华润集团6S与战略管理
6S与战略管理
长期规划
全面预算
以评价考核激励 经理人和团队
战略监控
6S的战略化
业务战略体系
构 建
业绩评价体系 经理人考核体系
执行
战略
监 控
落实
全面预算体系
管理报告体系 内部审计体系
6S与战略管理
华润集团
6S的基本概念
6S是将华润的多元化业务与资产划分为战略
业务单元，并将其作为利润中心进行专业化
管理，由此推进利润中心业务战略的构建、 落实、监控和执行的一整套管理体系。
6S的系统构成
6S的战略框架
6S战略管理模型
以人员执行力 保障战略实施
业务战略 以BSC战略图 细化分解战略
6S的总体思路
华润6S管理体系：战略与财务管理(PPT 26页)
华润（集团）有限公司:简介
多元化的经营业务： 华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金
融等多个领域。其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一， 华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力 的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城 是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来自内地市场的 贡献。截至2009年9月，华润在内地累计投资近4,000亿元人民 币，涉及13个领域，遍及除青海外全国各省市自治区。 华润7个战略业务单元板块：消费品（华润创业）、电力（华 润电力）、地产（华润置地）、水泥（华润水泥）、燃气（华 润燃气）、医药（华润医药）和金融（华润金融）。
作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管 理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战 略的执行。
利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完 成度与监测战略的执行力。
利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一 是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略 执行。
利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明 确战略执行责任，二是保障战略有效实施。
华润6S管理体系：战略与财务管理
华润（集团）有限公司:简介
华润蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。华润（集团）有限公司 是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72年的历史。华润曾 是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过 一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企 业集团。
10年打造实力雄厚的产业群。十年间，华润从一家没有自己的产品 、技术和生产的贸易型企业，通过向实业化发展，逐步建立起自己 的市场地位、产品地位，拥有了技术、品牌、生产、渠道等产业发 展基本要素。目前，华润的产业横跨消费品、电力、地产、医药、 水泥、燃气、金融等7大领域。在第一个战略发展期，华润建立了 零售、啤酒、电力、纺织等一批产业。在2005年开始的第二个战略 发展期，医药、燃气、金融等产业从无到有，迅速崛起；地产、水 泥等产业由弱到强，成为带动整体业绩增长的有生力量。
华润的公司治理与6S管理体系
蒋伟:华润的公司治理与6S管理体系[图]11月5日下午，在“上海国家会计学院2005年度CFO论坛”上，华润集团总会计师蒋伟先生进行了题为“公司治理与6S管理体系”的演讲。
演讲中，蒋伟先生运用了大量的图示，直观并详细地介绍了华润集团在公司治理与6S管理体系方面的探索与实践。
首先，蒋伟先生介绍了华润集团的基本情况。
华润是一家与大众生活息息相关的大型企业集团，经过公司管理层多年探索，确立了华润“集团多元化，利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位。
”的整体业务战略。
多元化企业成功因素接下来，蒋伟先生对多元化企业成功的因素进行了分析，主要有四方面，一是专业化管理；二是注重财务表现，体现在严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产，以及随时出售现有资产，保持合理资产组合质量；三是平衡授权与控制；四是借助多元化优势，开拓新业务。
其中，“随时出售现有资产，保持合理资产组合质量”是多元化企业成功最关键的一个子因素。
实证数据表明，凭借着较高的回报，美国多元化企业的表现远胜于工业企业的平均水平。
管理主系统：6S管理体系华润多元化业务管理模式是“利润中心”，自1999年开始，6S管理体系已经成为连接公司各管理系统的主系统。
图示如下：6S管理体系的具体内容如下图。
何谓6S：基本图示作为战略构建工具，6S业务战略体系如下图。
作为战略落实工具，利润中心全面预算体系如下图。
作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战略的执行。
