公司战略五种竞争力分析
五力竞争模型案例分析
五力竞争模型案例分析
五力竞争模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种分析行业竞争潜力和企业竞争优势的工具。
该模型基于五种力量：现有竞争对手的竞争程度、潜在竞争对手的威胁、替代品的可用性、供应商的议价能力以及买家的议价能力。
以下是一个五力竞争模型的案例分析：
行业：电子零售业
1. 现有竞争对手的竞争程度：分析市场上的主要竞争对手，包括他们的规模、市场份额、产品和服务特点以及市场定位。
如果市场上有多个大型竞争对手，那么竞争程度可能较高。
如果主要竞争对手的产品差异较小，竞争程度也会增加。
2. 潜在竞争对手的威胁：分析是否存在新进入者的威胁。
新进入者可能会带来新的创新和竞争，对现有企业构成威胁。
因此，考虑新进入者的资本、技术和市场准入难度等因素。
3. 替代品的可用性：寻找可能替代电子零售产品的替代品或服务，比如线下零售店或其他电商平台。
如果替代品的可用性和吸引力高，那么电子零售业的竞争压力增大。
4. 供应商的议价能力：分析电子零售商与供应商的关系，并评估供应商对价格和产品供应的影响力。
如果供应商集中度高，电子零售商将面临供应商议价能力的压力。
5. 买家的议价能力：分析买家对价格和产品质量的要求，并评估买家在市场中的集中度。
如果买家占据较大份额且要求价格优惠，那么电子零售商将面临买家议价能力的压力。
通过分析上述五个方面，可以帮助电子零售商了解行业竞争的潜力和自身的竞争优势，从而制定相应的竞争策略。
2016注册会计师《公司战略》知识点：产业五种竞争力
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2016注册会计师《公司战略》知识点：产业五种竞争力知识点：产业五种竞争力
1、五种竞争力分析
（1）潜在进入者的进入威胁。
进入行业的难易程度. “结构性障碍”，“行为性障碍”。
①结构性障碍。
七种主要障碍，归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。
②行为性障碍（或战略性障碍）。
行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。
报复手段主要有两类：
第一，限制进入定价。
低价。
第二，进入对方领域。
（2）替代品的替代威胁。
性价比。
价值工程中的一个基本公式：价值=功能／成本。
价值高的产品获得竞争优势。
（3）供应者、购买者讨价还价的能力。
（4）产业内现有企业的竞争。
2、对付五种竞争力的战略。
寻求几种战略来对抗这些竞争力量。
首先，自我定位成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离。
其次，集中战略。
最后，去改变这五种竞争力。
第六个要素——互动互补作用力。
哈佛商学院教授大卫·亚非提出了第六个要素，即互动互补作用力。
亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。
企业认真识别具有战略意义的互动互补品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企业获得重要的竞争优势。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
波特五种竞争力
波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
战略管理 五种竞争力量分析
顺风五种竞争力量分析迈克尔·波特教授在企业的战略分析中，提出了一个“系统性分析架构”，即一个行业中的竞争，存在着五种基本的竞争力量：行业现有竞争者，潜在的行业新进入者、替代品的威胁、顾客的议价能力和供应商的议价能力。
这五种基本竞争力量的综合作用决定着行业的盈利潜力以及资本向本行业的流入状况，最终决定着企业的盈利能力。
因此，企业战略的首要任务就是对这五种力量进行博弈分析，以期在竞争中最终成为优胜者。
1.行业内现有竞争者分析目前中国国内物流快递业主要有三种类型的企业：中国速递服务公司（EMS），中铁快运，民航快运等国有大型物流速递企业；联邦快递，联合包裹等外资物流巨头；宅急送，顺丰等民营速递企业。
据悉，FeDEX在中国的服务网络覆盖了近220个城市，并计划在未来4-5年内再新增100城市。
UPS成为北京2008年奥运会物流和快递赞助商，并在深圳、青岛、厦门等20多个城市设立了代表处。
