案例十华润6S管理体系
华润公司运行6S管理体系
华润公司运行6S管理体系中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港。
6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。
6S管理体系将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。
6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。
一、利润中心编码体系(Profit Center number system)在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。
这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
二、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。
管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。
每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告。
三、利润中心预算体系(Profit center budget system)在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。
预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
四、利润中心评价体系(Profit center measurement system)预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。
[精选]华润的公司治理与6S管理体系资料
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蒋伟:华润的公司治理与6S管理体系[图]11月5日下午，在“上海国家会计学院2005年度CFO论坛”上，华润集团总会计师蒋伟先生进行了题为“公司治理与6S管理体系”的演讲。
演讲中，蒋伟先生运用了大量的图示，直观并详细地介绍了华润集团在公司治理与6S管理体系方面的探索与实践。
首先，蒋伟先生介绍了华润集团的基本情况。
华润是一家与大众生活息息相关的大型企业集团，经过公司管理层多年探索，确立了华润“集团多元化，利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位。
”的整体业务战略。
多元化企业成功因素接下来，蒋伟先生对多元化企业成功的因素进行了分析，主要有四方面，一是专业化管理；二是注重财务表现，体现在严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产，以及随时出售现有资产，保持合理资产组合质量；三是平衡授权与控制；四是借助多元化优势，开拓新业务。
其中，“随时出售现有资产，保持合理资产组合质量”是多元化企业成功最关键的一个子因素。
实证数据表明，凭借着较高的回报，美国多元化企业的表现远胜于工业企业的平均水平。
管理主系统：6S管理体系华润多元化业务管理模式是“利润中心”，自1999年开始，6S管理体系已经成为连接公司各管理系统的主系统。
图示如下：6S管理体系的具体内容如下图。
何谓6S：基本图示作为战略构建工具，6S业务战略体系如下图。
作为战略落实工具，利润中心全面预算体系如下图。
作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战略的执行。
利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完成度与监测战略的执行力。
利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略执行。
利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明确战略执行责任，二是保障战略有效实施。
其中，6S 评价体系是极为重要的，其总体框架见下图。
6S管理体系与BSC蒋伟先生也介绍了6S管理体系与平衡记分卡（BSC）等问题。
华润的公司治理与6S管理体系
蒋伟:华润的公司治理与6S管理体系[图]11月5日下午，在“上海国家会计学院2005年度CFO论坛”上，华润集团总会计师蒋伟先生进行了题为“公司治理与6S管理体系”的演讲。
演讲中，蒋伟先生运用了大量的图示，直观并详细地介绍了华润集团在公司治理与6S管理体系方面的探索与实践。
首先，蒋伟先生介绍了华润集团的基本情况。
华润是一家与大众生活息息相关的大型企业集团，经过公司管理层多年探索，确立了华润“集团多元化，利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位。
”的整体业务战略。
多元化企业成功因素接下来，蒋伟先生对多元化企业成功的因素进行了分析，主要有四方面，一是专业化管理；二是注重财务表现，体现在严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产，以及随时出售现有资产，保持合理资产组合质量；三是平衡授权与控制；四是借助多元化优势，开拓新业务。
其中，“随时出售现有资产，保持合理资产组合质量”是多元化企业成功最关键的一个子因素。
实证数据表明，凭借着较高的回报，美国多元化企业的表现远胜于工业企业的平均水平。
管理主系统：6S管理体系华润多元化业务管理模式是“利润中心”，自1999年开始，6S管理体系已经成为连接公司各管理系统的主系统。
图示如下：6S管理体系的具体内容如下图。
何谓6S：基本图示作为战略构建工具，6S业务战略体系如下图。
作为战略落实工具，利润中心全面预算体系如下图。
作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战略的执行。
利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完成度与监测战略的执行力。
利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略执行。
利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明确战略执行责任，二是保障战略有效实施。
其中，6S 评价体系是极为重要的，其总体框架见下图。
6S管理体系与BSC蒋伟先生也介绍了6S管理体系与平衡记分卡（BSC）等问题。
案例十华润6S管理体系
广泛运用
高度介入决策与 计划，把控方向 战略规划部
长远发展，创立 新分部 经营计划要经过 总部同意 强调主观标准
与集团整体利益 相关
较少运用
不存在
业务单位制定计划， 总部进行控制
战略规划部，财务部 等
下属分部的长期战略 目标
有责任制定决策
强调下属分部 制定多数决策 财务部
运营改善和财 务控制 独立经济实体
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
• 不同企业的组织架构各不相同，差别不是 随意的，但是系统的差别，是随着企业特 性的不同而产生的差别。企业的经营环境 包括技术条件，市场环境及政府管制状况， 决定着公司战略的选择，而公司战略的选 择将进一步影响公司的组织架构的构建。 同时公司战略又影响着组织内员工的行为， 最终决定公司价值。特别注意：公司战略 与组织架构之间的关系是相互的。
一·背景知识 二·案例资料 三·分析思路 四· 思考题
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
背景知识
一·企业的组织架构及决定因素 首先，基本概念，企业的组织架构是指由 企业内部各种显性的和隐性的合同所形成 的管理系统，通常包括组织管理的三个方 面，即企业内部分权系统，对个人的奖励 系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的 评价系统
