IPE海氏与美世国际职位评估法
职位评价法比较(海氏VS美世)
职位评价法比较：海氏VS美世海氏三要素评价法与美世国际职位评价法是现代企业经常使用的两种职位评价方法。
海氏三要素评价法和美世国际职位评价法在运用和衡量标准上都存在着相同点和不同点，海氏三要素评价法侧重于解决问题的能力和对职务责任承担的能力，而美世国际职位评价法则侧重于沟通能力和创新能力。
今天，笔者就和你一起来了比较一下这两个评价法。
1、科学的岗位评价方法——海氏三要素评价法海氏三要素评价法又叫做"指导图——形状构成法"，是由美国薪酬设计专家艾德华。
海于1951年开发的。
海氏评价法虽起源于20世纪50年代初期，但到90年代才开始广泛使用。
据统计世界500强企业中有三分之一以上企业进行职位评价都采用海氏三要素评价法。
"海氏三要素评价法"所指的要素如图所示：海氏评价法认为，一个职位必须要承担一定责任，而责任由承担该职位人员的知识和技能来实现。
具备一定"知能"的员工通过解决工作中所面对的各种问题来获得"产出".海氏评价法通过"知识和技术"（岗位投入）、"解决问题的能力"（工作过程）、"承担的职务责任"（岗位产出）三个一级评价因素对岗位价值进行评价其中每一级要素均有一张评价指导图表指导使用（见下图）。
海氏三要素评价指导图表之二：解决问题能力指导量表海氏三要素评价指导图表之三：承担职务责任指导量表海氏评价法对所评价的岗位按照以上三要素及相应的标准进行打分，得出每个岗位评价分，即岗位评价分=知识技能得分+解决问题能力得分+应负责任得分。
其中知识技能得分、应付责任得分和岗位评价分都是绝对分，而解决问题能力得分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
海氏法认为，根据职务评价因素内部结构的固有差异，企业中的各种职务可分为三种类型：①"上山"型。
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较薪酬岗位评估是一种常用的人力资源管理工具，旨在为组织提供科学、公正、合理的薪酬体系。
在薪酬岗位评估中，海氏评估和美世评估是两种常见的评估方法。
本文将对海氏评估和美世评估进行比较，并分析它们的优缺点。
一、海氏评估海氏评估是由美国的海氏公司开发的一种薪酬岗位评估方法。
该方法主要通过对岗位的工作内容、责任、能力要求等因素进行评估，最终确定岗位的薪酬等级。
海氏评估的主要特点如下：1. 评估因素全面：海氏评估考虑了岗位的多个方面，包括工作内容、责任、能力要求、工作环境等因素，能够全面客观地评估岗位的价值。
2. 评估标准明确：海氏评估采用了一套明确的评估标准，通过对不同岗位的因素进行打分，最终得出薪酬等级。
这种标准化的评估方法能够确保评估结果的公正性和可比性。
3. 灵活性强：海氏评估方法可以根据组织的需要进行定制，适应不同行业、不同规模的组织。
同时，该方法还可以根据组织的发展变化进行调整，保持评估结果的有效性。
然而，海氏评估也存在一些不足之处。
首先，海氏评估方法较为复杂，需要对岗位进行详细的分析和评估，对于一些岗位较多或者组织较大的企业来说，评估工作量较大。
其次，海氏评估方法注重岗位的内部价值评估，对外部市场的薪酬水平变化较为敏感，可能导致与市场薪酬不符。
二、美世评估美世评估是由美国的美世公司开发的一种薪酬岗位评估方法。
该方法主要通过对岗位的技能、知识、责任等因素进行评估，最终确定岗位的薪酬等级。
美世评估的主要特点如下：1. 简单易懂：美世评估方法相对于海氏评估来说更为简单易懂，评估因素较少，评估过程相对快速，适用于一些岗位较少或者组织较小的企业。
2. 强调技能要求：美世评估方法注重岗位的技能要求，对于技能要求较高的岗位能够更好地体现其价值。
这种方法适用于技术型岗位较多的企业。
3. 市场导向：美世评估方法更加注重市场薪酬水平的变化，能够及时调整薪酬等级，保持与市场的一致性。
然而，美世评估方法也存在一些不足之处。
海氏和美世国际职位评估法
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
(人力资源知识)2020年IPE海氏和美世国际职位评估法
（人力资源知识）2020年IPE 海氏和美世国际职位评估法海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
人力资源IPE海氏和美世国际职位评估法
