，包括对预算、人员和项目等方面的决策权力。
3.2 责任范围：明确岗位的责任范围，包括对工作结果和团队成员的管理责任。
3.3 影响力：评估岗位对组织内外部的影响力，如对业务发展和客户关系的影响力。
四、岗位的工作条件和薪酬水平4.1 工作时间：考虑到岗位的工作时间安排，包括是否需要加班和是否需要出差等。
4.2 工作环境：评估岗位的工作环境，包括工作地点、工作设施和工作氛围等。
4.3 薪酬水平：根据岗位的价值和市场薪酬水平确定岗位的薪酬范围。
综上所述，海氏职位评估法的岗位评估标准主要包括岗位的工作内容、知识和技能要求、责任和权力以及工作条件和薪酬水平。
通过对这些方面的评估，可以准确确定岗位的价值和薪酬水平，为组织的人力资源管理提供参考依据。
对于员工来说，了解岗位评估标准也有助于他们了解自己的职责和发展方向，提高工作能力和职业发展。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、引言海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估方法，用于确定不同岗位之间的相对价值和工资水平。
本文将根据海氏职位评估法，为岗位评估标准提供详细说明，以确保评估的准确性和公正性。
二、评估标准1. 岗位描述岗位描述应包括岗位名称、部门、汇报关系、工作职责和要求等信息。
描述应准确反映岗位的性质和职责，以便评估者能够全面理解岗位的要求。
2. 知识和技能评估岗位所需的知识和技能，包括学历要求、专业背景、技能要求等。
评估者应根据岗位的特点和要求，对知识和技能进行评估，并给出相应的分值。
3. 经验要求评估岗位所需的工作经验要求，包括相关行业经验、管理经验等。
评估者应根据岗位的复杂性和难度，对经验要求进行评估，并给出相应的分值。
4. 决策自由度评估岗位在决策方面的自由度，包括决策的范围、影响力等。
评估者应根据岗位的决策权和责任，对决策自由度进行评估，并给出相应的分值。
5. 监督和指导评估岗位对下属的监督和指导程度，包括团队规模、管理范围等。
评估者应根据岗位的管理职责和要求，对监督和指导程度进行评估，并给出相应的分值。
6. 人际关系评估岗位所需的人际关系能力，包括与同事、上级、下属和客户的沟通和合作能力。
评估者应根据岗位的沟通和合作要求，对人际关系能力进行评估，并给出相应的分值。
7. 岗位复杂性评估岗位的复杂性，包括任务的复杂性、技术难度等。
评估者应根据岗位的复杂性和难度，对岗位复杂性进行评估，并给出相应的分值。
8. 岗位影响力评估岗位对组织和业务的影响程度，包括岗位的战略性、业务关键性等。
评估者应根据岗位的影响力和重要性，对岗位影响力进行评估，并给出相应的分值。
9. 岗位贡献评估岗位对组织目标和业绩的贡献程度，包括岗位的目标设定、业绩评估等。
评估者应根据岗位的贡献程度，对岗位贡献进行评估，并给出相应的分值。
三、评估过程1. 收集信息评估者应与岗位相关人员进行面谈，收集岗位描述、工作职责和要求等信息，以便全面了解岗位的特点和要求。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、岗位背景和职责描述海氏职位评估法是一种用于评估岗位价值和确定岗位薪酬的方法。
该方法基于岗位的知识、技能、责任和工作条件等因素进行评估，旨在确保岗位的薪酬公平和合理。
1. 岗位名称：根据公司内部职位命名规范，给出岗位的名称。
2. 岗位级别：根据公司内部职位级别划分标准，确定岗位的级别。
3. 岗位背景：描述该岗位的背景和所处部门的相关信息，包括部门名称、部门职能和组织结构等。
4. 岗位职责：列出该岗位的主要职责和任务，包括但不限于：- 负责制定和执行公司的职位评估政策和流程。
- 收集和分析岗位相关的数据和信息，包括岗位描述、工作要求和薪酬水平等。
- 使用海氏职位评估法对岗位进行评估，确定岗位的价值和薪酬水平。
- 参与制定公司的薪酬体系和薪酬政策，确保薪酬公平和合理。
- 提供岗位评估和薪酬方面的咨询和支持，解答员工和管理层的相关问题。
- 维护和更新岗位评估和薪酬数据，确保数据的准确性和完整性。
- 参与岗位调整和薪酬调整的决策过程，提供相关的数据和分析报告。
二、岗位要求和能力标准岗位要求和能力标准是评估岗位价值的重要因素，它涵盖了岗位所需的知识、技能、经验和背景等要素。
1. 教育背景：描述岗位所需的教育背景和学历要求，包括但不限于本科、硕士、博士等。
2. 工作经验：描述岗位所需的工作经验要求，包括但不限于相关行业经验、管理经验和项目经验等。
3. 技能要求：列出岗位所需的技能要求，包括但不限于沟通能力、团队合作能力、问题解决能力和分析能力等。
4. 知识要求：列出岗位所需的专业知识和领域知识要求，包括但不限于财务知识、市场知识和法律法规知识等。
5. 职业素养：描述岗位所需的职业素养和个人品质要求，包括但不限于责任心、积极性和适应能力等。
三、工作条件和环境要求工作条件和环境要求是评估岗位价值的另一个重要因素，它涵盖了岗位的工作时间、工作地点和工作环境等要素。
1. 工作时间：描述岗位的工作时间安排，包括但不限于正常工作时间、加班要求和轮班制度等。
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海氏评价法职位评
价法
海氏评价法——职位评价法
背景: 50年代初, Edward N. Hay与Dale Purves 共同开发了指导图表法。
