华润集团的管理体系
华润管理报告体系
华润管理报告体系一、引言华润管理报告体系是华润集团为了提高企业管理效能和透明度而建立的一套综合性报告体系。
该报告体系旨在通过详细描述和解析企业的运营状况、财务状况、风险管理和战略规划等方面的信息，为内外部的利益相关方提供全面而透明的企业管理信息，以支持决策和评估华润集团的业务状况。
本文将介绍华润管理报告体系的主要特点和组成部分。
二、华润管理报告体系的特点1. 综合性华润管理报告体系是一个综合性的报告体系，包含了企业各个方面的信息，如运营状况、财务状况、风险管理和战略规划等。
通过整合和呈现多个方面的信息，华润管理报告体系能够全面展示企业的发展情况和管理水平。
2. 标准化华润管理报告体系采用了一套统一的标准和指标，以确保报告的一致性和可比性。
这一标准化的特点使得内外部的利益相关方能够更容易地对不同时间段和不同业务单元的报告进行比较和分析，从而更好地理解企业的发展态势。
3. 透明度华润管理报告体系通过详细描述和解析企业的各个方面，保持了高度透明度。
利益相关方可以通过报告中的信息了解企业的业务运营情况、财务状况和风险管理措施等，从而更好地进行决策和评估。
4. 及时性华润管理报告体系以年度报告和季度报告为主要形式，确保了信息的及时传递。
这种及时性能够让利益相关方迅速获得最新的企业管理信息，以便及时跟进企业的发展动态。
三、华润管理报告体系的组成部分华润管理报告体系包括以下主要的组成部分：1. 运营状况报告运营状况报告是华润管理报告体系的重要组成部分，主要描述和分析华润集团的业务运营情况。
该报告涵盖了华润集团各个业务单元的销售收入、利润、市场份额等关键指标，同时也包括了市场环境的分析和关键趋势的展望。
2. 财务状况报告财务状况报告是另一个重要的组成部分，主要描述和分析华润集团的财务状况。
该报告包括了财务报表、财务比率、现金流量状况等关键指标的分析和解读。
通过财务状况报告，利益相关方可以获取企业的财务健康状况，评估企业的盈利能力和偿债能力。
华润战略管理体系
华润战略管理体系
华润战略管理体系是华润集团在长期发展中形成的一套有效的管理方法和理念。
该体系以提高企业竞争力和实现可持续发展为目标，注重战略规划、组织管理、绩效评估和持续改进等方面的工作。
首先，在战略规划方面，华润集团注重制定明确的发展目标和路线。
通过对内外环境的分析和预测，结合企业自身的实际情况，制定长期和中期的发展战略。
这些战略既考虑了企业的核心竞争力和市场需求，又注重了可持续发展和社会责任。
其次，在组织管理方面，华润集团采用科学的组织结构和分工方式。
通过明确岗位职责、优化人员配置和建立有效的沟通协作机制，确保组织内部的高效运转。
此外，华润还注重培养和激励人才，为员工提供良好的发展机会和福利待遇，提高员工的工作积极性和归属感。
第三，在绩效评估方面，华润集团建立了科学的绩效评估体系。
通过设定明确的绩效指标和考核标准，对各级单位和个人的工作进行定期评估和考核。
这种绩效评估既能激励员工的积极性，又能发现和解决问题，提高整体业绩。
最后，在持续改进方面，华润集团注重不断学习和创新。
通过开展内部培训、与外部专家合作和引进先进管理经验，不断提升员工和组织的能力。
同时，华润还积极开展研发和创新工作，推动企业技术和管理的进步。
总之，华润战略管理体系是一套完善的管理方法和理念，为华润集团的高效运作和持续发展提供了有力支持。
通过科学的战略规划、优化的组织管理、科学的绩效评估和不断的持续改进，华润集团能够在不断变化的市场环境中保持竞争力，实现可持续发展。
华润集团ehs管理制度
华润集团ehs管理制度
华润集团ehs管理制度主要包括以下内容：
1. 目标和原则：明确华润集团对环境、健康和安全管理的目标和原则，包括持续改进、预防优先、法律合规等。
2. 组织和职责：明确华润集团各级组织和人员在ehs管理中的职责和权限，包括董事会、高级管理人员、部门负责人等。
3. 风险评估和管理：确定华润集团对环境、健康和安全风险的评估和管理程序，包括风险识别、评估和控制措施等。
4. 依法合规：确保华润集团在环境、健康和安全方面符合法律法规和相关标准的要求，包括取得必要的许可证和证书等。
5. 培训和教育：制定培训和教育计划，提高员工的环境、健康和安全意识和能力，包括新员工培训、应急演习等。
6. 事故和紧急情况管理：建立事故和紧急情况管理程序，包括事件报告、调查和教训吸取等，确保事故和紧急情况的合理处置。
7. 信息管理和交流：确保信息的有效管理和交流，包括建立信息系统、举办会
议、发布通知等，提高ehs管理的透明度和效率。
8. 绩效评估和改进：建立评估和改进体系，对华润集团的ehs管理进行定期和不定期的评估，发现问题并提出改进措施。
9. 监督和审核：建立监督和审核机制，确保ehs管理制度的执行和有效性，包括内部审核、外部评估和持续改进等。
以上是华润集团ehs管理制度的一般内容，具体细节还可以根据实际情况进行调整和补充。
华润集团6G管理体系分析
（三）管理报告体系
在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理 分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告， 作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表不 同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直 观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务 特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各利润中心 报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利 润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程 和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监 测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种： 在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有 在互联网上同步互动的特点。
三、华润集团6S管理体系的发展
第一阶段——6S管理体系的产生阶段。1999年，华 润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是： 在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统 一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点， 并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理， 编制管理报表，相应进行审计和评价考核。这是6S管理 体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信 息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考 核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向， 本质上只是全面预算管理的系统化和制度全面预算管理体系
