华润集团65管理体系的探索与思考
华润文化理念体系中的价值观 -回复
华润文化理念体系中的价值观-回复华润文化是华润控股有限公司的文化理念体系，其中包含了一系列的价值观。
本文将深入探讨华润文化理念体系中的价值观，并逐步回答关于这些价值观的问题。
华润文化理念体系中的价值观主要包括“诚信责任、协同共享、务实创新、高效执行、人文关怀”五个方面。
这些价值观在华润集团的发展过程中起到了重要的导向和引领作用。
首先是“诚信责任”，这是华润文化理念体系中的第一个价值观。
诚信是企业最基本的品质之一，也是企业与社会建立信任关系的重要前提。
华润坚持以诚信为根本，信守承诺，履行责任，推动企业健康发展。
在华润的经营过程中，无论是对内还是对外，诚信都是最重要的原则之一。
其次是“协同共享”，这是华润文化理念体系中的第二个价值观。
华润强调团队协作和资源共享的重要性，相信团队合作的力量能够产生协同效应，提高企业的整体竞争力。
在华润内部，团队合作是企业文化的核心要素，通过有效的沟通和协作，实现共同目标。
同时，华润也鼓励与合作伙伴分享资源和经验，实现互利共赢。
第三个价值观是“务实创新”。
华润注重实际行动和实用主义，强调解决问题的实际效果。
通过创新和改革，华润能够保持竞争力，并把握市场机遇。
华润鼓励员工提出新的想法和创新的方法，不断寻求突破和进步。
第四个价值观是“高效执行”。
华润强调行动力和执行力，注重结果导向。
高效执行意味着能够迅速行动、追求卓越，并及时完成工作任务。
华润鼓励员工积极主动地完成工作，注重细节和质量，并及时调整和完善工作计划，以确保工作的高效执行。
最后一个价值观是“人文关怀”。
华润注重员工的健康和幸福，尊重和关爱每一位员工。
人文关怀意味着关心员工的成长、照顾员工的福祉，并提供良好的工作环境和发展机会。
华润鼓励员工发展个人才能，注重员工的培训和发展，以提高员工的综合素质和工作满意度。
华润文化理念体系中的这些价值观正是华润集团取得成功的重要原因之一。
这些价值观在企业的决策、管理和执行中起到了指导作用。
华润管理报告体系
华润管理报告体系一、引言华润管理报告体系是华润集团为了提高企业管理效能和透明度而建立的一套综合性报告体系。
该报告体系旨在通过详细描述和解析企业的运营状况、财务状况、风险管理和战略规划等方面的信息，为内外部的利益相关方提供全面而透明的企业管理信息，以支持决策和评估华润集团的业务状况。
本文将介绍华润管理报告体系的主要特点和组成部分。
二、华润管理报告体系的特点1. 综合性华润管理报告体系是一个综合性的报告体系，包含了企业各个方面的信息，如运营状况、财务状况、风险管理和战略规划等。
通过整合和呈现多个方面的信息，华润管理报告体系能够全面展示企业的发展情况和管理水平。
2. 标准化华润管理报告体系采用了一套统一的标准和指标，以确保报告的一致性和可比性。
这一标准化的特点使得内外部的利益相关方能够更容易地对不同时间段和不同业务单元的报告进行比较和分析，从而更好地理解企业的发展态势。
3. 透明度华润管理报告体系通过详细描述和解析企业的各个方面，保持了高度透明度。
利益相关方可以通过报告中的信息了解企业的业务运营情况、财务状况和风险管理措施等，从而更好地进行决策和评估。
4. 及时性华润管理报告体系以年度报告和季度报告为主要形式，确保了信息的及时传递。
这种及时性能够让利益相关方迅速获得最新的企业管理信息，以便及时跟进企业的发展动态。
三、华润管理报告体系的组成部分华润管理报告体系包括以下主要的组成部分：1. 运营状况报告运营状况报告是华润管理报告体系的重要组成部分，主要描述和分析华润集团的业务运营情况。
该报告涵盖了华润集团各个业务单元的销售收入、利润、市场份额等关键指标，同时也包括了市场环境的分析和关键趋势的展望。
2. 财务状况报告财务状况报告是另一个重要的组成部分，主要描述和分析华润集团的财务状况。
该报告包括了财务报表、财务比率、现金流量状况等关键指标的分析和解读。
通过财务状况报告，利益相关方可以获取企业的财务健康状况，评估企业的盈利能力和偿债能力。
华润集团战略管理的分析及建议
帮助“大象跳舞”的集团战略管理体系——华润集团战略管理的分析及建议对华润北药的集团战略管理体系的几点建议：一.为加强并购后的各子公司或者核心利润中心的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团整体战略管理模式，或者采用集团整体战略规划加子公司战略控制模式。
二.提升关键分部公司独立战略管理能力。
三.通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核心利润中心的经营协同效应。
四.建立战略规划班子（Strategic planning staff）：有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。