TNT计划到2010年把分支机构从目前的25家增至100家，并为中国1000个城市提供物流、快递服务。
DHL已覆盖中国318个城市，开设了50家分公司。
虽然四大国际物流巨头的资金，管理，服务等方面和国际递送业务都处于优势，但在国内速递方面的网点建设还有待时日，而且目前国内速递服务整体价格相比还偏高。
以宅急送，顺风等为代表一批民营速递企业近几年的异军突起，更是打破EMS市场占有率优势的直接因素。
民营企业借助其组织形式灵活，人力资源的低成本优势，以低廉的价格快速占据了相当一部分市场份额。
以上海为例，民营速递企业占据了90％的同城快递业务。
不过也正是因为发展速度过快，造成监管的不到位以及部分从业人员的素质较低，使民营快递企业的信誉和满意度受到不少负面影响。
随着国家邮政局和中国邮政集团公司的成立，EMS和中邮物流也基本实现了合并，使原本分开的物流和快递业务实现一体化经营，这有助于整合资源应对外资物流企业和国内民营物流企业的竞争。
企业战略管理中的竞争分析方法
企业战略管理中的竞争分析方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功并持续发展，战略管理至关重要。
而竞争分析则是企业战略管理的核心环节之一，它能够帮助企业了解自身在市场中的地位，识别竞争对手的优势和劣势，从而制定出有效的竞争策略。
本文将探讨企业战略管理中常见的竞争分析方法。
一、波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析一个行业的基本竞争态势。
这五种力量分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争。
供应商的议价能力取决于供应商的数量、产品或服务的独特性以及供应商转换成本的高低等因素。
如果供应商数量少，提供的产品或服务独特且难以替代，或者转换供应商的成本很高，那么供应商的议价能力就较强，这可能会增加企业的成本。
购买者的议价能力则取决于购买者的数量、购买量、对价格的敏感度以及购买者转换成本等。
购买者数量众多、购买量大、对价格敏感且转换成本低时，购买者的议价能力就强，企业可能会面临价格压力和利润空间的压缩。
新进入者的威胁主要取决于进入壁垒的高低。
进入壁垒包括规模经济、资本需求、技术和专利、品牌忠诚度等。
进入壁垒越高，新进入者的威胁就越小。
替代品的威胁取决于替代品的性价比、消费者的转换成本以及替代品的普及程度。
如果替代品具有更好的性能和价格，消费者转换成本低且替代品容易获得，那么企业面临的威胁就大。
行业内现有竞争者的竞争强度取决于竞争者的数量、市场份额、产品差异化程度、固定成本比例等。
竞争者数量多、市场份额接近、产品同质化严重且固定成本高时，竞争往往更加激烈。
企业通过对这五种力量的分析，可以了解行业的竞争结构和吸引力，从而制定相应的战略，如通过差异化来提高产品或服务的独特性，降低购买者的议价能力；通过建立规模经济和品牌忠诚度来提高进入壁垒，减少新进入者的威胁等。
二、SWOT 分析SWOT 分析是一种常用的战略分析工具，通过对企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合评估，来制定战略。
五力模型简要分析
五力模型简要分析五力模型，也称波特五力模型，是由哈佛大学商学院教授麦克·波特在1979年提出的一种商业竞争分析框架。
该模型通过分析企业所处的行业，评估该行业的五大力量：竞争对手、进入障碍、替代品、顾客和供应商。
这些力量将直接影响企业的市场份额和利润率。
竞争对手：指竞争企业对于原企业的市场份额、销售策略和利润产生的影响。
竞争对手越多，市场的竞争压力越大，企业需要在市场中更加灵活、敏锐地察觉和把握机会，展开市场营销和创新活动。
进入障碍：指企业进入一个行业的困难程度，主要取决于行业内的竞争程度、生产商的产品差异化能力、进入市场的成本以及政府监管等因素。
进入障碍越大，则现有企业的市场力量也越大。
替代品：指与企业的产品或服务功能、特色相近的其他产品或服务。
替代品的存在对企业的销售和利润产生直接影响，因此企业需要不断提高产品质量、价格竞争力、品牌意识，降低生产成本和提高产品差异化程度来抵御替代品的压力。
顾客：指对于企业产品或服务的需求、购买力和忠诚程度等因素。
消费者对企业的需求和认知度是企业发展的基础，企业需要通过品牌建立、价格策略、客户服务等手段来增强顾客的忠诚度和满意度。
供应商：指提供原材料或服务的供应商对企业的供货价格和供货能力等因素的影响。
