运营管理基础第一章绪论
关于幼儿园校车管理制度经典（3篇）
关于幼儿园校车管理制度经典第一章绪论1.1 背景与目的随着城市化进程的加快，人口迁移的不断增加，幼儿园校车成为了许多幼儿园的必备设施。
然而，由于校车运营管理不规范、安全隐患较多，给幼儿园、家长和幼儿带来了一定的困扰和风险。
因此，制定一套完善的幼儿园校车管理制度，保证幼儿校车的运营安全，是非常必要和重要的工作。
1.2 制度目的本管理制度的目的是为了保证幼儿园校车的安全运营，为幼儿提供一个安全、舒适的校车环境，确保幼儿的安全和身心健康；同时，也为幼儿园、家长、校车运营商提供明确的责任和义务，形成良好的合作关系；最后，本管理制度还旨在提高幼儿园校车管理水平，为其他幼儿园校车管理工作提供参考。
第二章校车运营管理2.1 校车的运营准备2.1.1 校车选购与审查校车运营商应根据幼儿园的需求和幼儿数量，进行合理的校车选购，选择品牌有保障，车况良好的车辆。
同时，要进行相关审查，确保校车符合安全标准，并进行定期维修保养。
2.1.2 校车驾驶员管理校车驾驶员必须具备合法有效的驾驶证，且具备一定的驾驶经验。
校车运营商应通过严格的面试和考试程序，选拔优秀的驾驶员。
同时，要进行定期的培训和常规体检，确保驾驶员身体健康、驾驶技能过硬。
2.2 校车的安全管理2.2.1 校车维护保养校车运营商应制定维护保养计划，确保校车的正常运营。
维护保养包括定期的检查、更换零部件、清洁、润滑等工作。
同时，要建立校车维护保养记录，条理清晰，以备查阅。
2.2.2 校车安全检查校车运营商应定期对校车进行全面、细致的安全检查。
检查内容包括车辆底盘、车身、轮胎、刹车等部分。
对于存在安全隐患的校车，要及时进行修理或更换，确保校车的安全运营。
2.3 校车的保险管理校车运营商应为每辆校车购买足额的保险，包括车辆保险、第三者责任保险、乘客意外伤害保险等。
保险要在有效期内，并定期更新，确保校车在发生事故时有保障。
第三章幼儿园校车使用管理3.1 家长的义务3.1.1 家长的交通安全意识幼儿家长应自觉树立交通安全意识，积极配合幼儿园的校车管理制度。
生产运作管理 第四版(陈荣秋 马士华)课后答案
公园商业运营方案范本
公园商业运营方案范本第一章绪论1.1 项目背景社会经济飞速发展，人们的生活水平不断提高，休闲娱乐已成为了人们日常生活中不可或缺的一部分。
公园作为城市绿色空间的重要载体，承载了人们对美好环境的向往和休闲娱乐的需求，也成为了城市的重要景点和休闲娱乐场所。
然而，目前大部分公园的商业运营还比较薄弱，未能充分发挥其潜在的商业价值，也未能满足市民多元化的休闲娱乐需求。
因此，为了更好的促进公园的可持续发展和提升市民的休闲娱乐体验，有必要对公园商业运营进行深入研究和规划。
1.2 项目目的本方案的目的是为了通过对公园商业运营进行规划和优化，推动公园的全面升级，使其成为一个综合性、多功能、多元化的休闲娱乐场所，满足市民不同层次的休闲娱乐需求，提升公园的商业价值和社会影响力。
1.3 项目范围本方案主要以公园为对象，重点围绕公园商业运营进行规划和运营管理，包括但不限于公园商业设施布局、商业模式设计、商家招募和管理、品牌推广等方面。
1.4 项目意义本方案的实施将对公园的商业运营产生积极影响，提升公园的商业价值和服务质量，增加公园的吸引力和竞争力，丰富市民的休闲娱乐选择，激发公园的活力和发展潜力，助力城市公园建设，推动城市休闲经济的发展。
第二章公园商业运营规划2.1 公园商业设施规划公园商业设施的规划是公园商业运营的重要基础，需要根据公园的地理位置、场地条件、规划用途、人流量等因素进行合理布局。
一般而言，公园商业设施可包括休闲餐饮、文化艺术、游乐娱乐、康体健身、周边商业等多个方面，以满足市民多元化的休闲娱乐需求。
2.2 商业模式设计在公园商业设施规划的基础上，还需要设计合理的商业模式，包括商业经营方式、收费标准、经营期限、经营权转让等方面。
商业模式设计应在满足公园运营需求的同时，兼顾商家的利益，吸引更多的优质商家进驻公园，形成合作共赢的局面。
2.3 商家招募和管理公园商业运营需要吸引优质商家进驻，提供多元化的休闲娱乐服务。
生产与运作管理第三版课后习题含答案版
第一章绪论思考题：1．社会组织的三项基本职能是什么？说明它们之间的关系。
2．生产运作管理的定义、内容与目标。
3．分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。
4．V型、A型和Y型企业各自的特点是什么？5．需求变化呈现什么样的规律？6．举例说明订货型生产与备货型生产的特点。