全文摘要一.集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。
二.国内的大医药集团由于中国特殊的经济体制，与欧美截然不同的监管环境，制药业务集团和分销业务集团将会合并形成天然的中国特色的医药集团，此医药集团的特征是：大生产、大流通、大物流、大配送、大研发、大产业，为市场垄断式特征三.世界医药8强战略管理特征主要以集团整体战略管理，和集团整体战略规划加子公司战略控制两种模式为主。
四.战略管理的基本模式是环境扫描、战略制定、战略实施、战略评估所组成的系列循环，在公司发展中经历过基本财务规划、基于预测的规划、外部导向的战略规划、战略管理四大发展阶段。
五.本土医药集团总体上处于对战略管理认识不清，或者重视程度不足的状态，而没有真正建立起相适应的战略管理体系，即使重视战略管理的本土医药集团的战略管理模式普遍停留在依靠总部战略规划班子或者外来咨询公司所做的战略规划阶段◆前言集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。
现在很多大医药集团都很重视战略管理，一项公开的研究表明：进行战略管理的医药集团绩效要强于不进行战略管理的医药集团，实现集团组织的战略、结构、流程等与周围环境相匹配对集团公司绩效起到重要和积极的作用。
华润集团的战略管理实践
华润集团的战略管理实践
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6S战略管理综述
6S战略管理体系的落地
集团 SBU/BU
大区
战略思维 -宏观及行业研究
-竞争对标 -前瞻性思维
6S体系
战商 管战 风 领 略业 理略 险 导 规计 报评 评 力 划划 告价 估 ，
，薪 风酬 险体 管系 控， ，经 战理 略人 审评 计价
业务能力
品知
组
牌识
华润集团的战略管理实践
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战略规划体系
华润集团“十二五” 期间的战略目标是：充分发挥多元化企业的优势，力争在“十二 五”期间实现集团整体销售额7000亿、经营利润1000亿、总资产1万亿的目标，打入 世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。
“十二五 ” 战略目
标
四大战略举措
在多元化企业 之中，抓住了 战略主线作为
管控的基础
战略管控型
关注战略管控
•兼顾综合竞争优势及财务结果 •通过具有战略意义且创造利润的 业务实现增长，通过关闭或出售 其他业务来优化产业组合 •具有较为细致的商业计划系统 •注重战略性成就，并且比财务管 控型企业有更为长期的评价机制 •相比财务管控型企业，对于回收 期较长的投资项目有更灵活的审 批机制
– 这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而
统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。
华润集团的战略管理实践
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6S战略管理综述
空间维度--6S战略管理体系的落地
在空间维度上， 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。
它需要一直贯彻到最基本的业务单元， 并与精益管理有效结合。
华润的人力资源管理之道
华润的人力资源管理之道华润集团是中国大型国有企业之一，拥有众多子公司和业务部门。
作为一家大型企业，华润在人力资源管理方面有着自己独特的管理之道。
本文将从华润的人力资源策略、员工培训与发展、员工福利和激励等方面，探讨华润的人力资源管理之道。
华润注重制定和实施有效的人力资源策略。
华润集团根据企业发展战略和业务需求，制定相应的人力资源规划，确保人力资源与业务发展相适应。
华润注重招聘和选拔人才，建立了完善的招聘渠道和评估体系，确保各个岗位上的人员具备专业能力和素质要求。
此外，华润还重视员工的职业生涯规划，为员工提供广阔的发展空间和晋升机会，激励员工实现个人价值。
华润重视员工培训与发展。
华润注重员工的持续学习和专业能力提升。
华润设立了专门的培训机构，组织各类培训课程，包括岗位培训、管理培训、职业发展规划等。
华润还鼓励员工参与内外部培训项目，不断提高员工的综合素质和专业技能。
此外，华润还注重员工的知识分享和团队合作，鼓励员工之间相互学习和交流，促进员工的成长和发展。
华润关注员工福利和激励。
华润重视员工的工作生活平衡，提供良好的工作环境和福利待遇。
华润注重员工的薪酬管理，确保薪酬与员工价值相匹配，并根据员工的工作表现进行奖惩措施。
