华润集团的6S管理体系
华润 S管理体系介绍
附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。
集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。
集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。
集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。
这些挑战推动了华润管控模式的转型。
华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。
其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。
二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。
其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。
主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。
2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。
其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。
华润集团6S管理体系
〔三〕内部责任单位与利润中心制度
在有效的组织中，业绩评估和奖励系统应该和下放给下属单位的决策权力相一致，通常，这种一致性通过在组织内部建立各种责任单位〔中心〕来实现。责任单位或责任中心是指由一名对其行为负责的治理者领导的组织单元。从某种意义上讲，企业确实是多个责任单位的集合体，每个责任单位都需要投入，同时提供产出，各个单位的不同之处就在于计量其产出的难易程度以及给予共获得投入资源、选择产品类型和结构的权力大小存在差别。依照决策权力和业绩评估方式的不同，可将责任单位分为五种差不多中心：成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。成本中心的治理者有权决定生产某一产量的投入要素组合，其业绩按照它们运用投入要素的生产效率来评判；费用中心与成本中心类似，要在给定的预算约束下，生产最多的产量或提供最多的服务，不同的是，费用中心的产量确定更为主观；收入中心那么有权决定价格和产品组合，对其销售收入负责；利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，能够决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也能够决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主经营权；投资中心是指不仅能操纵成本和收入，而且能操纵占用资产的单位或部门，也确实是说，该责任中心不仅要对成本、收入和利润负责，而且还要对投资回报率负责。
〔4〕利润中心的资金审计。为了提高治理信息系统的质量，真实反映利润中心预算的完成度、治理报告的可靠性以及企业统一治理规章的执行情形，需要通过审计进行再认定。
〔5〕利润中心的责任考评。对比通过审计的会计数据，检查各利润中心责任目标的完成情形，促进各中心采取改善措施，为公司治理者的业绩考评及奖惩提供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。
华润集团S管理体系业绩评价考核体系资料重点
❖ 集团核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、 地产、医药、水泥、燃气、金融等，其中大部分已建立行业领先 地位。
❖ 2012年《财富》世界500强以434亿美元营业额名列233位
三、华润集团平衡计分卡应用研究
内部流程层面
主要指标：
创新方案实现率、 新产品开发周期、 主力客户获得率、 供应商淘汰率、 客户要求反应时间、 良品率
学习与成长层面
主要措施：
创新企业文化、 关键员工的能力提升、 客户为导向的IT支持、 改善薪酬福利
四、企业运行的具体评价体系标准
四、企业运行的具体评价体系标准
二、6S管理体系背景介绍
平衡计分卡
（BSC）
主要推动因素
总战略 实施
聚焦
6S管理体系
战略
形成 一体化
高效业 务运营
管理架 构稳定
二、6S管理体系简介
利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心审计体系
利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系
业绩评价 管理素质 职业操守
华润集团6S管理体系之业绩评价与经理人考核
目录
公司及背景简介 6S管理体系简介 华润集团平衡计分卡应用研究 企业运行的具体评价体系标准
一、公司简介
❖ 华润概况——香港注册和运营的多元化控股企业集团，2003年隶 属国资委管理。
❖ 华润集团下设7大战略业务单元、21家一级利润中心，有实体企业 1,200多家。
三、华润集团平衡计分卡应用研究
截至2010年底，拥有总资产5,859亿港元， 净资产1.143亿港元。集团资金状况良好， 现金流充裕，获利能力继续增强，整体资 产素质继续改善。
《2024年多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》范文
《多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》篇一一、引言随着全球经济的日益发展，企业面临的经营环境日益复杂多变，企业集团的规模逐渐扩大，管理难度也相应增加。
在此背景下，多元化企业集团的管理控制体系显得尤为重要。
本文以华润集团为例，通过对其6S管理控制体系的案例分析，探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。
二、华润集团背景简介华润集团是一家涵盖能源、地产、大健康、零售等领域的多元化企业集团。
近年来，随着业务范围的扩展和公司规模的扩大，华润集团实施了严格的管理控制体系——6S管理。
通过这种管理体系，华润集团实现了对各子公司的有效管理和控制，为企业的持续发展提供了有力保障。
三、华润集团6S管理控制体系概述华润集团的6S管理控制体系包括战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、共享（Sharing）、标准（Standard）和协同（Synergy）六个方面。
这六个方面相互关联、相互支持，共同构成了华润集团的管理控制体系。
四、6S管理控制体系的整合观1. 战略整合：华润集团以市场为导向，制定并实施符合企业实际和未来发展的战略规划。
通过战略分析、选择和实施，确保各子公司与集团整体战略保持一致。
2. 结构整合：根据业务需求和战略目标，优化组织结构，明确各部门的职责和权限，实现企业内部资源的合理配置。
3. 制度整合：建立完善的制度和流程，确保企业的各项经营活动在合规、有效的基础上进行。
同时，通过制度的执行和监督，确保各项决策得到贯彻落实。
4. 共享整合：通过信息化手段，实现企业内部信息共享，提高信息传递的效率和准确性。
同时，加强企业文化的建设，形成共同的价值观和行为准则。
5. 标准整合：制定统一的标准和规范，对企业的各项业务活动进行指导和约束。
通过标准化的管理，提高企业的运营效率和竞争力。
6. 协同整合：强化各子公司之间的协同合作，实现资源共享、优势互补。
华润6S管理体系介绍
附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。
集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。
集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。
集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。
这些挑战推动了华润管控模式的转型。
华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。
