绩效考核之KPI(关键业绩指标)考核作业
关键绩效指标KPI
研发职种
市场职种
指标1 指标2
指标3
提升客 户满意
生产职种
营销职种
依据职种分解策略目标
21
建立KPI的三种方式
……
研发职种
指标1 指标2
指标3
市场职种
生产职种
营销职种
依据职种分解策略目标
降低 成本
22
建立KPI的三种方式
由上图可以看出，基于职类职种划分建立的 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。 各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专 业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加 了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责 任的现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI体 系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程 的描述。
关键绩效指标KPI
关键绩效指标KPI
KPI的理论基础是二八法则。二八法则要求 经营管理者在日常管理中，不应事无巨细，而 要抓住管理重点，包括关键的人、关键环节、 关键岗位、关键项目等。
二八法则运用到绩效管理中，具体体现在 KPI上，即一个企业在价值创造过程中， 每个 部门和每一位员工的80%的任务是由20%的关键 行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
支 预持 防工保作养，生保产障线生，产对工生艺产准环确节实的施高，满意度、生产设备技术故障
效运行承担责任
停台时数等
术
类
从事产品及相关技术等的研发与创 设计损失率、第一次设计完
研发 新工作，对确立产品及技术在行业 成到投产修改次数、单项目
中的优势地位承担责任
及时完成率等
25
建立KPI的三种方式 （三）依据平衡计分卡建立KPI体系
通常有三种方法选择KPI：标杆基准法、成功 关键分析法、策略目标分解法。
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI)基本概念KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划-执行—评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI 是指标,不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容.（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分.关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响.例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。
办公室主任关键业绩考核指标(KPI)
参照部门年度打算目标或最终年度报告及领导中意度
直截了当上级
15％
优
良
中
差
联络及时、办事畅通、有效、客户关系融洽、网络宽广
联络及时、办事有效、关系融洽、网络关系较窄
办事差不多及时、有效关系一样、网络关系太窄
客户关系网络不畅通、网络关系建立太差
各种行政事务工作的处理
参照部门相关规章制度、投诉单或领导中意度
能力指标
指标一：领导能力
权重：40%
指标三：判定能力
权重：10%
指标五：效率
权重：10%
指标二：沟通能力
权重：30％
指标四：创新能力
权重：10%
态度指标
指标一：是否关注公司长期的进展方向及长期目标的实施
权重：30%
指标三：是否关怀下属的成长及下属工作效率
权重：20%
指标五：是否能严守期限，达成目标
权重：10%
指标二：处理问题是否全面周到
权重：20%
指标四：是否有责任感，情愿承担更多的责任
权重：20%
办公室主任关键业绩考核指标（
办公室主任
指标类别
考核指标
信息来源
考评人
权重
考评标准
业绩
指标
完成上级交办任务
参照上级中意度或工作任务单
直截了当上级
20％
需做到及时、无差错，任务完成100％，假如没有达到以上标准，如发生延误、延误1天扣2分；任务显现差错1次扣2分；任务没有完成1次扣2分。
运算公式：实际得分*权重
未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发觉一次本项指标扣2分；
因部门内部缘故造成公司任务未完成，每发觉一次本项指标扣2分；
关键绩效指标（KPI）及标准制定说明（摘要）
对于定量的KPI设立底限值和基准值二个考核标准，二个考核标准同考核分数的对应关系为底线 值为0分，基准值为100分（当然也可以设置三个考核标准，增加理想值为120分）。
具体的考核规则如下：当实际完成值 < 底限值时，考核得分＝="" 0；当底限值="">实际完成值> < 基准值时，考核得分＝100×(实际完成值－底限值)="">
需要强调的是：被考核者的KPI一般不超过8个；每一项定性KPI一般需要划分维度或关键的行动 计划来分别制定考核标准；定性KPI考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）、等级 评判法和关键事件法。 2．基于岗位职责的KPI制定方法 适用的情况：岗位工作为例行或重复的工作；被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；被考 核者主要从事企业中的基础性工作。 适用于以下人员：研发序列、职能序列、后勤序列。 基于岗位职责的KPI制定具体的制定流程如下图所示：
确定考核考核维度后，还应该根据重要性程度分别设立各维度的权重。
例如：
定性KPI
考核维度 权重
质量管理体系建设情况评估 按时完成 25％
成果质量
50％
相关外部检查情况
25％
需要说明的是，对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略。 步骤二：针对各维度，设定具体的考核办法。
考核维度的确定为定性KPI的考核明确了进行考核的角度。之后就要针对每一考核维度，制定相 应的考核办法和设立相应的考核标准，其目的就是尽量减少主观因素对打分的影响。
2．定性KPI考核标准的制定方法
对于定性KPI考核，由于很难量化，对其的考核很容易流于形式。因此，对定性KPI的考核要尽 量制定明确的考核标准和考核办法，尽量避免主观因素对考核的影响。
KPI关键绩效考核指标库
KPI关键绩效考核指标库关键绩效指标库（Key Performance Indicators，KPI）是用于评估和测量组织或个人绩效的一组关键性指标。
它们有助于管理者了解和跟踪组织或个人的目标是否得到有效地实现。
关键绩效指标库的设计和使用对于组织的长期成功至关重要。
本文将重点介绍一些常见的关键绩效指标，并提供一些指标库的建议。
1.财务指标-利润率：指标库应包含净利润率、毛利率和营业利润率等指标，可以帮助衡量组织的盈利能力。
-资产回报率：该指标衡量组织有效利用资产创造价值的能力。
-现金流量：指标库应包含现金流入和现金流出等指标，以确保组织的现金流动性。
2.客户满意度指标-客户投诉率：用于衡量客户对产品或服务的满意程度。
-客户续约率：衡量客户是否愿意继续与组织合作。
-客户满意度调查结果：用于测量客户对产品或服务的满意度。
3.绩效评估指标-目标完成率：衡量个人或团队实现设定目标的能力。
-工作质量：衡量个人或团队完成工作任务的准确性和质量。
-工作效率：衡量个人或团队完成工作任务所需的时间和资源。
4.市场营销指标-市场份额：衡量组织在特定市场中的销售额占据的比例。
-销售额增长率：衡量销售额的年度增长百分比。
-客户获取成本：衡量获得新客户所需的资源和费用。
5.生产效率指标-生产成本：衡量生产产品或提供服务所需的成本。
-工时生产量：衡量单位工时内的产量。