此外，华润还注重员工的健康和福利保障，提供全面的员工福利计划，包括医疗保险、养老保险、住房公积金等。
华润还注重员工的工作满意度和幸福感，通过举办员工活动、文体比赛等方式，增强员工的凝聚力和归属感。
华润的人力资源管理之道体现了以人为本、激励员工、关注员工发展的管理理念。
华润注重员工的整体素质提升和职业发展规划，通过培训和发展机会，激励员工实现个人价值。
华润还注重员工的福利和激励，提供良好的工作环境和福利待遇，增强员工的工作满意度和幸福感。
华润的人力资源管理之道为其他企业提供了宝贵的经验和启示，值得借鉴和学习。
总结起来，华润的人力资源管理之道体现在人力资源策略、员工培训与发展、员工福利和激励等方面。
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一)（二）合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。
财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。
他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。
财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。
10]母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。
同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。
（三）合理完善的财务管理体制对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。
而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。
我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。
资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。
实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。
因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。
集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。
财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。
利润分配管理应由母公司统一进行。
企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。
母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。
MBA《高级管理学》期末试题答案
by：心阅笔鉴《高级管理学》期末试题答案知识创造价值，用心分享成果第一题：华润的6S管理体系1、华润的预算控制系统的主要内容是什么？华润公司6S 管理体系是管理多元化集团企业一种系统化管理模式，它既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。
6S管理体系突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合。
在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行基于战略的预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，进行过程控制。
在战略的执行过程中，各利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。
对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力。
根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。
最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与薪酬及任免挂钩，以考核促进战略执行。
2、这一系统有什么优缺点？请试评价之。
优点：①6S管理体系通过建立完善的管理控制系统，有利于保障企业战略目标的实现。
②华润集团将企业的职能管理进行整合，突出其服务性，能有效改善管理运行中的低效现象。
③6S管理体系涵盖了计划、控制、激励等多方面内容，并形成了内在逻辑关系，将财务、审计、人事等重要职能管理连为一体，避免单一和不协调现象，从而使各利润中心和部门能形成管理合力。