7．劳务性运作与制造性生产有哪些不同？8．什么是服务型制造？9．假如你要创办一家生产彩色电视机的企业或者创办一家医院，你将会遇到哪些生产运作管理问题？判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
X2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
×3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
√4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
×5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
×6．运作管理包括系统设十系统运作和系统改进三大部分。
√7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
√8．运作经理不对运作系统设计负责。
×9．加工装配式生产是离散性生产。
√10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
√11．订货型生产的生产效率较低。
×12．订货型生产可能消除成品库存。
√13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。
√14．服务业生产率的测量要比制造业容易。
×15．纯服务业不能通过库存调节。
√16．准时性是组织生产过程的基本要求。
√17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
√18．企业的产出物是产品，不包括废物。
×选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：A）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作？A）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标？A）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：A）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照物流特征，飞机制造企业属于：A）A型企业B）V型企业C）T型企业D）以上都是E）以上都不是6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：A）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是7．以下哪项不是服务运作的特点？A）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触8．当供不应求时，会出现下述情况：A）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略思考题：1．什么是企业战略和战略管理？2．企业总体战略、经营战略与职能策略之间有什么联系？3．从战略管理理论的演进中能得到什么启示？4．生产运作战略如何保证经营战略的实现？5．生产运作总体策略包含哪些内容？6．产品选择需要考虑哪些因素？7．在产品或服务的开发与设计方面有哪些策略？8．生产运作系统设计有哪些重要决策？判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
公司运营架构方案
公司运营架构方案第一章绪论1.1 研究背景随着现代商业环境不断变化，公司运营的重要性也日益突显。
一个高效的公司运营架构可以帮助公司提高生产效率，优化资源利用，降低成本，增强竞争力。
本方案旨在提出一个综合性的公司运营架构，以指导公司运营相关职能的组织和实施。
1.2 研究目的本方案的目的是设计一个有效的公司运营架构，以提升整个公司的运营效率和竞争力。
通过合理分工和职能划分，优化资源配置，并提出相应的管理措施，以确保各项运营活动的顺利进行。
1.3 研究方法本方案将采用以下研究方法：（1）文献综述：对公司运营相关的理论和实践进行梳理和总结，为公司运营架构的设计提供理论依据。
（2）案例分析：借鉴其他成功公司的运营架构，分析其优点和不足，为本公司的运营架构设计提供经验参考。