供应链的优化可以降低成本，提高企业的市场竞争力。
企业需要与供货商建立长期稳定的战略合作关系，以确保原材料供应的稳定性和价格合理性。
综上所述，波特的五力模型用于分析企业所处的行业，帮助企业在市场竞争中识别机会和风险，并制定有效的战略。
企业可以通过对五大力量的分析和评估，了解行业竞争格局，为自身发展制定战略方向，推动企业持续发展。
简述五要素竞争力模型的内容
简述五要素竞争力模型的内容五要素竞争力模型是一种常用于分析企业竞争力的模型，它由五个要素组成，分别是：产业竞争者、供应商和分销商的强度、替代品的威胁、进入壁垒和顾客的议价能力。
这些要素共同决定了企业在特定市场上的竞争地位和能力。
产业竞争者是指企业所处的产业中其他竞争对手的数量和实力。
当竞争者众多时，市场竞争将变得更加激烈，企业需要具备更强的竞争力才能在市场中生存和发展。
而竞争者的实力也会影响企业的定价策略和市场份额。
供应商和分销商的强度是指企业与其供应商和分销商之间的关系和互动。
供应商的强度可以影响到企业的成本和产品质量，而分销商的强度则与企业的市场渗透和销售渠道有关。
企业需要与供应商和分销商建立良好的合作关系，以获取更有竞争力的资源和渠道支持。
第三，替代品的威胁是指市场上其他产品或服务对企业的竞争威胁。
如果存在高质量、低价格的替代品，顾客可能会转向这些替代品，从而减少对企业产品的需求。
因此，企业需要不断提升自身产品的独特性和竞争优势，以抵御替代品的威胁。
第四，进入壁垒是指其他企业进入市场所面临的障碍和限制。
如果进入壁垒较低，市场上将有更多的竞争者，从而加剧市场竞争。
因此，企业需要建立起一定的进入壁垒，如专利技术、品牌知名度、渠道网络等，以减少其他竞争者的进入。
顾客的议价能力是指顾客对产品价格和质量的影响力。
如果顾客的议价能力较强，企业可能需要降低产品价格或提升产品质量，以满足顾客需求。
企业需要通过不断改进产品和提供差异化服务来增强顾客对其产品的需求和忠诚度。
五要素竞争力模型提供了一个全面分析企业竞争力的框架。
通过对产业竞争者、供应商和分销商的强度、替代品的威胁、进入壁垒和顾客的议价能力的分析，企业可以了解自身在市场中的竞争地位和优势，并制定相应的竞争策略。
只有不断提升自身的竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
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战略
第二章
战略分析——外部环境
第1 页
分析
本章主要内容：
一、宏观环境分析（PEST分析） 三、产业环境分析（产品生命周期、产业五力分析） 四、竞争环境分析（竞争对手分析、战略群组分析） 五、市场需求分析（消费者分析）
第二章
企业的外部环境构成
战略
分析
P 政治和法律
潜在进入者
第2 页
S 社会和文化
第 15 页
替代品的威胁 决定替代的因素 替代品相对价格 客户的使用倾向 转换成本
购买方的讨价还价能力 买方（或卖方）的集中程度或业务量大小 产品差异化程度与资产专用性程度 后向一体化程度 信息掌握的程度
15
现有竞争对手之间的竞争
决定竞争强度的因素： 产业中竞争者数量、力量 行业增长速度， 产品差异化程度， 转换成本，退出障碍
第3 页
替代品的威胁 决定替代的因素 替代品相对价格 客户的使用倾向 转换成本
购买方的讨价还价能力 买方（或卖方）的集中程度或业务量大小 产品差异化程度与资产专用性程度 后向一体化程度 信息掌握的程度
买方（或卖 方）的集中 程度或业务 量大小
购买者集中度高，业务量大，议价能力强 供应者集中度高，业务量大，议价能力强
产品差异化 程度与资产 专用性程度
供应者的产品存在着差别化，议价能力强
供应者的产品是标准化产品，或没有差别 （替代品），议价能力弱
供应者的产品高度专用化，议价能力强
第 11 页
产业环境 分析
Байду номын сангаас
产业环境 分析
Force 1 潜在新竞争者
学习曲线：是指越是经常地执行一 项任务，每次所需的时间就越少。
学习曲线的作用：使最早进入某个 领域的企业享有特殊的、与规模无关成 本优势。
单 位 产 品 成 本
累计产量
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产业环境 分析
Force 1 潜在新竞争者
• 进入障碍、退出障碍与盈利关系
进
低
入
障 高
碍
退出障碍
低
高
盈利低但稳定
盈利低且有风险
盈利高且稳定
盈利高但有风险
第9 页