④各利润中心目标分解明确，单独核算经营成果和盈亏，并以此考评，能有效激发各单元的自主性、灵活性与活力。
缺点：（1）该系统依赖完善的沟通、反馈机制和可靠的信息系统设计，对信息化水平要求很高。
（2）6S管理体系与上市公司相关制度有待协调，其利润中心制度基本上否定了上市公司的“独立性”，忽略了设置子公司的“分权”初衷。
中国华润总公司的体会心得
中国华润总公司的体会心得作为一家拥有百年历史的大型企业，中国华润总公司凭借着其雄厚的经济实力和先进的管理理念在国际市场上居于领先地位。
近年来，我有幸与华润合作，深刻体会到了华润的企业文化和管理模式，今天，我想分享一下自己的心得体会。
一、精益求精的企业文化华润总公司一贯倡导精益求精的企业文化，注重细节，提高效率。
每个岗位的工作都有明确的责任和目标，并实行清晰的考核制度，这使得每个员工都能够深入了解自己的工作，明确自己的目标任务。
同时，在工作中，华润注重培养跨部门、跨领域的工作合作，让员工们能够拥有更广阔的视野和更丰富的经验。
这种精益求精的企业文化，不仅能够为企业提高效率，同时能够让员工得到更多的成长机会。
二、创新引领企业转型作为一家百年老店，华润总公司从未停止过自我进化的脚步，通过不断的创新实现自我转型。
比如，华润橙堡的推出，就是在近几年华润实施品牌战略转型，面向高端客户推出的新兴品牌系列。
这种创新氛围不仅存在于产品领域，同时存在于组织和管理层面，通过不断地优化工作流程，探索新的管理模式，华润也在自我创新中迎来了更广阔的发展空间。
三、强调企业社会责任华润总公司在自身发展的同时，也注重回馈社会，强调企业社会责任。
比如，华润燃气长期积极参与公益事业，走出了一条秉持可持续发展思路的企业社会责任之路。
在燃气矿泉水代替塑料瓶的设想之外，还推出了多项环保措施，刻不容缓地保护地球家园。
这种积极回馈社会的企业形象，不仅能够提高华润的品牌形象，同时也能够提高员工的自豪感和认同感。
四、凝聚人才的企业文化华润总公司注重人才培养，营造良好的工作环境和团队氛围，凝聚人才。
在这个大家庭中，每个人都有凝聚的力量，在一起共同发展。
而且在这个大家庭中，身份的高低并不会影响到大家的合作和交流，工作的难度也没有影响到大家对于工作的热情。
半年前，我加入华润，一开始还担心和大家无法融合。
但是，当看到这个团队中，每个人都以感恩的态度对待工作时，我也感觉想家一般落地。
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华润集团65 管理体系的探索与思考2.华润集团及其多元化产业战略2.1华润集团及其发展历程①华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”或“华润” )是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72 年的历史。
1938 年，周恩来委派人员到香港创立了“联和行” (Liow&Co.) 。
1948 年，联和行进行了改组扩大，更名为“华润公司” 。
从1952 年起，直至上世纪八十年代中期，华润公司一直是中国进出口贸易公司在港澳及东南亚的总代理。
1983 年，华润公司改组为华润(集团)有限公司，开始向实业化转型。
20()1 年，华润集团提出了面向内地，集团多元化、利润中心专业化的发展方向，通过清晰主业，加强战略管理，逐步发展成为以实业为核心的非相关多元化控股企业集团。
目前，华润集团有6 家香港上市公司，7 个战略业务单元(SBU) ，15家一级利润中心。
在香港的6 家上市公司分别为:华润创业(HK291) 、华润电力(HK836) 、华字I 习置地(HKllOg) 、华护l 习微电子(HK597) 、华润燃气(HKll93) 和华润水泥(HKI313) ，其中5 家属于战略业务单元〔SBU) 。
华润创业、华润电力、华润置地是香港恒生指数成份股，华润燃气是恒生综合指数成份股。
华润集团目前在内地有6 家上市公司(华润三九、阿胶、双鹤、万东、锦华、万科)。
华润集团的核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。
华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势。
雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。
截止2()()9 年底，华润集团总资产4，169 亿港币，营业额达1，6()7 亿港币，员工达30 万人。
2.2华润集团的多元化产业战略华润集团在多次业务转型中，逐步确立了组织的整体战略，即:“集团多元化、利润中心专业化” 。
这一整体战略包括以下两点:l) 行业战略:业务逐步聚焦于资源和消费品。
