亿阳融智-和利时—罗总
亿阳融智-和利时—访谈纪要十：工业自动化副总陈盈
访谈纪要之十－工业自动化事业部副总经理陈盈□绝密□机密□秘密■内部公开编号：一、访谈背景介绍：二、访谈的主要内容及发现：（为整理方便，以下曾学明简称曾，陈盈简称陈、，王昌利简称王）1.曾：您和施总还有其他各副总经理怎么分工？陈：人力资源部定的职位，定了之后可能和我们的理解有差别。
我们现在有一个总经理和四个副总经理，施总是总经理，还有一个市场的，一个工程的，按照人力资源部的划分我是主管产品质量和工程。
施总是直接上级，和市场和工程是协调的关系。
产品这里是有软件硬件的，在工程中发现问题，我来牵头来开发。
曾：市场中产品有了问题就直接到您这里么？陈：实际是应该这样的，现在是直接到施总，然后再到我这里。
现在是施总以分配工作的方式分配下来。
现在是对内涉及到软件开发和硬件开发，我来牵头协调组织，可能涉及到工程部门去执行去。
曾：工业自动化内部的流程的设置是您来组织？陈：对。
我讲过，流程的设立不是写文件，流程涉及内部组织的问题还有和公司各部门接口的问题。
从内部讲有几块，首先是组织结构，包括干部，人员，编制，岗位的设置，还有就是绩效考核。
我这里还有和事务管理部的分割的问题，他们就是处理一些管理方面的事情，一些辅助流程。
曾：他们归你领导么？陈：他们也是直接对施总，我是只有上级没有下级的。
曾：从角色来看你应该是整个工业自动化部的副总经理，应该是分担施总的一部分工作的。
陈：对。
曾：现在没有明确？陈：对，人力资源的给我的是平行的关系，我自己作了一种模式，是在和贺博士沟通后作的，是一种分管方式的，但是具体实施比较困难。
曾：应该是施总可能对市场比较熟悉，你呢可能对工程比较熟悉，你们是分管一块的。
陈：对，按照我的理解公司内部结构上我是有责任的，我没有控制好才到质量部，我应该是有这种责任。
软件和硬件的开发力度上我们在需求上没有提好，这个我们是有责任的。
实际这是总工一类的工作，还有就是管理类的，就是绩效考核和组织人事。
我现在要做的就是绩效考核这里，前三个月是为维持原来的样子。
亿阳融智-和利时—访谈纪要五：系统开发部经理施波
访谈纪要之五－系统开发部经理施波□绝密□机密□秘密■内部公开编号：一、访谈背景介绍：二、访谈的主要内容及发现：1.王：请简要介绍一下您部门的基本情况？包括部门在公司中的定位、部门的组织情况、人员情况以及所承担的主要业务？施：我们公司的系统部门是开发公司重组后新成立的一个部门，从公司的角度我理解，系统开发部是开发公司系统一级的产品的部门，现在主要是在软件这一块。
现在硬件主要是在硬件开发部，我们部门名称叫做系统开发部，实际上作的是软件开发的工作的状态。
王：是不是以后要对整个产品负责呢？施：我估计，因为我是从事业部上来的，可能对产品的整体情况比较了解，我估计公司将来可能会让系统开发部超出纯粹软件开发的状态。
理论上是开发公司一级的产品开发的部门，实际上部门的组成成分一部分是从原来的重大项目部转过来的北京城铁组，接近20个人，实际像是定制开发，还有一部分是CNC，就是数控机床项目的一组，是国家经贸委的一个项目，这部分的人员组织了一部分市场人员，他们的工作是把开发样机转为市场产品的工作，还有就是大连城铁的一个team，3个人。
还有原来在两个事业部中的两拨人，原来控制事业部中的一个我原来在的team，还有一个电力系统的围绕MAX2的一个team。
这两拨人的归属在公司里面依然没有明确。
曾：现在是放在你这边了么？施：从人力资源部来看，还没有到我这里。
公司重组的想法是把各事业部的开发队伍都抽出来，但是这两拨人作的工作还是事业部的，原来希望在一季度把扫尾工作作完，但现在看来还不行。
原来的产品的维护还要他们作。
现在原来我在的team还是我在负责。