-段板利用率：衡量组织在生产过程中有效利用资源的能力。
6.人力资源指标-员工满意度：衡量员工对工作环境和待遇的满意程度。
-员工绩效评估结果：衡量员工完成工作任务和目标的表现。
-员工离职率：衡量员工流失的百分比。
7.供应链指标-成本降低：衡量组织在供应链管理方面的成本效益。
-供应商交货准时率：衡量供应商按时交付所订购的物料的能力。
-库存周转率：衡量组织平均每年售完存货的次数。
8.IT指标-系统可用性：衡量关键IT系统的可用性和稳定性。
-IT支出：衡量组织在IT系统和技术方面的投资。
(KPI绩效考核)关键绩效指标设定及评核表
关键绩效指标设定及评核表绩效管理制度总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
绩效管理流程-考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识・填写《绩效记分卡》，双方签字确认・被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导・考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写）・由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核・人力资源部对考核结果进行整合・考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案制定计划〉执行计划实施考核]结果应用・考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件・人力资源部对考核结果进行审核・考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分适用范围本绩效管理制度适用于——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、各部门经理员工职责分工公司决策层：5.1.1明确公司远景规划及战略目标5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队：5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2根据公司总体战略目标进行战略分解，确定行动计划5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4在过程中关注指标的达成5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工：5.3.1按照绩效要求完成本职工作5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部：5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4进行分数整合，上传下达对高层的考核公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。
KPI绩效考核方案
kpi绩效考核方案（一）KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。
很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。
但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。
1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。
2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。
3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。
4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。
部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。
5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。
同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。
6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。
同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。
关键绩效指标法(KPI)
关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标(Key PerformanceIndicator,KPI,关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是组织绩效管理的基础。
KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标, 是绩效方案的重要组成部分。
一关键绩效指标法（KPI）进展背景(一)成本业绩评价时期(19世纪初至20世纪初)这一时期包括三个阶段: 简洁成本业绩评价阶段;较简单成本业绩评价阶段;标准成本业绩评价阶段。
(二)财务业绩评价时期(约20世纪初至20世纪90年月)这一时期包括三个阶段: 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段;以投资酬劳率为中心的财务业绩评价阶段;以财务指标为主的业绩评价阶段。
(三)业绩评价指标体系创新时期(20世纪90年月至今)这一时期的进展背景为:核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素打算的;那些影响企业战略经营胜利的重要因素在业绩评价;指标体系中得到了充分的体现,非财务指标日益显得重要;综合平衡计分卡二关键绩效指标法（KPI）的重要性第一,作为组织战略目标的分解,KPI的制定有力地推动了组织战略在各单位各部门得以执行。
其次,KPI使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清楚的共识,确保各层各类人员努力方向的全都性。
第三,KPI为绩效管理供应了客观、可衡量的基础。
第四,作为关键经营活动的绩效反映,KPI关心各职位员工集中精力处理对组织战略有最大驱动力的方面。
第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员清楚了解经营领域的关键指标参数, 并准时诊断存在的问题,实行行动予以改进。
三理论基础(一)假设前提假定人们会实行一切乐观的行动努力达到事先确定的目标,假定人们不会主动实行行动以实现目标,假定人们不清晰应实行什么行动来实现目标,假定制定与实施战略与一般员工无关。
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为什么要进行绩效考评
解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进惩罚 晋升与降职 调薪政策
为什么要进行绩效考评
员工发展问题 谁适合做什么工作 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识
员工职业路线 能力特点 能力提升
帮助先进持续发展、鼓励落后者前进
绩效考核的条件
计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩 评估、绩效考核和薪酬之间的关系
绩效考核的作用
• 奖酬依据； • 岗位调整依据； • 绩效反馈，共商绩效目标； • 企业文化建设； • 员工职业生涯设计的依据； • 规范性、指导性。