华润的现有业务大都与大众生活息息相关，如:零售、饮品、食品、药业、纺织、地产、电力、燃气、水泥、化工、微电子等行业。
2)竞争战略:主营行业要有竞争力和领导地位。
华润集团要求各专业化的利润中心必须要形成一定的核心竞争力，必须具有一定的行业地位。
华润集团现有业务中己经有多个利润中心成为行业中的领导者。
比如:华润雪花啤酒己经成为国内啤酒行业的龙头，连续三年实现全国销量第一。
华润零售业务在门店数量和规模上也已经成为国内最大的连锁企业。
华润电力己经成为国内最大的五大独立发电企业。
2.3华润集团在扩张中遇到的管理问题华润集团多元化扩张使得其产业跨度非常大，并且业务关联度低，分子公司众多，出现了一系列的管理问题，其整合与管理困境主要表现有以下方面。
2.3.1 多元化业务无序发展在华润由贸易业务多元化逐渐演变为实业多元化的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司以及以下若干层孙公司，机构层次重重叠叠。
例如很多子公司都经营房地产和酒店业务，相同行业的企业不断在各个子公司重复出现。
2.3.2 对下属子公司管理控制弱化由于没有形成内在的集团化的管理控制模式，管理控制弱化最突出的问题体现在财务管理上，财务管理分散、子公司财务信息、失真、投资和担保失控、同类业务分散经营等。
针对这些问题，华润开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，集团公司仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保” ，但效果都不是很明显①。
因此，到底是采用集权管理，还是分权管理，是采用战略规划型管理，还是采用战略控制型管理，或者财务控制型管理，这些问题都是在扩张中应该解决的问题。
2.3.3集团公司与下属公司的管理功能定位不清晰在扩张过程中，集团公司与下属公司的职能定位是否清晰也是企业集团能否有序运转的关键因素之一。
集团公司和各子公司的职责是什么?扮演什么角色?拥有哪些权力?这些问题都需要明确。
然而华润集团在产业扩张初期，对总部与子公司在职能足位上并没有进行清晰、可行、有效的界定。
比如，在投资决策上，各子公司是仅仅具有投资建议权，还是拥有投资决定权，子公司到底是利润中心，还是投资中，自，子公司是否具有跨行业经营的权力。
而集团公司与子公司核心管理功能如何定位又直接影响集团的组织架构设计和业务流程，这些是扩张中应该考虑的主要问题之一。
因此，集团公司如何管理多元化业务，如何定位集团公司和分子公司的功能，如何根据集团战略构建一套适合自身产业扩张和组织特点的管理体系，如何在管控与放权之间寻求平衡是华润集团在多元化业务扩张过程中的主要困境。
4.华润集团65 管理体系概况华润集团6S管理体系的发展分为两个阶段，第一阶段为6S管理体系的创建初期，时间为1999年至2003年，在这一阶段6S管理体系更多的表现为一种“财务管理体系” 、“全面预算管理体系” 。
第二阶段为2003 年以后，华润集团对65 管理体系进行了改良和完善，改良后的65管理体现更多的表现为一种“战略管理体系” 。
4.165 管理体系的创建与发展4.1.1 创建初期6s 管理体系的内容与作用为了有效解决多元化产业扩张中的管理困境，华润集团于1999年创建了6S管理体系，创建初期的6S管理体系是将多元化的业务及资产划分为责任单位作为利润中心进行专业化管理并加以整合的一种体系，这一体系将业务编码体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系这六种管理体系有机的结合，以管理会计理论为基础，突破则务会计上的股权架构，以专业化管理为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。
创建初期的6S 管理体系被定位于“财务管理系统” 、“全面预算管理系统” 。
其主要作用体现在以下方面。
(1)加强了集团公司对利润中心的财务控制创建初期的6S 管理体系本质上是一套则一务管理体系，使得利润中心的财务管理高度透明。
通过6S 预算信J 自、和管理报表报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。
根据管理报告制度和预算管理制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权上收到集团总部层面，同时二级公司还需要接受严格的内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。
(2)形成了有序的业务单元体系和实业型控股集团的管理架构2000 年1 月6S 体系正式实施之后，集团公司清理、合并了许多的子公司通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张。