产业环境 分析
Force 2 替代品威胁
• 替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限 • 形成替代产品竞争压力增大的因素
替代产品价格下降 用户改用替代产品的转换成本下降
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产业环境 分析
Force 3&4 供应者、购买者讨价还价的能力
第 12 页
产业环境 分析
Force 3&4 供应者、购买者讨价还价的能力
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产业环境 分析
Force 5 产业内现有企业的竞争
产业内现有企业的竞 争影响因素
产业内有众多的或势均力 敌的竞争对手
产业发展缓慢
顾客认为所有的商品都是 同质的
产业中存在过剩的生产能 力
产业进入障碍低而退出障 碍高
规模
产业环境 格兰仕：规模优势带来的竞争优势
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分析
许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕，据称，目前格兰仕 已经同200多家跨国公司建立了合作关系。格兰仕的竞争优势来自于规模 优势下的总成本领先优势。
格兰仕的价格战，是在规模经济前提下的价格战，每当电磁炉产销规模上 一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当规模达到300万台时，就把 出厂价降到200万台规模企业的成本价以下，从而使规模在200万台以下的 企业难以承受。
Force 3&4 供应者、购买者讨价还价的能力
纵向一体 化程度
当购买者存在后向一体化的现实威胁，会提高其讨价还 价能力
当供应者存在前向一体化的现实威胁，会提高其讨价还 价能力
当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的 成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置
信息掌握 的程度
如果供应者充分掌握了购买者的有关信息，了解购买者 的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成 本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平 还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件
•构成进入障碍的因素 •2、行为性障碍 • 限制进入定价 • 进入对方领域 • （雪花的反击）
•
第5 页
产业环境 分析
Force 1 潜在新竞争者
第6 页
进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价。 规模经济：随着经营规模的扩大，产品单位成本下降的产业特性。
单 位 产 品 成 本
最低有效规模
第 14 页
归纳 总结
潜在进入者威胁 进入障碍： 规模经济 资本需求 政府限制 渠道控制 品牌优势 限制进入定价 进入对方领域
产业五种竞争力
供应商的讨价还价能力 买方（或卖方）的集中程度或业务量大小 产品差异化程度与资产专用性程度 前向一体化程度 信息掌握的程度
现有竞争对手之间的竞争
决定竞争强度的因素： 产业中竞争者数量、力量 行业增长速度， 产品差异化程度， 转换成本，退出障碍
供方
产业 竞争对手
买方
E 经济因素
替代品
T 技术因素
2
产业环境 分析
潜在进入者威胁 进入障碍： 规模经济 资本需求 政府限制 渠道控制 品牌优势 限制进入定价 进入对方领域
产业五种竞争力
供应商的讨价还价能力 买方（或卖方）的集中程度或业务量大小 产品差异化程度与资产专用性程度 前向一体化程度 信息掌握的程度
3
产业环境 分析
Force 1 潜在新竞争者
• 构成进入障碍的因素 •1、结构性障碍
规模经济 现有企业对关键资源的控制（对专利技术、
原材料供应、分销渠道、学习曲线的积累与控制） 现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）
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潍坊海王的配送渠道
产业环境 分析
Force 1 潜在新竞争者