《价值流图析》

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《价值流图析上》课件

案例二：某电商平台的订单处理流程优化
总结词
电商平台订单处理流程优化的实践与效果
详细描述
该案例以某电商平台为例，说明了如何运用价值流图析对订单处理流程进行优化，提高订单处理速度和客户满意度。案例中还提到了企业在实施过程中遇到的问题及解决方案，以及优化后的效果评估。
案例三：某餐饮连锁的价值流图析与优化建议
价值流图析
价值流图析是一种工具，通过绘制价值流图，对产品在整个生命周期中的价值流动进行分析，帮助企业识别和消除浪费，提高生产效率。
价值流图析的目的和意义
目的
价值流图析的目的是帮助企业识别并消除生产过程中的浪费，提高生产效率，降低成本，提升产品质量和客户满意度。
意义
通过价值流图析，企业可以更好地理解产品在整个生命周期中的价值流动，发现并解决生产过程中的瓶颈和浪费问题，提高生产效率和产品质量，增强企业的竞争力。
收集相关数据，包括订单、生产计划、实际生产、物流等方面的数据。
数据整理
对收集到的数据进行清洗、分类和整理，确保数据的准确性和完整性。
绘制价值流图
01
02
03
确定关键流程
根据分析对象的特点，确定关键流程，如生产、检验、包装等。
绘制流程图
使用适当的图表工具，绘制各关键流程的流程图，标明流程步骤和相关数据。
自动化分析
利用大数据分析和人工智能技术，自动分析价值流图析数据，快速识别改进机会。
价值流图析在可持续发展中的重要性
环境影响评估
通过价值流图析分析产品的生命周期环境影响，为企业制定可持续发展战略提供决策依据。
资源优化利用
利用价值流图析优化资源利用，降低能耗和减少废弃物排放，实现绿色生产。

价值流图析

total VALUE STREAM
流动改善和过程改善都是你的公司所需要的，一方面的改进同时也提高另一方面的水平
价值流改进的重点在于材料和信息流，而过程改进则重点在于人和过程的流动
高级管理者
价值流改进（流动改善）消除浪费
一线关注焦点
（过程改善）
三个“实际的”条例
到流程实施的实际的地方

Track the work information associated with the process steps 跟踪与流程步骤相关的工作信息

Track the production order associated with the part through The system
跟踪整个系统中部件相关的生产指令 Map the scheduling system and document tracking of the information and materials as they move through the system
Autonomat ion (Jidoka)
Raw Material
Wip / Sub Assy’s Finished Product
Leveled Production
Stop at Every Abnormality
VSM起源于丰田- 做业务的模式称为 “材料和信息流图”，被 Toyota使用作为显示当前和理想状态，是实施精益流程的一部分。
Customer
PRODUCTION CONTROL MACPAC & Manual Systems Vendors - Details Tempe Valves
MRP2

价值流图析

价值流图析
何谓价值流图析例图
价值流图析
主要特点：
针对全局的流而非局部的流。帮助你发现更多的浪费及其根源。为改进提供共同的工具和平台。帮助准确判断问题并得出严谨的结论。将精益与技术结合起来。为实现精益绘制蓝图。显示材料流与信息流的联系。可以很好的揭示目前所要做的事情。
价值流图析
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。准则3：在连续流动无法向上游扩展处，使用看板或
超市控制生产。
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。准则3：在连续流动无法向上游扩展处，使用看板或
超市控制生产。
由于以下原因而造成不能连续流动的点： 1. 过快或过慢的工序 2. 距离远运输不便；如供应商送货 3. 有些制造周期太长，以一个连续流动直接与其他
价值流图析—未来状态图
价值流图析—未来状态图
未来状态的关键问题1：需求
(1) 基于距离顾客最近的下游过程的有效时间节拍时间是什么？ (2) 你是按照顾客的拉动还是直接按发送建立一个成品超市？
关键问题2：物流
(3) 在哪里可以使用连续流动过程？ (4) 为了控制上游过程的生产你需要在哪里使用超市拉动系统？
通常定调增量介于5~60分钟之间。
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。准则6：在定拍过程上游过程培养“每天制造各种零
件”的能力。
通过减少换型时间和在上游过程运用小批量，对下游需求的变化反应会更快，因而他们超市中要求持有的存货会更少。
价值流图析—未来状态图
绘制未来状态图自己动手
价值流程图分析
目的及意义
本次培训将介绍价值流的概念，并以具体的实例来说明价值流程图的绘制方法和流程图分析的方法及实现价值流增值的基础原理与方法！