人力资源IPE海氏和美世国际职位评估法人力资源是企业最为重要的资源之一，在企业的经营中占据了极其重要的地位。
人力资源管理的好坏直接关系到企业的发展和经营成果。
职位评估是人力资源管理中的一个非常重要的过程，对确定各个岗位的薪酬、晋升和挽留等方面都有着至关重要的影响。
在职位评估的过程中，IPE海氏和美世国际职位评估法是值得推荐的两种方法。
IPE海氏指的是以工作内容、能力要求、责任与职等作为评估依据的一种评估方法。
这种评估方法首先要对各个岗位进行调查和了解，在了解了各个岗位的实际情况后，再根据工作内容、能力要求、责任与职等等方面，对各个岗位进行评估，最终确定岗位的金额等级。
在IPE海氏评估方法中，要尽可能的做到客观公正，考虑到各个因素的权重，以准确地评估工作和工作价值。
而美世国际职位评估法则是以工作技能、工作知识等因素以及所处的行业和地区背景作为评估依据的一种方法。
这种方法主要是通过根据其所处的行业和地区背景，将各个岗位分成不同的段，每个段都对应着特定的工作技能和工作知识。
随后根据评估的各项因素，比较出该岗位所处的段与其他段之间的差别以及其测量的价值，最终确定该岗位的金额等级。
这两种评估方法虽然有所不同，但都是在工作内容、职责和要求等方面进行综合评估，以确定各个岗位的薪酬和价值。
值得注意的是，在进行职位评估的时候，还需要考虑到外部环境对该岗位的影响，比如市场上该类型的工作的需求和情况等等。
职位评估是一项非常复杂和重要的工作，它直接影响到企业的效益和利益。
在进行评估的过程中，需尽可能避免主观性或不可说服性，否则就会导致评估结果远离实际情况。
此外，在两种评估法中，最主要的是要在评估过程中注意细节和数据，以便能够找到和解决问题，从而使评估结论更加准确和可靠。
总之，职位评估是企业人力资源管理中不可或缺的一环，其影响到企业的长远发展和经营成果。
而IPE海氏和美世国际职位评估法是两种值得推荐的方法。
在进行评估时，需要结合公司实际情况、工作内容、能力要求、责任等因素，进行客观公正的评估，从而为企业发展提供更有力的支持。
美世与海氏岗位价值评估工具比较
美世（IPE）
通过对职位活动流程上的关键因素进行分析和测 评，以确定职位价值。 这套评估系统的4个因素是影响、沟通、创新和知 识。简言之，就是对企业中每一个职位在4个因素 10 个维度上进行评估打分。 IPE 系统是通过“因素提取”并给予评分的职位 价值测量工具。
适合规模较大型的公司； 更适合劳动密集型公司，比如制造业，建筑施工 公司，纺织，服装，玩具，皮革，家具等
职位价值评 估工具
海氏(HAY)
海氏认为，任何工作职位都存在某种普遍适用性
的因素，可以将其归结为知识技能水平、解决问
பைடு நூலகம்
题能力和承担的职位责任三个因素。细分这三大
简介
因素，得到八要素：知识技能水平分为专业理论
知识、管理技巧与人际技能， 解决问题能力分为
思维环境与思维难度，承担的职位责任分为行动
自由度、职务对后果形成的作用与财务责任。
工具严谨，操作规范，标准化程度高； 操作简单，评估过程简单 评估内容繁多，需要对工具熟练掌握，需要大量 的评估资源； 兼有知识密集型和劳动密集型产业的多元化公司 的实用性有待提高； 衡量高端职位之间的职位价值差距的准确性有待
适用不同规模的公司；
适用范围
适用于勘察、开发、设计以及研发等知识密集型 公司，如外贸，高科技，金融，咨询业，教育，
软件等服务类型公司
优点
工具严谨，操作规范，标准化程度高；
缺点
但是操作相对复杂，使用难度较大、要求评估人 员具备一定的能力，评估时需要消耗大量的时间 与人力 兼有知识密集型和劳动密集型产业的多元化公司 的实用性有待提高；
2020年海氏和美世国际职位评估法
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
海氏评价法与IPE职位评价法
海氏评价法与IPE职位评价法海氏评价法与美世国际职位评价法是现代企业经常使用的两种职位评价方法。
海氏评价法和美世国际职位评价法在运用和衡量标准上都存在着相同点和不同点，适用于不同的职位。
今天，主要是来分析一下两种职位评价法的优缺点。
让大家能更清楚的了解如何更好的应用两种职位评价法。
一、海氏评价法的优劣势分析海氏评价法是目前使用非常广泛的职位评估方法之一，其存在意义非常重要。
它的出现标志着职位价值评估构架的健全和完善。
但是世间万物的意识形态并不存在十全十美之说，还是法也是如此。
因此，根据海氏评价法的理论基础和实操过程来分析其存在的优势和劣势。