在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全 面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层 分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过 程控制。推行全面预算管理，将竞争战略所要实现的中 长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过 预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到 利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的 实现。全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标 和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保 证战略实现的重要环节。在对待预算的态度上，公司强 调过程的重要性，业绩结果与预算越接近，说明对市场 和内部运营的把握越准确，说明该企业的专业判断力和 专业化管理水平越高。
华润的公司治理与6S管理体系
蒋伟:华润的公司治理与6S管理体系[图]11月5日下午，在“上海国家会计学院2005年度CFO论坛”上，华润集团总会计师蒋伟先生进行了题为“公司治理与6S管理体系”的演讲。
演讲中，蒋伟先生运用了大量的图示，直观并详细地介绍了华润集团在公司治理与6S管理体系方面的探索与实践。
首先，蒋伟先生介绍了华润集团的基本情况。
华润是一家与大众生活息息相关的大型企业集团，经过公司管理层多年探索，确立了华润“集团多元化，利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位。
”的整体业务战略。
多元化企业成功因素接下来，蒋伟先生对多元化企业成功的因素进行了分析，主要有四方面，一是专业化管理；二是注重财务表现，体现在严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产，以及随时出售现有资产，保持合理资产组合质量；三是平衡授权与控制；四是借助多元化优势，开拓新业务。
其中，“随时出售现有资产，保持合理资产组合质量”是多元化企业成功最关键的一个子因素。
实证数据表明，凭借着较高的回报，美国多元化企业的表现远胜于工业企业的平均水平。
管理主系统：6S管理体系华润多元化业务管理模式是“利润中心”，自1999年开始，6S管理体系已经成为连接公司各管理系统的主系统。
图示如下：6S管理体系的具体内容如下图。
何谓6S：基本图示作为战略构建工具，6S业务战略体系如下图。
作为战略落实工具，利润中心全面预算体系如下图。
作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战略的执行。
利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完成度与监测战略的执行力。
利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略执行。
利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明确战略执行责任，二是保障战略有效实施。
其中，6S 评价体系是极为重要的，其总体框架见下图。
6S管理体系与BSC蒋伟先生也介绍了6S管理体系与平衡记分卡（BSC）等问题。
华润燃气安全管理体系
华润燃气安全管理体系华润燃气安全管理体系随着我国经济和城市化的不断发展，燃气作为一种清洁、方便、高效且广泛使用的能源，其需求也越来越大。
然而，燃气的使用必须严格遵守安全规定，以避免因燃气泄漏、火灾等意外事故而造成人身伤害和财产损失，对于燃气企业而言，安全管理必然是极为重要的。
本文将结合华润燃气的实际情况，主要介绍其安全管理体系。
一、华润燃气的安全管理体系概况华润燃气拥有完整的安全生产管理体系，其中安全管理部门依托于公司总部安全部，并进行网络化管理。
公司实施“三级管理”制度，即公司总部安全部门、分公司安全部门、区域公司安全部门构成的三层安全管理制度。
同时，公司还实施了ISO 9001质量管理、ISO 14001环境管理和OHSAS 18001职业健康与安全管理三大体系认证。
二、华润燃气安全管理机构华润燃气安全管理机构包括公司总部的安全管理部门、分公司的安全管理部门和区域公司的安全管理部门。
其中，公司总部的安全管理部门是公司安全管理的最高行政机构，负责公司全面安全管理计划的制定和实施。
分公司的安全管理部门则是对所管辖区域内安全管理工作的统一领导机构。
区域公司的安全管理部门则是各个业务分支机构之间的安全管理联络机构。
三、华润燃气安全管理体系的核心内容1. 安全管理计划制定华润燃气根据自身实际情况，制定了针对性和周全的安全管理计划。
安全管理计划主要包括应急预案、安全制度、安全操作规范、安全检查和评估、事故报告和处理等内容。
2. 安全的培训和教育公司针对不同岗位的员工，每年定期开展安全培训和教育，让员工了解安全理念和安全信息，掌握安全操作技能和应急处置方法。
公司还为新员工进行安全知识的授课和培训。
3. 安全检查和评估公司采用定期巡检、专项检查和风险评估相结合的方式，保证安全审核的全面性、系统性和连续性。
国家相关检验机构、体系审评机构以及客户单位的审核和评估，对公司的安全管理工作进行第三方监督和评估。
4. 应急救援机制公司建立完善的应急救援机制，电话留言板、应急网络平台、应急电话呼救系统等形成多元化的救援网络，使员工和社会公众对应急情况有更加迅速和及时的响应。
华彩--华润集团的产业组合战略与6S管理体系
华润集团的产业组合战略与6S管理体系1.公司简介：华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。
19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
以下，是华润集团的组织架构图：华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。
华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。
如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。