《价值流图析下》课件

随着对可持续发展的关注度不断提高，价值流图析将更加注重环境、社会和经济效益的综合优化。
如何不断提升价值流图析的能力与效果
持续学习与培训
通过参加培训课程、阅读专业文献等方式，不断更新知识和技能，保持对最新理论和实践的掌握。
实践经验积累
通过不断实践和总结，积累丰富的价值流图析经验，提高实际操作和分析能力。
04
价值流持续改进
持续改进的策略与方法
目标明确
数据驱动
明确持续改进的目标，确保改进活动始终围绕核心问题展开。
利用数据和信息来指导改进，通过数据分析和可视化工具来评估流程绩效。
跨部门协作
创新思维
鼓励不同部门之间的协作，打破组织壁垒，共同推动改进。
鼓励员工提出创新性的改进想法，不断探索新的方法和解决方案。
现状图的分析与解读
识别瓶颈
分析流程图，找出可能制约产量的工艺步骤或资源瓶颈。
对比标准
将现状图中的数据与行业标准或最佳实践进行对比，找出差距。
解读问题
根据瓶颈和差距，解读出产品族在价值流中存在的问题和不足。
现状图中发现的问题与改进点
问题1
部分工艺步骤过于复杂，导致时间成本较高。
改进点
优化工艺步骤，简化操作过程，提高效率。
跨部门合作与沟通
加强与其他部门的合作与沟通，了解业务需求和流程，提高分析结果的实际应用价值。
感谢您的观看
THANKS
3
服务业
价值流图析在服务业中用于识别和改进服务流程中的低效环节，提升客户体验和忠诚度。
价值流图析的发展趋势与未来展望
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，价值流图析将更加依赖于数据分析和可视化工具，以提供更准确和实时的分析结果。

价值流图析

7
of 18
车架价值流图析
研究对象选择
价值流图析的第一步为选择合适的研究对象，可以通过对现有资
料车架厂产品信息的分析确定。
根据车架厂铆接车间2014年生产日报数据统计，2014年铆接车间组织生产250天，共生产73772件车架，所生产车架种车架号854种，根据全年数据，目前车架厂所生产的车架数量占比最大的为 K38的SZ951802718，暂定此款车架为绘制价值流程图的产品系列。
信息生产流整个价值流
供应商
本工厂或公司
顾客
材料
价值流
当前产品通过其基本生产过程所要求的全部增值和非增值活动价值流分析应该是一个全过程的研究、全过程的改善而不只是单个过程局部优化。.
价值流图析
使用铅笔纸张帮助分析者看到和理解生产过程在整个价值流中材料和信息流动情况的工具
材料流与信息流
信息流被视为与材料流一样重要，材料流与信息流是一个硬币的两面，必须都做图析
车架价值流图析
14 of 18
现存的问题
分线计划的产出顺序并没有严格按照装配计划顺序
铆接分线计划即铆接车间指定的铆接车架的计划，由于涂装车间时来什么车架做什么涂装，所以铆接分线计划应该按照其顾客的节拍生产，也就是按总装厂的需求生产应该采取的措施为铆接分线生产按照装配顺序依次产出这样的问题并不是一个厂内出现的，而是全局性的，利用图析便可轻易地发现。
讨论他们
可以显示信息流和材料流，是详细描述为使价值流动起来应该怎么
做的定量工具，测量前后数据的差异很
有说服力。
价值流图析
价值流图析简单介绍
4
of 18
精益价值流构建准则
准则1：按顾客节拍生产

价值流图分析

產品特點設備和工裝作業分工與作業內容對操作工人要求庫存水準製造成本產品品質所適應的市場時代
什么是精益生产
所谓的精实生产『Lean/ TPS』是指通过彻底的清除一些无用的要素来提高 Q、C、D、M、S的一系列活动
目的是通过降低成本来产生利益
为了达成这个基本的目标要将生产过程中的无用的要素 (七大浪费)彻底清除
提升制造现场产品价值流增值比率改对策
现状:1.流程不连续,搬运频繁
2.流程间WIP过多
P P P P
P P P P
搬運
P P P P
初步改善:1.尽可能连续生产 2.制程间按需求生产
P
P
P
P
深入改善:1.消除流程中不增值环节
2.加速流程,缩短生产周期 FIFO生产线
库存
P
生产在线的WIP
36
每天2班——20小时每班休息2次，共40分钟每班清线1次，共30分钟可利用净时间=1130分钟
供货商
无固定频率
生产部
每天1次客户
每天1次
每天1次
每天1次
每天1次涂装
每天1次总装成品仓
冲压外仓+内仓
节拍时间 =9.45秒制程=22.13分转换时间 =30分钟可利用时间 =1130分正常运行时间=97% 2887
n
VSM=20/(80+20)*100%= 布什此次就诊总共花费 100Min，其中用于等待的80Min，真正就诊本身必须的时间只有20Min．故，布什此次就诊的有效时间率只有 20% 20%
价值流简介价值流与精益生产
价值流增值比
价值流改善提升方法
如何提高VSM