1、海氏评价法的优势海氏评价法具有着系统的构成法，能详细地把评估项目分散成系统的指导量表，包括《海氏工作评价系统的评价要素描述》、《评价指导图表》及《评价事例》。
在评估职位项目时都能找到相对应的指导量表，易于操作和得出较科学的评估结果。
同时，海氏评价法具有很强的逻辑指导意义。
在知识技能、解决问题的能力和承担责任三个一级评价因素下又分为2-3个子因素，而且每个一级要素均有一张评价指导图指导使用。
在指导图表中的每个因素和所对应的数据都是经过科学设计、推导和验证而得的，具有很强的逻辑性，经得住考验和反复使用。
海氏评价法能根据职位评价因素内部结构的固有差异总结出三种类型的职位。
一是上山型，二是平路型，三是下山型。
并分析出这三种职位在运用三要素的权重分配，具有指导性和确定性。
使用者基本上按着三要素的分配比例，就能评估出相对应的岗位价值得分和依据得分制定对应的薪酬给付制度。
2、海氏评价法的劣势海氏评价法是美国薪酬专家爱德华。
海于1951年开发出来的，其创立时间在各种职位评价法中属于最早之列。
从创立时间看，海氏评价法创立之初的社会背景是具有很强的执照也背景的资本主义工业化社会。
海氏评价法是源于制造业而出现的，它的适用范围，不可避免地打上了制造业的专属烙印。
因此，据统计世界500强企业中有三分之一以上的企业均采用了海氏评价法，而这些企业几乎都是制造业企业或制造业出身的转制企业。
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海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。
而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。
示例1 海氏（Hay）职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。
表14-3-1 海氏（Hay）职位评价系统付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。
该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。
该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。
该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任行动的自由度职务对后果形成的影响三、利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
所以其技能因素价值分为175。
表3是用来评定解决问题能力的工具。
下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。
为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。
因此解决问题能力便评价为技能的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。
因此解决问题能力便评价为技能的25%。
表4是用来对职务责任进行评定的工具。
下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。
营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。
该职务在这一因素的整体评分为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。
该职位在这一因素上的整体评份为264。
小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。
因此该职位在这一因素上的整体评分为57。
现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。
职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。
根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：营销副总属于“上山型”。
该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。