事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
2.华润的产业扩张战略借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：（1）产业进入策略华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。
(5S现场管理)华润集团S管理体系
（二）基于不同总部定位的集团公司组织架构模式
由众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团，其组织架构应该是一个“多级分层分口的控制系统”。所谓“多级分层分口”控制系统，从纵向看，在整个集团中存在“集团董事会”——“CEO团队”——“各SBU/事业部/分公司/子公司的机构设置”——“各分厂/车间等其他成员单位”的结构层次；从横向上看，在每一控制层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不同的工作进行归口管理和控制。而集团总部正是通过对不同层级的组织成员进行相应的权力（或资源）配置，以推行集团的整体战略。
标题：华润集团6S管理体系
序号
10
题目
华润集团6S管理体系
指导教师/作者
资料来源
发Hale Waihona Puke 年代国别/行业语种
汉语
入库时间
教学对象
案例课程
关键词
华润集团6S管理体系
教学目的
通过对本案例的学习，学生应了解企业组织架构的基本原理，了解企业目标、经营环境和组织战略如何影响组织的架构，尤其是熟悉利润中心制度的组织特征与运行规则，理解组织架构、财务管控与价值创造的内在逻辑。
一、摘要
（一）企业的组织架构及决定因素
简单地说，企业的组织架构是指由企业内部各种显性的和隐性的合同所构成的管理系统，通常包括企业组织的三个重要方面，即企业内部分权系统、对个人奖励系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的评价系统。对企业的高层管理者而言，一个关键的任务就是决定决策权将如何在组织内分配，无论分权程度的大小，接下来面临的一个问题就是如何对授权进行有效控制，防止因分权而带来的可能的失控问题。因此，管理者必须设计组织架构的另外两个方面——奖励和业绩评价系统，从而使决策者的利益与所有者的利益保持一致。
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华润集团的6S管理体系
6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。
6S管理体系是6个体系的简称，具体是：
利润中心编码体系(Profit Center number system)、
利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、
利润中心预算体系(Profit center budget system)、
利润中心评价体系(Profit center measurement system)、
利润中心审计体系(Profit center audit system)、
利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。
6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。
6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
6S管理体系的基本思路
1、利润中心编码体系。
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。
这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
2、利润中心管理报告体系。
在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。
管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。
每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
3、利润中心预算体系。
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层
层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。
预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。
4、利润中心评价体系。
预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。
根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。
每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。
其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。
集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。
而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。
5、利润中心审计体系。
管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。
集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。
6、利润中心经理人考核体系。
预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。
利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。
根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。
围绕6S管理体系的建设，需要一些完善和配套的工作：
1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。
主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度。
一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。
公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。
这一做法已在多家单位实行。
另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。
这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。