利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完成度与监测战略的执行力。
利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略执行。
利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明确战略执行责任，二是保障战略有效实施。
其中，6S 评价体系是极为重要的，其总体框架见下图。
6S管理体系与BSC蒋伟先生也介绍了6S管理体系与平衡记分卡（BSC）等问题。
华润集团的战略管理实践
华润集团的战略管理实践
12
6S战略管理综述
6S战略管理体系的落地
集团 SBU/BU
大区
战略思维 -宏观及行业研究
-竞争对标 -前瞻性思维
6S体系
战商 管战 风 领 略业 理略 险 导 规计 报评 评 力 划划 告价 估 ，
，薪 风酬 险体 管系 控， ，经 战理 略人 审评 计价
业务能力
品知
组
牌识
华润集团的战略管理实践
14
战略规划体系
华润集团“十二五” 期间的战略目标是：充分发挥多元化企业的优势，力争在“十二 五”期间实现集团整体销售额7000亿、经营利润1000亿、总资产1万亿的目标，打入 世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。
“十二五 ” 战略目
标
四大战略举措
在多元化企业 之中，抓住了 战略主线作为
管控的基础
战略管控型
关注战略管控
•兼顾综合竞争优势及财务结果 •通过具有战略意义且创造利润的 业务实现增长，通过关闭或出售 其他业务来优化产业组合 •具有较为细致的商业计划系统 •注重战略性成就，并且比财务管 控型企业有更为长期的评价机制 •相比财务管控型企业，对于回收 期较长的投资项目有更灵活的审 批机制
– 这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而
统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。
华润集团的战略管理实践
10
6S战略管理综述
空间维度--6S战略管理体系的落地
在空间维度上， 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。
它需要一直贯彻到最基本的业务单元， 并与精益管理有效结合。
华彩--华润集团的产业组合战略与6S管理体系
华润集团的产业组合战略与6S管理体系1.公司简介：华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。
19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
以下，是华润集团的组织架构图：华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。
华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。
如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。
事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
2.华润的产业扩张战略借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：（1）产业进入策略华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。
华润6S与战略管理--资料
利润中心各自专业 化管理
促进行业整合，推动战略实施
3、6S管理体系的特点
3）以战略管理为主线——6S管理体系由预算管理
或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构
建、落实、监控和执行的各个环节。
计战
略 管
6S管理体系
战 略
理
会 （－－平衡计分卡）
管 理
计管
理 会
6S管理体系
预 算 管
理
华润集团战略 业务单元划分
2.公司经营管理
公司管理：利润中心层面
3、6S管理体系的特点
5）与华润企
战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系
业管理理念 （五步组合）
选聘经理人
相辅相成，
强调完整的
考评业绩
组建团队
管理循环，
形成一体化 系统
培育竞争力
确定战略
战略落实工具：全面预算体系 战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系
战略构建工具：业务战略体系
6S与战略管理
2008年9月
集团战略管理部
目录
一、华润发展模型总览 二、6S管理体系概要 三、6S管理体系综述 四、6S实施的基本步骤 五、6S创新——战略图与平衡计分卡的引入
一、华润发展模型总览
华润发展模型
战略定位
•管理 •专业化
市场地位
•经营 •规模化
整体优势
•组织 •协同化
资源配置
•组合 •动态化
利润中心需要根 据业务变动情况 和集团管理需要 进行动态调整
3、6S管理体系的特点
4）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理
，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习
等几个方面
华润6S与战略管理课件
战略管理系统
