知识管理和知识经营

知识管理和知识经营
今天，中国企业会多少感觉到来自创新的压力。

随着未来市场经济的进一步深化，这种压力会越来越大。

中国企业应该怎样去提升创新能力呢？有一个很好的解决方案，那就是：知识管理，英文Knowledge Management，缩写KM。

在日本，有个叫數由纪子的人，她是松下电器公司的洗衣机研发人员。

因为执着于洗衣机的研发，且成果丰硕，她被业界称作“洗涤之神”。

通过她的创新故事，我们来体验一下企业创新的过程。

日本电器曾经是个神话。

有一段时间，中国人买电器的最高追求就是买个“日本原装进口的”，因为日本电器质量好。

但随着“中国制造”的崛起，日本电器的神话不但破灭了，连生存都成了问题。

因为中国电器质量也不差，但凭借劳动力便宜，中国电器价格更低，因此更有竞争力。

日本电器怎样生存呢？只有一个办法，通过创新，提升技术优势，不断推出更先进的产品。

这么多年，中国的电器商城里始终有日本电器的身影，尽管价格高，但仍然有人买，因为技术先进。

松下电器当然也在其中。

數由纪子带领的研发团队，需要不停的开发出更先进的洗衣机。

对于他们来说，创新停止的时候，也就是企业倒闭的时候。

创新并不容易。

十几年来，他们一直在创新，能想到的都想到了，可创新却永无止境。

终于有一天，他们“技穷”了。

因为拿不出新的设计方案，數由纪子和她的团队陷入了困境。

他们每天泡在洗衣店里，观察洗衣服的每个过程，以期望能有点儿启发；他们买来各种材料的衣服，亲自手洗体验，以期望能有些灵感。

终于，他们有了想法。

能不能开发一种带烘干功能的洗衣机，这样就可以实现：在前一天晚上将衣服放入洗衣机，按下“开始”按钮，就可以去睡觉了。

第二天早上，打开洗衣机，衣服已经洗好，而且是干的，直接就可以穿。

想法虽好，可有技术障碍。

洗衣机里的衣服刚洗好时，是绞在一起的，直接烘干，衣服会有褶皱。

怎样才能消除褶皱呢？數由纪子的研发团队设计了各种方案。

最后，他们设计出一种断面是U型的涡轮，通过涡轮旋转，可以将刚洗好的衣服慢慢散开，然后再烘干，这样可以解决褶皱问题。

但还是有些材料的衣服
有褶皱，于是他们将问题写进《说明书》，提示，这几种材料的衣服，不适合用本洗衣机烘干。

产品推向市场后，取得了巨大的成功。

其他洗衣机制造商纷纷效仿。

一年后，數由纪子当选《日经妇女》杂志评选的“年度杰出女性”。

知识是由人脑创造的，刚产生时，一定是“隐性”的，不但不能清楚的表达出来，甚至还没有想清楚呢。

數由纪子的研发团队泡在洗衣店里观察洗衣服的全过程，和买来各种材料的衣服手洗体验的过程，是使全体成员产生相同“隐性知识”的过程。

团队成员的相互交流，可以加快知识的创新。

等到研发团队想清楚了，并拿出最终的设计方案的时候，就进入了第二个象限，也就是右上角的“外部化”过程。

在这一过程中，“隐性知识”变成“显性知识”。

數由纪子研发团队的“想法”变成了白纸黑字的项目计划书。

公司批准了项目方案，项目开始实施。

數由纪子的研发团队只需要设计U 型的涡轮就可以了，洗衣机的其他部件不需要重新设计，可以直接使用公司以前的方案。

也就是与公司已有“显性知识”做结合。

这时进入第三个象限，就是右下角的这个象限。

知识的“结合化”。

最后，本项目所产生的全部知识，包括新的设计方案和项目实施中积累的经验，都在项目实施过程中，沉淀在项目成员的大脑中。

变成他们的隐性知识。

这时进入第四个象限，左下角的象限，知识的“内部化”过程。

经历了本次项目，數由纪子的研发团队掌握了更先进的技术，积累了更丰富的经验，带着这些知识，他们开始了下一轮的创新。

显然，他们的创新能力又增强了。

知识创新螺旋理论是美籍日本人野中郁次郎在1989年提出来的。

他本人也因此被称为“知识管理之父”。

知识螺旋揭示了企业创新的过程，可以帮助企业解决创新的问题。

懂哲学的朋友会发现，其实知识螺旋理论使用了哲学的基本思想：事物的发展是螺旋式上升的。

其实我们不用搞的这么复杂，仅凭常识我们也能理解：一伙人做一个事情，做的多了，能力自然会变强，因为他们在不断的积累知识。