这也是当前使用最多的职位评价方法之一。
它基本综合了评分法和要素比较法的特点, 主要用于管理的、专业的和技术的岗位, 在30多个国家中运用。
Hay的指导图表同时具有标准化和个性化的特征。
标准化体现在要素和子要素对企业的普遍适用性上, 而个性化的含义则是能够根据企业的复杂程度和规模大小, 相应扩展或缩减要素等级的数量。
指导图表中有关的次要素分值被分成不同的等级, 每个等级的重要程度以15%的递增率递加。
海氏认为, 各种工作职位虽然千差万别、各不相同, 但无论如何总有共性, 也就是说, 任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素, 她认为最一般地能够将之归结为三, 即智能水平、解决问题能力和风险责任。
指导图表使用三个要素来评价工作
( 1) 知识技能( KH) 人际关系技巧、专业技能、管理技巧( 2) 解决问题( PS) ( 3) 责任( AC) PS点数 = KH点数 × PS查表得分
×100%。
这三个要素被认为是所有岗位共有的, 它们都须参考一系列因素或子要素来阐明, 在指导图中有关于这些要素和子要素的准确定义。
作为这套方法的主要创立者之一, Ned Hay之因此把它命名为指导图表法, 就是因为它能够经过指导评价者给每项要素打分来评价工作。
知识技能图( KH) 包括3个子要素。
纵栏中的子要素描述了完成工作所需要的知识的广度与宽度; 横栏描述了对计划、组织、监督、控制等管理技能的运用; 同时在横栏中还包含有第三个子要素—人际关系技巧。
每个子要素分为不同等级。
解决问题能力图( PS) 包括2个子要素, 纵栏代表思维环境, 横栏代表思维面临的挑战。
同样, 子要素各等级用大写字母或序号代表。
责任图( AC) 包括三个子要素, 纵栏测量行动的自由度, 横栏测量该职位的重要性, 同时横栏中又含有对工作影响力的测量标准。
子要素各等级用大写字母或序号代表。
其中职位重要性能够借助于Hay编写的职责重要性指数表( AMI) 来填写, AMI类似于消费价格指数, Hay公司每年都会对其进行修改, 1999年的AMI为5.0.
知识技能, 是各种能力和技术的总和, 时为较好地完成工作而学到的, 包括三个子要素:
专业知识, 从最基础最简单的知识和工作程序开始, 一直到专业的权威的知识技能。
一个职位能够需要有关许多领域的几种知识技能, 也能够只需要有关一个领域的很多种知识技能。
这个子要素就是用来衡量和比较不同职位所需要的知识技能总量的差别: 有多少领域的多少知识技能被需要?
管理技能, 管理职能中所需要的各种功能( 营运、支持、行政管理) 。
这一技能能够是咨询性质的, 也能够是执行性的( 包括组织、计划、执行、控制、和评价)
人际关系, 在人际关系领域中主动积极的、实际的、面对面的交往技巧
解决问题, 关于”解决问题能力”, 与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关, 海氏评价法将之看作是”智能水平”的具体运用, 因此以智能水平利用率( %) 来测量。
进一步分为两个层面:
思维环境, 描述进行思维过程的自由程度, 其限制条件能够来自于组织外部( 自然规律、科学规律、商业法则等) , 也能够来自于组织内部( 组织目标、使命、政策、流程、实践等) , 也就是说, 按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力, 分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级。
思维难度, 描述在下结论、做决策、提供答案或发现新问题时对思维能力的要求, 按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。
责任, 对行为及其后果的解释, 包括三个子要素:
行为自由度, 受控制和指导的程度。
这与组织中已经建立起的一系列功能有关( 组织结构、人事政策、流程、系统等)
影响力, 工作性质和工作内容对最终结果的影响力, 范围可由非常直接到非常间接。
重要性, 衡量组织在多大程度上受职位的影响。
这种影响能够经过
量化的指标来表示( 例如以1965年为基准的货币数字) , 也能够经过一系列形容词来说明。
无法计量的意义为, 关系并不十分确定, 或太小以至于能够忽略。
AMI: 1995年为4.60, 1996年为4.70
( 二) 运用Hay评价工作
了解了Hay的指导图表法系统的基本内涵后, 下面我们就用指导图表来对程序分析主管这一职位进行评价。
我们能够经过这个过程来掌握Hay的这套职位评价方法, 而且能够对职位评价的质量检验技术有所了解
( 1) 第一步: 熟悉指导图表
在初用时, 评价者需要理解指导图。
使用过要素比较法的工作人员可能会对指导图表中的三个要素比较熟悉。
如果没有接触过要素比较法, 就需要认真理解图中的要素与子要素。
正确运用指导图表是建立在对这些要素和子要素的客观分析基础之上的。
( 2) 第二步: 审查工作
阅读职务说明书, 详尽地了解工作的内容、工作要求或工作规范、对任职者绩效水平的期望、工作对组织的适应程度、以及环境因素对任职者绩效的影响。
( 3) 第三步: 学会使用”+”和”-”
KH图与AC图各包括3个要素, PS图包括2个要素, 每个要素又分为若干等级, 经过将工作与各要素的具体描述相对照, 评价者需要选出最要素, 必要时做出记号以便于进行下一步工作。