（3）访谈调研：与公司内部的关键人员进行访谈，了解其对公司运营的需求和期望，为设计公司运营架构提供参考意见。
第二章公司运营架构的理论基础2.1 公司运营的定义2.2 公司运营的意义和目标2.3 公司运营的基本原则2.4 公司运营的职能第三章公司运营架构的设计原则3.1 整体性原则3.2 分工与协作原则3.3 优化资源配置原则3.4 管理和风险控制原则第四章公司运营架构的组成部分4.1 运营战略层4.1.1 使命和愿景的确定4.1.2 运营目标和战略的制定4.1.3 风险管理和控制4.2 运营规划层4.2.1 面向市场的运营规划4.2.2 面向内部的运营规划4.2.3 面向供应链的运营规划4.3 运营执行层4.3.1 供应链管理4.3.2 生产计划与控制4.3.3 质量管理4.3.4 成本管理4.4 运营监控层4.4.1 绩效评估与指标体系4.4.2 财务监控4.4.3 信息技术支持第五章公司运营架构的实施机制5.1 运营部门设置与人员配置5.2 沟通协调机制5.3 绩效考核与激励机制5.4 运营流程设计与优化5.5 内外部合作伙伴的管理与合作第六章公司运营架构的实施步骤6.1 确定公司的运营需求和目标6.2 设计公司运营架构6.3 建立运营组织与流程6.4 实施与监控6.5 不断优化与改善第七章公司运营架构的评估与改进7.1 运营绩效评估7.2 风险控制与问题解决7.3 持续改进与创新第八章结论综上所述，公司运营架构是一个复杂而重要的管理系统，它涵盖了公司的各个运营职能和活动，并通过合理分工和职责划分来优化资源利用和提高整体效率。
生产运作管理习题集及答案
生产与运作管理习题集第一章绪论一、判断题1。
有形产品的变换过程通常称为生产过程。
(）2。
生产运作管理的基本目标主要包括质量管理、成本管理及进度管理.（）3。
生产与运作管理的目标是在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。
（)4。
“发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中”是社会组织基本职能之一。
（)5。
生产运营管理是对生产运作系统的设计、运行、维护与改善过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。
（）6. 生产运作是使一定的原材料转化为一定的有形产品.（)7. 运输公司属于顾客参与的服务生产。
（）8。
生产是指一切有形产品的生产（）9。
生产运作管理的目标永远是质量、成本、交货期。
()10。
企业的三项基本职能是市场营销、生产与运作和人力资源.()11。
生产运作是社会组织的唯一职能.(）二、单项选择题1。
生产与运营活动是（）。
A．投入资源要素B．产出最终产品C．投入—变换—产出过程D．信息反馈与管理提升过程2。
输入生产要素中最活跃、最重要的因素是（）。
A。
生产对象B。
生产信息C。
劳动力 D. 生产资金3。
用户购买产品和要求提供服务的第一需要是( )。
A. 品种B. 交货期C。
价格D。
质量4。
在现代企业生产与运作系统中,与企业相互依赖，已被看作为重要组成部分的是（）。
A。
零售商B。
供应商C。
生产对象D。
用户5。
企业生产与运作系统的立足点是（）.A. 市场导向B。
市场需求C。
企业需求 D. 竞争需求6. 从广义的生产运作管理理解，生产运作管理是对系统（)。
A．设置和运行的管理B．设置的管理C．运行的管理D．机制的管理7。
组织创造价值的主要环节是（）.A。
营销环节B。
生产运作环节C．财务环节D．组织环节8。
能构成生产运作系统主体框架的要素是（）。
A．生产计划B．生产库存C．生产技术D．质量管理9。
自20世纪70年代以来,在世界制造企业的五大职能中日益成为企业竞争优势的重心和支撑点是（).A。
生产运作管理习题集及答案
生产与运作管理习题集第一章绪论一、判断题1. 有形产品的变换过程通常称为生产过程。
（）2。
生产运作管理的基本目标主要包括质量管理、成本管理及进度管理。
（)3. 生产与运作管理的目标是在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。
（）4. “发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中”是社会组织基本职能之一。
（)5. 生产运营管理是对生产运作系统的设计、运行、维护与改善过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。