业绩考核结果运用
组织发展 的依据
拟定员工 发展计划
人事训练
关键业绩指标－KPI
建立关键业绩指标体系遵循的原则
1、目标导向： 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联 系起来。以全局的观念来思考问题；
2、指标设定相对稳定： 即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也 不应有较大的变动；
关键业绩指标－KPI
建立关键业绩指标体系遵循的原则
3、可衡量： 指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可 以衡量
关键业绩指标（KPI）是推动公司价 值创造的驱动因素
关键业绩指标是……
1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而 不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数 3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标
部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指 标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性 参数等。 4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操 作过程的反映 5、由高层领导确定并被考核者认同的
战略
公司
部门
公司目标
公司目标 N
检验
Y
部门目标
部门目标
N
检验
N
岗位目标
岗位
Y
岗位目标 检验
Y
结束
企业目标分解形成的KPI
KPI的抽取与分解 ： 1.根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级
KPI内容如下图示：
业务 重点
企业级 KPI
技术创新
与市场战 略
一致性
核心技术
市场 领先
市场份额
销售网络 有效性
绩效结果管理
薪资管理 任用管理
专案验证
晋升管理
关键业绩指标－KPI
概念： KPI（Key Performance Indication）即关键业绩
指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提 炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目 标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可 运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基 础。
为什么要进行绩效考评
企业策略问题
员工对工作不负责任 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟
员工责任感 企业核心凝聚力
工作效率
员工目标与企业目标保持一致
绩效考评的内容
工作业绩
绩
效益评价
能
绩效考评四要素
勤
岗位能力
德
工作态度
绩效考评的程序
考评准备过程
考核进行过程
考核标准调整
考核结果运用
考核程序
关键业绩指标（KPI）是推动公司价 值创造的驱动因素
关键业绩指标能……
1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经操作 的情况
2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基
础 5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经
营活动中
4、可操作性： 关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作 性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完 善的信息收集渠道。
关键业绩指标－KPI
建立关键业绩指标体系遵循的原则
5、简单明了： 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受 和理解。
企业目标分解步骤
董事会
总经理
部部 部 门门 门 12 3
岗岗 岗 位位 位 12 3
针对有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达 到的阶段性结果以及在达到过程中的业绩行为表现， 通过用系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上 的工作业绩和工作效果。
绩效考评是什么
绩效管理：
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实 现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。
2.确定部门和人员配备KPI分解（举例）
企业KPI 技术创新
部门KPI
新产品 开发
市场领先
市场份额、 品牌推广
人员配备 内部资源管理
信息化建设 信息化要求
员工KPI
产品开发 适销率
市场拓展目 标达率成率 项目工作成
果满意度
信息化建设程度、
部门员工流失率、 人员编制控制率
信息标准化维护 及时性完善、
系统和网络故障
销售 实现
销售任务 完成
销售增长 实现
利润 增长
资产利 润实现
净利润 增长
产品策划 有效性
品牌推广 销售毛利 发展要求 率要求
客户 服务
人员 配备
信息 化建设
投诉 响应
员工素质
集成性 要求
及时性
内部员工 信息提供
满意度
及时性
服务 质量
人力资源 系统流程规 范管理质量
内部客户 满意度
企业目标分解形成的KPI
KPI关键业绩指标考核
您将了解如下内容
绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考核的条件 绩效考评的结果运用 绩效考评的方法－KPI指标评价 KPI指标分解 员工KPI体系建设 考评结果与薪酬重组
绩效考评是什么
绩效考评：
关键业绩指标－KPI
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”
在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的 规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值； 而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因 此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和 衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
次数
员工个人业绩评价指标体系
（一）业绩考核对象的确定 ：
业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、 部门总监、部门经理等关键岗位。
在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”， 企业的核心资源即企业的高级管理人员被称为“唯一性资 源”。
核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一 旦离开企业，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，从而 导致企业价值的减少。 而一般人力资源属于从属地位，属 于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导 致他们自身价值的减少。