战略管理工具
PPT学习交流
14
3、6S管理体系的特点
1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度 集中，确保多元化控股企业的专业化管理。
一般管理模式 子公司甲 子公司乙
子公司丙
……
投资中心
利润中心
成本中心
PPT学习交流
创新管理模式 利润中心甲 利润中心乙 利润中心丙 ……
利润中心 管理模式
PPT学习交流
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1、6S管理体系的基本理念
6S
华润的核心管理体系
是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务 单元，并将其作为利润中心进行专业化管理， 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监 控和执行的一整套管理体系。
PPT学习交流
6S体系 的核心功 能
12
1、6S管理体系的基本理念
6S管理体系的组成
15
3、6S管理体系的特点
2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确
立业务单元，划分利润中心，建立6S管理体
系的组织基础
集团管理法人企业
集团管理主要业务 和资产
下属法人企业分别 多元化管理
利润中心各自专业 化管理
促进行业整合，推动战略实施
PPT学习交流
16
3、6S管理体系的特点
3）以战略管理为主线——6S管理体系由预算管
学习成长方面
人力资本
信息资本 PPT学习交流
组织资本 26
业务战略体系
战略图规划行动方案的6个步骤
1. 定义股东价值增长差距 2. 校准客户价值取向 3. 建立实现成效的时间计划 4. 确定战略主题（关键少数流程） 5. 确定无形资产并使之一致性 6. 明确执行战略的行动方案并提供资金支持
华润6S与战略管理
管理报告体系
1、管理报告体系的功能与特点
— 以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告； — 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入； — 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执
行的检讨和重大决策的依据； — 涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利
6S
华润的核心管理体系
是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务 单元，并将其作为利润中心进行专业化管理， 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监 控和执行的一整套管理体系。
6S体系 的核心功 能
1、6S管理体系的基本理念
业务战略 管理 报告
经 理 人 考
内 业部 绩审 评计
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T1 —— 共性报表
资产负债表分析 现金流及综合分析
资产负债表 资金情况表 应收帐款周转天数表-按利润中心 应收帐款表-按利润中心 应付帐款表-按利润中心 库存周转天数表-按利润中心 库存表-按利润中心 资本性支出表 资本性支出表-明细 集团内部交易 资本承担及或有负债 员工人数表 财务比率分析表 现金流量表 现金预算 研发支出分析表 庫存分類表 主要材料采购表
4、关注的重点 ——价值创造
折现现金流模型估算价值 •估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流 CFA＝EBIT（1－T）＋折旧－△WCR－净资本支出 •估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACC •以WACC为折现率计算企业资产现金流折现价值 •从企业资产DCF价值中扣除未偿还负债，估算权益DCF 价值
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T2 —— 个性化报表
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企业战略目标
经营预算 资本支出预算 财务预算
销售预算
长期销售预测
期末存货预算
直接材料预算
生产预算 直接人工预算
销售及管理费用预
算 制造费用预算
预计资产负债 表
产品成本预算
现金预算
资本支出预算
预计损益表
预计现金流量 表
管理报告体系
管理会计报表＋战略管理分析
以战略业务单元为报表设计单位，按月编制 管理报告
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值取向
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 运营优势
描述战略：平衡计分卡的战略地图 价格
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
顾客满意
“开创经销优势” （创新流程）
“建立顾客价 值”
（顾客管理 流程）
“建立作业优 势”
（运营流程）
“成为良好的企业 公民” （法令规范
与 环境流程）
学习与 成长层面
人力资本
提升无形资产的价值及对战略的贡献 信息资本
组织资本
业务战略体系