所以要想让企业的创新能力越来越强，就要在企业里建立起知识创新的螺旋，并让螺旋不停的转下去。

看到这里，相信大家能理解为什么中国一些企业创新能力不强了。

他们不但不积极建设螺旋，还不停的拆螺旋。

技术人员在一个项目中表现出色，会被立刻提拔到管理岗位。

知识不能有效沉淀下来，也得不到有效传承，技术人员的能力一代不如一代。

阿里巴巴的马云早年去了趟美国，看到美国人在网上买东西，回国后立刻创办的淘宝网。

在中国这是第一家，当然是创新。

但在全球范围内，这只是一次“复制”。

创新有“空间性”。

把一个空间的知识拿到另一空间，在这个空间就是创新。

创新还有“时间性”。

把古代的知识拿到今天用，在今天就是创新。

比如“与时俱进”的思想，在我党历史上是一次伟大的创新，其实“与时俱进”是《易经》里的
思想。

正是因为创新的“时空特性”，很多时候，不用创新，“复制”就可以了。

而且这种复制对企业管理非常有意义。

在高度重视知识管理的美国，实施知识管理的主要内容是做“最佳实践”。

把做每件事情的最好方法总结出来，后人再做这件事时，复制即可，这样可以提升效率，降低成本。

美国人的这种做法也被传入中国。

中国的KM咨询公司们，在给企业做咨
询时，主要的工作是帮助企业梳理流程。

流程通常被认为是做事情最好的方法，流程固定下来，后人做事情，只需“照着做”就可以了。

这种以“复制”为目的的知识管理，可以解决企业的很多管理问题。

比如人员的离职将知识带走的问题、组织迅速扩张带来的人员培训问题、企业运营效率低下成本过高等问题。

另外，国内想做和已做KM的企业大多也是出于解决这些
问题为目标的。

然而这种以“复制”为目的KM，或许只能被翻译成“知识管理”。

野中郁次郎当年提出KM理论时，是以解决“知识创新”为目的的。

他的本意是想提供一套方法论，帮助企业通过知识创新为企业创造价值，这是一种通过对知识进行经营，获取利润的方法，所以应该叫“知识经营”。

但当他把“知识经营”翻译成英文时，使用了英文Knowledge Management。

“Management”一词有“经营”的意思，但也有“管理”的意思。

中国人在翻译时，将其翻译成“知识管理”。

以“复制”为目的的KM，翻译成“知识管理”似乎更准确一些。

然而这种“复制”对于创新，是一种扼杀。

企业里的人们会满足于“复制”带来的方便、高效和低成本，习惯于复制自然会忘记创新与超越。

如果“最佳实践”是100分的话，人们每次复制的目标就是达到100分，就算有心超越，最多也就达到120分、130分，而不会考虑颠覆性的去达到1000分或10000分。

这与KM“提升创新能力”的初衷显然是违背的。

“复制”只需要经历知识螺旋的第2，3，4象限，没有第1象限“创新”的内容了。

知识螺旋没有转起来。

因此企业的知识创新能力无法得到提升。

简单的说，知识螺旋中的“复制”本来是为了方便“创新”而设计的，但现在“复制”成了追求的最终目标，这就使“复制”阻碍的“创新”。

这个问题理所当然的会体现在实践中。

KM咨询公司在给企业做咨询时会遇到这样的问题。

在给企业梳理流程时，会发现企业的流程总是不停在变，于是梳理工作总也做不完。

最后企业不得不强行终止旷日持久的咨询项目，否则他们将付不起按“人天”计算的咨询费。

“复制”是为了“创新”。

只有把流程梳理清楚，才能发现流程哪里有缺陷需要改进。

如果梳理流程的目的是“把做事情最好的方法固定下来”，那就会发现，流程永远也固定不下来。

其实中国人很早就知道“只有变才是永远不变的”。

流程当然也要“与时俱进”。

在西门子公司，有个“3i（Ideas、Impulses、Initiatives）”活动，就是鼓励员工提“改善提案”的活动，让员工不停优化流程。

这才是“创新”和“知识经营”。

就目前的情况来看，KM有“知识管理”和“知识经营”两层含意。

日本电器的今天就是中国企业的明天，中国企业也要考虑“创新”与“知识经营”的问题。

那就在做完“知识管理”后，好好做做“知识经营”吧。

做好“知识经营”有两个内容，一是在企业内建立知识创新螺旋并使之不停旋转上升，二是经营好企业的知识资产。