编码实施后，利润点被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。
有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，就被逐步合并了，例如华润水泥;有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润零售。
华润的业务进一步清晰，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构，逐渐演变为主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构。
(3)解决了集团多元化和利润中心专业化的定位问题6S 管理体系解决了多元化控股公司管理架构下业务如何实现专业化发展的问题。
通过6S 管理体系，理顺了华润集团的各项业务，在清晰业务的基础上促进了各项业务的专业化发展。
集团公司能够获得相对明晰和准确的管理信息、，管理决策从而更具针对性和有效性。
利润中心专业化就要求整个利润中心的专注和投入，也就是需要更加明确和细化的竞争战略，以确定业务长远发展目标以及实现战略目标的途径。
在此基础上逐渐形成了“集团多元化利润中心专业化”的整体战略。
4，1.2 完善后的6S 管理体系的基本内容于、，妙注碗洲、。
、管班么某和于化润集团的多元化扩张起到了非常重要的作用，但并未过多的关注战略问题，更多的是运用这一体系对多元化业务进行归类管理‘。
为了适应战略管理的需要，华润于2003 年对6S 管理体系进行了改良和完善。
6S管理的完善是在原6S管理体系的基础上将战略管理作为主线贯穿于65 管理体系的始终，同时加入两大变化，一是以业务战略体系替代业务编码体系，二是将平衡计分卡理念融合到6S管理体系中。
完善后的6S管理体系的具体内容如下:(1)业务战略体系业务战略体系是在业务编码体系的基础__匕发展起来的，业务编码体系是在专业化分工的基础上，将集团公司及属下公司按管理会计•的原则划分为多个行业相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的利润中心(称为二级利润中心或者利润点)，并逐一编制号码，使管理排列分类有序。
在业务编码体系下，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中心的划分和调整。
但是当利润中心的业务定位清晰以后，号码管理的要求己经远远不够了。
利润中心如何制定业务竞争战略，解决如何在既定的行业中获取更大的市场份额和持久的竞争优势，如何构建自身独特的商业模式，如何获取竞争优势并保持持久的核心竞争力，如何确定不同产业发展阶段采取的不同策略等问题，还包括满足什么样的消费者需求，在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品、提供什么样的服务等。
因此，利润中心必须分财务、客户、内部营运流程、学习与成长四个层面细化业务战略。
(2)全面预算体系在确定了各利润中心的业务竞争战略后，需要通过全面预算体系进行分解，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。
并且这种分解是为了保障战略执行，要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标，由此实现从责任落实到业绩评价、业绩评价到业绩改进的联动效应。
如果没有全面预算，集团公司将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标, 也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行战略规划。
(3)管理报告体系在预算体系的基础上，每个利润中心按集团统一规定的格式和内容编制管理报告。
管理报表是一个层次清晰内容直观和容易理解的内部报表，并且该报表不仅能反映集团公司需要了解的共性管理信息，而且也能够反映每一个业务单元自身的行业特点。
管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债等情况以及其他关键的个性化指标，并附有公司分析。
每个利润中心报表进行汇总并按行业进行分析，最终成为集团公司的管理报告，解决了管理会计信息传递的问题。
(4)内部审计体系班鹽的完底悄况、管埋报告前真实性氐凰集団统一符理略的执冇時况.都福雰逓过审计迸行再认挺.内部审计足企；揑却坏节和经营管埋过程的监警环节，集园公司利利耘中心全盘挾算管埋的擁行.提館営理信思系统的廣童.从仙立持生<5：业绩评价体系战吐执行情况羅娶谨行评悅，而评价体系耍幾淀进利淞利预算经营日标的实现対抿据每个利润中心业务特点稻获斥过财务与非財务指标逍厅综合测评。