业务战略规划
战略 长期规划
实施方案、年度预算
全面预算体系
战略落实
战略导向 预算过程
全面预算管理 战略规划
业务战略
细化战略目标 分解落实到人
经营预算 资本支出预算 财务预算
基础
全面预算体系
预算汇总流程
备注：
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内部审计体系
内部审计类别
6S审计 常规审计 经济责任审计 投资项目审计 并入审计 专项审计
战
略
业
二级利润中心
务 单
（利润点）
元
利润中心业务战略
➢财务、客户、流程、学习
6S的管理基础
一般管理模式
创新管理模式
子公司甲 子公司乙 子公司丙 ……
投资中心 利润中心
成本中心
利润中心甲 利润中心乙 利润中心丙 ……
利润中心 管理模式
6S的管理定位
6S管理体系由预算管理或运营控制系统发 展成为战略管理系统。
战略管理
1.经理人行使决策 权和控制权 2.公司经营管理
公司治理：集团控股层面
6S战略管理系统
公司管理：利润中心层面
6S管理体系概要
6S的总体思路
6S
华润的核心管理体系
为适应集团业务种类繁多和资产结构复杂等具体情况
管理法人企业 分别多元化管理
管理主要业务和资产 各自专业化管理
促进行业整合，推动战略实施
本年累计实际 本年累计预算
去年累计实际
%
报表日期: ######
金额单位:
HKD '000
上月
变化
变化
上月实际
%
%
营业额 黄龙食品工业有限公司 吉发包装有限公司 改性淀粉有限公司
合计 内部对冲 合并
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6S的理论基础
• 以战略管理理论为基础 • 逐步引入战略管理会计 • 强调完整的系统管理循环 • 突出以战略管理作为主线 • 不断引进新的管理理念
6S的战略框架
集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化
➢华润的行业战略 ➢华润的地域战略 ➢华润的人才战略 ➢华润的组织战略 ➢华润的财务战略
集团
一级利润中心
涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等 情况，突出利润中心业务特点。
利用管理报表进行战略管理分析 和行业比较，作为战略执行的检 讨和重大决策的依据。
管理报告体系
报表特点
突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入 过往对比分析、预算对比分析 标杆比较分析
公司： 华润生化 表： 营业额分析表
本年累计 变化
业绩评价体系
实现形式 核心理念 构成要素 战略框架
业绩合同（PC) 增值利润（EVA） 关键业绩指标（KPI） 平衡计分卡（BSC）
经理人考核体系
华润集团经理人标准 无形
激情、学习、团队、诚信、创新、决断
有形
学历、经历、智力、表达、体质、环境
6S与五步组合论
战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系
内部审计 管理报告 战略监控
6S管理体系综述
6S管理体系综述
6S的制度化 6S的战略化 6S的信息化
6S的一体化 6S的综合化 6S的层次化
形成 创新 提升
优势 特色 关键
6S的制度化
业务战略体系 经理人考核体系
全面预算体系
ห้องสมุดไป่ตู้
业绩评价体系
管理报告体系
内部审计体系
6S的战略化
业务战略体系
构建
业绩评价体系 经理人考核体系 执行
6S与战略管理
2005年3月
华润集团
6S的基本概念
6S是将华润的多元化业务与资产划 分为战略业务单元，并将其作为利润中 心进行专业化管理，由此推进利润中心 业务战略的构建、落实、监控和执行的 一整套管理体系。
6S的系统构成
利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系
战略管理系统
战略构建工具 战略落实工具 战略监控工具 战略执行工具
战略管理工具
6S战略管理模型
以人员执行力 保障战略实施
团队 战 略
经理人 执 行
战略构建 业务战略
战略核心型 组织
战 略 落 实
以BSC战略图 细化分解战略
长期规划 全面预算
以评价考核激励 经理人和团队
业绩评价 经理人考核
战略驱动
以BSC关键指标 评价检讨战略
战略
落实 全面预算体系
监控
管理报告体系 内部审计体系
6S的信息化
6S管理体系
持续 优化
战略管理模型
信息系统平台
6S的一体化
业务战略
全面预算
战 略
管理报告
管
内部审计
理
业绩评价
经理人考核
出发点
切入点 关注点 支持点 驱动点 落脚点
6S的综合化
顾客
财务
战略
流程
学习
6S的层次化
1.确定公司目标 2.界定经理人权责 3.有效的监督
战
略
6S管理体系
管
战 略
理 会
（－－平衡计分卡）
计
管 理
管
理 会
6S管理体系
预 算 管
计
理
业务战略体系
战略描述
战略图模板
财务层面
顾客层面
内部流 程层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
选聘经理人
考评业绩
组建团队
培育竞争力
确定战略
战略落实工具：全面预算体系 战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系
战略构建工具：业务战略体系
6S管理体系创新
6S管理体系与BSC
利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系