其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。
二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。
其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。
主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。
2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。
其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。
华润集团-6S管理体系(1)
利润中心编码体系在华润集团的运行
五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了 6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将 集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为 更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理 ，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单 而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了 现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经 营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到 每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身 业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上 去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的 全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总 体规划。
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为 一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利 润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管 理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资 产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界 定，便于对每项业务实行监控。
架构。
今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜 不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主 动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股 权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整， 不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。
华润集团的6S管理体系
（1）将决策推进到决策信息存在的低 组织层级上,可以加速决策的制定,提 高决策的质量;
（2）将注意力集中到利润能力上给经 营业绩评价提供更宽的标准.
案例十 华润集团6s 管理体系
二、案例资料
（一）公司概况
华润有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香 港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都与大众生活息 息相关，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、 水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其他领域进行策略性 投资。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国 内地的主营行业，不断发展壮大华润实现企业目标。
(二)基于不同总部定位的集团公司组织架构模 式
根据总部对下级部门战略计划程序的不同 影响,集团的组织架构控制型
三种组织架构模式中,最集权化的组织形式 是战略规划性,最少集权化最少组织成本的 组织形式则是财务控制型.
利润中心的运行规则
• (三)内部责任单位与利润中心制度 • 责任单位或责任中心是指有一名对其行为负责
（1）利润中心编码体系：在专业化分工的基础上，将 集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相 对独立的利润中心，每个利润中心再划分为更小的分 支利润中心，并逐一编码，是管理排列清晰。
（2）利润中心管理报告体系：在利润中心编码体系的 基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理 会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。
1、“6S”管理体系的基本内容
在产业整合的同时，华润集团重构了集团字母关系，清晰
地定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在公司战 略、人事命令、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等
六个方面由集团总部实施决定权，在此基础上探索出一套管理多 元化 集团企业的系统模式—“6S”管理体系。这是将集团内容多 元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管 理的一种体系。六个子系统具体是指：
华润集团的6S管理体系
华润集团的6S管理体系华润集团的6S管理体系内容提要：本文采用案例研究方法考察了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。
关键词：战略导向管理控制系统模式6S管理体系案例分析企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。
与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。
本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。
一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内陆和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。
目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。
华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段第一阶段是6S管理体系的产生阶段。
1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。
这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。
这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。
在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏斌，2004a)。
第二阶段是6S管理体系的发展阶段。
2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。