价值流图析

目的：勾勒物料的信息在整个生产和发货的增值过程中的流通。
１.价值流图的目的是突出浪费之源,并通过实行一个短期内可实现的未来状态的价值流来消除它们。２.目标是将单个过程与其顾客通过连续流动或拉动联系起来，建立一个生产链，并且每个过程尽可能接近仅在顾客需要时按顾客要求的量生产。
15
四、价值流图的目的、特点和作用
在制品
WIP Store
I
P/N Q D/S 123 10 2.5 456 5 2.5
1
C/T = 14 sec C/O = 0 sec Uptime=100%
28，776 sec avail
1
1
冲压Press
I
P/N B C D E F Q 20 20 20 20 20
喷涂Paint
I
P/N B C D E F Q 13 13 9 5 5
C. 流动（Flow) 精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大
批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费，消
灭一切的浪费。精益思想强调分批、单件流、同步化、均衡化生产等。
8
一、价值流图的产生背景
18
五、价值流图编制步骤——行动准备
价值流改进
材料流/信息流是改进重点
注意：流程改进（价值流改善）和工序层次的改进都是公司所需要的，一方面的改进同时也提高另一方面的改进。价值流的改进重点在于物料流和信息流（需要从高的角度才能看到），而流程改进则重点在于人和流程的流动。
19
五、价值流图编制步骤——行动准备
主要工作职责： 1 向现场最高管理者报告

价值流分析图(PPT 112页)

3. 全面生产维护
4. 单件流
目录
价值价值流价值流分析图
为什么要绘制价值流分析图绘制价值流图的步骤如何绘制价值流分析图如何使用价值流分析图
节拍时间增值、非增值时间，制造周期时间
什么是价值？
价值(字典中的定义)：“商品的一种属性，其大小取决于生产这件商品所需的社会必要劳动时间的多少财产价值。”
C /T = C /O =
VA －增加价值的时间
I
U p tim e =
L o t S iz e =
In s p . L a b e l
Power Assy
I
I
I
C /T = C /O = Q ty = U p tim e = 9 6 0 s e c . a v a il.
C /T = Q ty =
顾客订单
Insp. Label 0.5
C/T= 4 sec. C/O= 0 Qty= 4/assy Uptime=100% 960 sec. avail.
16 sec
I 7.5 EU
300 sec
Power Assy
2 C /T = 21 sec. Q ty = 2/assy
F u s e B lk . A s s y
精益价值流的关注点
关注过量生产节拍时间
对问题提供最快的反应时间，消除意外故障的原因最大限度降低换型时间在可能的地方发展“连续流” “连续流”是效率最高的生产方式无法“连续流”时应设置“超市”控制生产拉动系统（努力将订单计划只发到一个工序）根据具体的工艺过程，设置合适的“定拍点” 适合于多品种、小批量能有效降低在制品库存
1 C /T = 4 sec. Q ty= 3/assy