案例十华润6S管理体系
路漫漫其悠远
2020/11/19
案例十华润6S管理体系
学习目的与要求
1.了解组织架构的基本原理 2.了解企业目标，经营环境和组织战略如何
影响组织的架构 3.尤其是熟悉利润中心制度的组织特征和运
行规则 4.理解组织架构，财务管控与价值创造的内
在逻辑
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
路漫漫其悠远
华润集团6S管理控制案例分析
华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。
借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。
6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。
华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。
因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。
华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。
6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。
二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。
主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。
公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。
这一做法已在多家单位实行。
另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。
这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。
华润公司运行6S管理体系
华润公司运行6S管理体系中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港。
6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。
6S管理体系将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。
6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。
一、利润中心编码体系(Profit Center number system)在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。
这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
二、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。
管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。
每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告。
三、利润中心预算体系(Profit center budget system)在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。
预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
四、利润中心评价体系(Profit center measurement system)预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。
华润集团6S管理体系案例
顾 客 场 面 运 营 部 成 长 习 学 内
以双赢营销理念为根本， 以双赢营销理念为根本，为客户提供满意服务
与客户信息共享，掌握市场信息， 与客户信息共享，掌握市场信息，快速灵活
1、 3、满 客户
2、满意服务、信 性
1、 2、
略 信息 理、 、快速、准确
建立
营 1、通 2、 编制预算模型，对突发性等事件进行测算
通过预算模型， 通过预算模型，快速准确对调整性经营活动或投 资方案等经营决策进行效益测算， 资方案等经营决策进行效益测算，对预算的完成 起到积极有效的促进作用。 起到积极有效的促进作用。 对日常费用的核销，根据预算情况进行审核、 对日常费用的核销，根据预算情况进行审核、控 制。
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业务战略体系
基本思路
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
—战略构建的多维度细化 战略构建的多维度细化 —战略执行的因果关系链和相互驱动 战略执行的因果关系链和相互驱动 —财务、客户、内部流程、学习与成长的战略 财务、客户、内部流程、 财务 一致性
销售业务处室编制 销量、销价、费用 、回款及资本性支 出等预算
各管理部门编制 管理费用预算
工资预算
财务费用、折旧及 费用摊销等专项预 算
13/ 13/46
全面预算体系
战略与预算
（3 5 ）
目标 评价指标
（
目标值
）
行动方案 里程碑 负责人 预算
战略（ 使命 愿景 战略（图） 财 务 客 户 内 部 学 习
战略管理
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
华润集团-6S管理体系(1)
利润中心编码体系在华润集团的运行
五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了 6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将 集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为 更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理 ，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单 而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了 现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经 营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到 每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身 业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上 去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的 全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总 体规划。
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为 一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利 润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管 理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资 产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界 定，便于对每项业务实行监控。
架构。