（）6. 生产运作是使一定的原材料转化为一定的有形产品。
( )7。
运输公司属于顾客参与的服务生产.（）8. 生产是指一切有形产品的生产( ）9。
生产运作管理的目标永远是质量、成本、交货期。
( )10. 企业的三项基本职能是市场营销、生产与运作和人力资源.（）11. 生产运作是社会组织的唯一职能.（）二、单项选择题1. 生产与运营活动是（)。
A．投入资源要素B．产出最终产品C．投入—变换—产出过程D．信息反馈与管理提升过程2. 输入生产要素中最活跃、最重要的因素是（）。
A. 生产对象B. 生产信息C. 劳动力D. 生产资金3. 用户购买产品和要求提供服务的第一需要是( ）.A。
品种B。
交货期C。
价格 D. 质量4。
在现代企业生产与运作系统中，与企业相互依赖，已被看作为重要组成部分的是（)。
A. 零售商B。
供应商C。
生产对象D。
用户5。
企业生产与运作系统的立足点是( )。
A。
市场导向B。
市场需求 C. 企业需求 D. 竞争需求6. 从广义的生产运作管理理解，生产运作管理是对系统（）。
A．设置和运行的管理B．设置的管理C．运行的管理D．机制的管理7。
组织创造价值的主要环节是（）.A. 营销环节B. 生产运作环节C．财务环节D．组织环节8. 能构成生产运作系统主体框架的要素是（)。
A．生产计划B．生产库存C．生产技术D．质量管理9. 自20世纪70年代以来，在世界制造企业的五大职能中日益成为企业竞争优势的重心和支撑点是（）.A. 生产职能B。
生产运作管理习题集
第一章绪论思考题：1．社会组织的三项基本职能是什么？说明它们之间的关系。
2．生产运作管理的定义、内容与目标。
3．分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。
4．V型、A型和Y型企业各自的特点是什么？5．需求变化呈现什么样的规律？6．举例说明订货型生产与备货型生产的特点。
7．劳务性运作与制造性生产有哪些不同？8．什么是服务型制造？9．假如你要创办一家生产彩色电视机的企业或者创办一家医院，你将会遇到哪些生产运作管理问题？判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
6．运作管理包括系统设十系统运作和系统改进三大部分。
7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
8．运作经理不对运作系统设计负责。
9．加工装配式生产是离散性生产。
10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
11．订货型生产的生产效率较低。
12．订货型生产可能消除成品库存。
13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。
14．服务业生产率的测量要比制造业容易。
15．纯服务业不能通过库存调节。
16．准时性是组织生产过程的基本要求。
17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
18．企业的产出物是产品，不包括废物。
选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：A）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作？A）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标？A）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：A）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照物流特征，飞机制造企业属于：A）A型企业B）V型企业C）T型企业D）以上都是E）以上都不是6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：A）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是7．以下哪项不是服务运作的特点？A）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触8．当供不应求时，会出现下述情况：A）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略思考题：1．什么是企业战略和战略管理？2．企业总体战略、经营战略与职能策略之间有什么联系？3．从战略管理理论的演进中能得到什么启示？4．生产运作战略如何保证经营战略的实现？5．生产运作总体策略包含哪些内容？6．产品选择需要考虑哪些因素？7．在产品或服务的开发与设计方面有哪些策略？8．生产运作系统设计有哪些重要决策？判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