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White/460件=60秒单位提取时间=60秒*20件=20分钟
Version I
27
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-3
节拍时间=460分钟/460件=60秒单位提取时间=60秒*20件=20分钟
Version I
28
Date 2008/02/15
流动
面对一段一段的流动，我们能如何控制生产？依靠基于MRP的生产排程吗？
Version I
13
Date 2008/02/15
超市拉动系统
1）顾客（下游工序）在需要的时候到超市提取需要的产品 2）供应（上游工序）生产以补充从超市中提取的产品
A B C D
a、一种针对分段流动进行生产控制的方法 b、不需要给出生产排程单，就可以控制供应
节拍时间
每班的有效工作时间
每班的顾客需求量
27600 秒
60 秒
460 件
Version I
7
Date 2008/02/15
Flipchart3-1
Version I
8
Date 2008/02/15
设立库存超市还是按直接发送来安排生产
Version I
9
Date 2008/02/15
Flipchart3-2
失彼
Version I
51
Date 2008/02/15
Lean is a complete management system
精益是一个完整的管理方式
• The lean culture is about solving all problems rigorously 精益文化就是从根本上解决所有问题
1.5
1.5天
天
码货
2天
Version I
41
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-14
卷材
节拍时间=460分钟/460件=60秒单位提取时间=60秒*20件=20分钟
1.5 天
1.5天 1秒
1.5天
1.5天
码货
2天
165秒
2天
5天
166秒
Version I
42
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-10
节拍时间=460分钟/460件=60秒单位提取时间=60秒*20件=20分钟
1.5天
2天
Version I
38
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-11
节拍时间=460分钟/460件=60秒单位提取时间=60秒*20件=20分钟
1.5天
2天
Version I
工序（上游工序）的生产
Version I
14
Date 2008/02/15
尝试只在一点控制生产排程
计划排产
计划排产
Version I
15
Date 2008/02/15
超市拉动系统
1）顾客（下游工序）在需要的时候到超市提取需要的产品 2）供应（上游工序）生产以补充从超市中提取的产品
较长的换模时间、停机时间和距离
Version I
44
Date 2008/02/15
供应商环冲压环
定拍工序环
Version I
45
Date 2008/02/15
提高转向支架的收益率
• 从焊接到装配
实现连续流
• 改善到165秒
定拍工序
• 消除焊接换模 • 焊接工人2的正常工作时间
• 产成品拉动
• 物料搬运路线
零在制品库存 ≤165秒＜60秒换模时间 100% 2天成品库存+ 拉动排产
=节拍时间×一个包装的数量
Version I
20
Date 2008/02/15
第3章测验
未来状态的关键问题
• 节拍时间是什么？
• 准备成品库存超市，还是生产后直接交付运输？
• 什么地方可以采用连续流？
• 什么地方需要采用库存超市来控制上游生产？
• 在生产链中的哪一点是定拍工序，可以计划安排生产？
4
3个操作员
(目标)
Version I
31
Date 2008/02/15
Flipchart4-5
Version I
32
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-5
节拍时间=460分钟/460件=60秒单位提取时间=60秒*20件=20分钟
Version I
33
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-8
节拍时间=460分钟/460件=60秒单位提取时间=60秒*20件=20分钟
2天
Version I
36
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-9
节拍时间=460分钟/460件=60秒单位提取时间=60秒*20件=20分钟
2天
Version I
37
Date 2008/02/15
• To understand real priorities 真正了解轻重缓急
• Create another type of relationship with workers 和员工建立另一种工作关系
• Based on developing abilities 提升员工的能力
• Creating better products, through better thinking 通过更好的思维创造更好的产品
39
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-12
节拍时间=460分钟/460件=60秒单位提取时间=60秒*20件=20分钟
1.5天
码货
2天
Version I
40
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-13
卷材
节拍时间=460分钟/460件=60秒单位提取时间=60秒*20件=20分钟
Version I
52
Date 2008/02/15
Version I
4
Date 2008/02/15
过量生产
=生产的比下一个工序需要的多 =生产的比下一个工序需要的早 =生产的比下一个工序需要的快
A
B
Version I
5
Date 2008/02/15
局部效率与系统效率
我们应该生产得多快？
Version I
6
Date 2008/02/15
节拍时间
• 分类型进行批量加工 • 数量波动
a、一种针对分段流动进行生产控制的方法
b、不需要给出生产排成单，就可以控制供应（上游工序）的生产
Version I
16
Date 2008/02/15
尝试只在一点控制生产排程
定拍工序
Version I
17
Date 2008/02/15
在定拍工序进行混合生产
Version I
A 峰值需求
B
较低的峰值
顾客
成品
Version I Date 2008/02/15
顾客
10
连续流加工
Version I
11
Date 2008/02/15
连续流加工
3分钟 12分钟
Version I
12
Date 2008/02/15
流动中的问题点
任何单件流不能继续的地方
计划排产
计划排产
计划排产
• 冲压拉动
1天的库存 +拉动排产
冲压 •冲压换模时间
批量大小 300/160件换模时间＜10分钟
供应商•式以拉每动日卷运材送供方应
每日运送& ≤1.5天的卷材库存
Version I Date 2008/02/15
转向支架
46
装配
冲压
卷材
Version I
47
Date 2008/02/15
第5章测验
价值流图析
精益企业中国
未来状态图绘制
设计一个精益流
•价值流图析的长处就在于你总是需要一个未来状态
•不要奢求一步就能达到完美的境界，只要每次能改进一点就已经很好了
•用铅笔来画图
•物料流与信息流
•这是改进计划的基础，就像一张“蓝图”
•从绘制现状图开始
•第一步使用现有的加工步骤和设备
•可以移动设备、花少量钱添置一些设备、搬走传送带等。
18
Date 2008/02/15
下面的情况下，精益流会怎么样
…如果一个设备停机了 …如果在好的产品里混有一个次品
装配厂
装配工序
2级供应商 1级供应商
焊接
冲压
Version I
19
Date 2008/02/15
定拍工序有节奏地生产和提取
• 计划在定拍工序生产和提取的数量 • 这个批量= “管理时间框架” • 传递一种明确的“节拍感”？
Whiteboard 4-1
节拍时间=460分钟/460件=60秒单位提取时间=60秒*20件=20分钟
Version I
24
Date 2008/02/15
Flipchart4-1
Version I
25
Date 2008/02/15
Flipchart4-2
Version I
26
Date 2008/02/15
第4章测验
一个到达目的地的计划
• 不要等待 • 你需要一个计划来应付“反对意见”！