今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜 不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主 动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股 权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整， 不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。
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集团组织架构的三种模式：
组织架构特征 业务的集权化
战略规划型 （相关多元化） 集中于总部
战略控制型 （单一业务） 部分分权
财务控制型 （无关多元化） 分权于各部门
整合机制的运 用 总部任务
控制关键部门
价值创造重心
下属分部任务
下属分部业绩 评价 分部获取报酬 依据
广泛运用
高度介入决策与 计划，把控方向 战略规划部
长远发展，创立 新分部 经营计划要经过 总部同意 强调主观标准
与集团整体利益 相关
较少运用
业务单位制定计划， 总部进行控制 战略规划部，财务部 等 下属分部的长期战略 目标 有责任制定决策
主观标准和客观标准
既与自身相关，还和 集团整体相关
不存在
强调下属分部 制定多数决策 财务部
运营改善和财 务控制 独立经济实体
• 不同企业的组织架构各不相同，差别不是 随意的，但是系统的差别，是随着企业特 性的不同而产生的差别。企业的经营环境 包括技术条件，市场环境及政府管制状况， 决定着公司战略的选择，而公司战略的选 择将进一步影响公司的组织架构的构建。 同时公司战略又影响着组织内员工的行为， 最终决定公司价值。特别注意：公司战略 与组织架构之间的关系是相互的。
• 从管理过程来看，利润中心制度的实施是 公司实现战略控制与财务控制的整合过程。 战略控制与财务控制是利润中心制度的两 大支撑点。具体来说，利润中心制度是一 种公司战略目标的分解量化、利润中心的 组织划分、目标实施、报告、审计并考核 的动态管理循环。
• 利润中心制度这个动态管理循环包括： • 1）利润中心的组织划分。 • 2）确立各利润中心的目标责任 • 3）利润中心的责任实施及报告 • 4) 利润中心的资金审计 • 5）利润中心的责任考核 • 从以上可以看出，利润中心制度对利润中
强调客观标准
仅与自身相关
三、内部责任单位与利润中心制度
基本概念：责任单位或责任中心是指由一 名对其一行为负责的管理者领导的组织单 元。可将责任单位分为五个基本中心:成本 中心、费用中心、收入中心、利润中心和 投资中心。相关概念见p167
• 利润中心
大型企业集团内部，利润中心是组织架构
里面最基本的责任单位，利润中心制度是 最基本的管理控制制度。利润中心按是否 从外部市场直接取得，可分为自然的利润 中心和人为的利润中心。利润中心制度是 在公司内部划分为不同的利润中心的组织 形式与相关的管理制度安排。从资源配置 和组织管理的角度看，利润中心是在公司 战略目标的总体战略约束下，运用公司提 供的资源，执行各自的经营战略。
在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算
等六个方面由集团总部实施决定权，再此基础上
探索出一套管理多元化集团企业的系统模式---6S
管理体系
• 这是集团多元化业务及资产划分为责任单 位并作为利润中心进行专业化管理的一种 体系。六个子系统具体指:
1）利润中心编码体系。专业化分工的基础 上，对一级利润中心和划分的更小地的利 润中心二级利润中心，并逐一编码，使管 理排列清晰。这个体系较清晰的包括集团 绝大部分资产，每个利润中心的管理也有 明确界定，以便进行监控。
• 6S管理体系的基本内容
6S管理
体系是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，
并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进
利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的
一整套管理体系。在产业整合的同时，华润重新
构建了集团母子公司关系，清新的定义了集团内
部的控股关系、决策权限、管理关系。在集团下
分了25个利润中心，集团直接管理25个利润中心，
二·基本不同总部定位的集团公司组织架构模式
众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团， 其组织架构应该是一个“多级分层分口的控制系 统”，所谓这种控制系统，从横向看，在整个集 团存在集团董事会---CEO团队--各SBU、事业部、 分公司、子公司的机构设置--各分厂、车间等其 他成员单位的结构层次；从横向看，在每一控制 层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不 同的工作进行归口管理和控制。集团公司正是凭 借组织架构横向和纵向权力配置，推行集P170，从图可以 看出公司业务多元化，但主要分为五大部 分：零售带动的日常消费品的生产、分销 以及相关业务；以住宅开发带动的地产、 建筑、装修及建筑材料的生产与分销；消 费类科技产品的生产、分销和服务；石油 化工的贸易、生产和分销；在通信、电力 和保险方面的策略性投资
心的全过程进行动态控制。
案例资料
• 公司简介
• 华润集团有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是 中国内地和香港最具实力的多元化企业之一，主营业务包 括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、 微电子等，并在通讯、基建等领域进行策略性投资。在未 来华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的 主营业务，争取建立行业领导地位，借助主营业务的成功 带动华润整体协同发展，实现再造一个华润的目标。截止 2005年12月31日财政年度，华润业绩再创新高，总资产 达到1352亿港元，营业额高达752，7亿港元，这些成绩 的取得都与华润集团近些年来积极调整企业战略、不断推 进专业化和加强竞争力的努力分不开
• 2）利润中心管理报告体系
• 在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心按一定的 格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。管理报表不 同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的 内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点。管 理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、 现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指 标。各利润中心报表按行业进行分析，监测业务战略的执 行，最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体战 略执行情况，由此解决了财务报表过于概括并而难以适应 管理需要的问题。
华润6S管理体系
第二组
学习目的与要求
1.了解组织架构的基本原理 2.了解企业目标，经营环境和组织战略如何
影响组织的架构 3.尤其是熟悉利润中心制度的组织特征和运
行规则 4.理解组织架构，财务管控与价值创造的内
在逻辑
一·背景知识 二·案例资料 三·分析思路 四· 思考题
背景知识
一·企业的组织架构及决定因素 首先，基本概念，企业的组织架构是指由 企业内部各种显性的和隐性的合同所形成 的管理系统，通常包括组织管理的三个方 面，即企业内部分权系统，对个人的奖励 系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的 评价系统