营运资金管理理论基础
营运资金管理理论基础本篇论文目录导航：【题目】苏宁云商营运资金管理政策分析【第一章】苏宁云商营运资金管控模式研究绪论【第二章】营运资金管理理论基础【第三章】苏宁云商运营资金管理概述【第四章】苏宁电子商务营运资金管理分析【第五章】苏宁云商营运资金管理存在的问题及优化建议【结论/参考文献】苏宁云商营运资金控制措施研究结论与参考文献第二章营运资金管理理论基础2.1 营运资金及营运资金管理的概念界定2.1.1 营运资金的概念营运资金又称营运资本，简单的解释是企业日常经营过程中用来周转日常运营的资金总称。
企业在开展经济活动中为了详细反映在会计期间企业的经营过程和经营成果便使营运资金的概念应运而生。
然而，随着对营运资金概念研究目前对营运资金的概念主要有以下三种界定：（1）广义的营运资金是指一个企业的所有的流动资产的总称。
这是一个具体的概念，它包括企业的现金、应收账款、存货、有价证券等，以上流动资产的共同特点是在一个经营周期内可以转换成现金。
（2）狭义的营运资金是指一个净值，企业将流动资产的总额减去各类流动负债后的净值。
这是一个抽象概念，它不特指某项资产而是最为一个差额使用而从企业的财务策略以及融资结构的角度来研究的，在一定意义上体现了企业短期的偿债能能力。
（3）从财务角度营运资金则被理解为，一个企业在一定时期它的流动资产和流动负债的统称，即流动负债和流动资产关系的总和。
但是，在这里的“总和”不是数学中简单的相加，而是一种对流动资产和流动负债关系的反映，因此要研究这种关系就要将企业的流动资产与流动负债看作一个整体来研究。
企业广义的营运资金是指所有流动资产，没有包括应收账款等负债。
狭义的营运资金只是狭隘的将流动资产减去和流动负债的净额作为研究。
以上都不能全面反映营运资金的整体的营运情况。
因此本文定义的资金管理是指一个企业对流动资产和流动负债的共同管理。
2.1.2 营运资金管理的概念随着我国管理理念以及技术的更新和发展，营运资金管理先后经历了从简单到复杂、从静态到动态的一系列过程。
公共交通线路规划与运营管理手册
公共交通线路规划与运营管理手册第一章绪论 (2)1.1 公共交通概述 (2)1.2 公共交通线路规划与运营管理的重要性 (2)第二章公共交通线路规划基础 (3)2.1 线路规划原则与方法 (3)2.2 线路规划的技术指标 (3)2.3 线路规划与城市发展关系 (4)第三章公共交通需求分析 (4)3.1 需求分析的基本概念 (4)3.2 需求预测方法 (5)3.3 需求影响因素分析 (5)第四章公共交通网络设计 (6)4.1 网络设计原则 (6)4.2 网络布局方法 (6)4.3 网络优化策略 (6)第五章公共交通线路布局 (7)5.1 线路布局原则 (7)5.2 线路布局方法 (7)5.3 线路布局优化 (8)第六章公共交通运营组织 (8)6.1 运营组织原则 (8)6.2 运营组织模式 (9)6.3 运营组织策略 (9)第七章公共交通车辆调度 (10)7.1 车辆调度原则 (10)7.2 车辆调度方法 (10)7.3 车辆调度优化 (11)第八章公共交通票价策略 (11)8.1 票价制定原则 (11)8.2 票价制定方法 (11)8.3 票价调整策略 (12)第九章公共交通服务质量评价 (12)9.1 服务质量评价指标 (12)9.2 服务质量评价方法 (13)9.3 服务质量改进策略 (13)第十章公共交通安全与应急处理 (14)10.1 安全管理原则 (14)10.2 应急处理方法 (14)10.3 安全预防与处理 (14)第十一章公共交通政策与法规 (15)11.1 政策法规概述 (15)11.2 政策法规制定 (15)11.3 政策法规实施与监督 (16)第十二章公共交通信息化管理 (16)12.1 信息化管理概述 (16)12.2 信息化管理技术 (17)12.3 信息化管理应用与实践 (17)第一章绪论城市化进程的加快和交通需求的不断增长，公共交通作为城市交通系统的重要组成部分，日益受到广泛关注。