我们从事的具体工作还是围绕这为事业部服务，主要是为原来的产品服务。
曾：整个公司在围绕自主产品方面有没有什么计划？我看原来都是围绕项目来作的。
施：现在基本就是围绕项目在作。
王：您能不能介绍一下系统开发部内部的组织架构？施：内部呢，我们是项目组的形式，北京城铁一个项目组，20个人，大连城铁一个项目组，3个人，再加上两个维护的。
亿阳融智-和利时—工程七部-董平绩效计划
姓名
董平
职位
部门经理
任职时间
2002年9~12月
绩效计划时间
2002.10.1~2002.12.30
团队目标：完成变电工程任务26个（其中设计任务5个，出厂调试任务5个，现场调试任务10个，现场验收任务3个，解决遗留问题3个）；实现部门本年度回款目标500万元；客户满意度80分以上；越级投诉小于10次；所完成项目的验收率大于70%。
核心业务：1、变电工程项目管理
2、实施绩效考核
3、工程项目技术指导
4、追缴项目欠款。
绩效考核指标
指标名称
权重
目标值
上季度值
1、实施绩效考核覆盖率
10%
90%
2、变电工程任务完成个数（其中设计任务5个，出厂调试任务5个，现场调试任务10个，现场验收任务3个，解决遗留问题3个）
45%
46个
3、实现本年度回款目标500万元
输入
输出
完成时间
实施绩效考核
工程实施流程、项目合同、技术协议、<2002年4季度个人绩效计划>
<2002年4季度员工综合评议表>
2002年12月20日前
变电工程方面合同平审、系统技术方案的审核控制；
工程实施流程、项目合同、技术协议
变电站工程合同评审表、变电站工程设计图纸
按该项目工程进度表
推行变电工程设计标准化，完善工艺流程标准化
B、认真分析各变电工程项目的实际用工情况，逐步建立变电工程项目的工作量考核制度。
承诺人签名：主管签名：
时间：
15%
500万元
4、客户满意度
2%
80分
5、越级投诉
亿阳融智-和利时—访谈纪要二十：后勤管理部
访谈纪要之二十－后勤管理部刘进军部长□绝密□机密□秘密■内部公开编号：一、访谈背景介绍：后勤管理部是在2001年公司机构调整后，把原来的办公室中的一些职能划分出来，单独成立了一个后勤管理部，主要肩负公司一些行政管理、执行、服务的职能，如资产管理、支持保障、基建绿化等工作。
二、访谈的主要内容及发现：（为整理方便，以下曾学明简称曾，刘进军简称刘，王昌利简称王）王：刘部长，您好。
你大概看了一下我们的访谈提纲吧。
那么请您先简单介绍一下后勤管理部的基本情况吧，如部门在公司中的定位、部门的组织情况、人员情况以及所承担的主要业务等。
刘：我们的后勤管理部实际上是原来公司的综合办公室，后来由于机构变动呢，一步一步演变成现在的后勤管理部。
后勤管理部、行政管理部的队伍，组织机构基本上没有变，工作内容没有变。
后勤管理部的定位应该是管理、执行、服务，它的基本定位就是这三个方面。
那么后勤管理部的工作内容呢，一个方面是资产管理，象楼宇、大的设备、还有汽车，这些资产的管理都在后勤管理部。
后勤还管理着公司的六大系统，包括制冷、供暖、通信、消防、供水、配电。
第二块工作内容是安全性工作，包括饮食安全、消防安全、治安安全、财产安全等安全性工作。
第三块工作是管理基建、绿化、保安、保洁等服务性工作。
对于组织情况呢，后勤管理部严格的说分为两大部门，可以说分为支持保障部门，保障管理部门，也就是负责管理六大系统的。
王：咱们这个部门就叫保障管理部吗？刘：没有，公司就没有设置这个部门。
王：这个是您部门内部的划分？刘：是。
我们内部分两个部门。
另外一个就是服务部门，包括食堂、绿化、保洁、保安。
其中支持保障部门应该说是公司一个命脉的地方，我在这设了一个主管。
食堂设了一个主管，另外我还担任公司招待所所长，但我没有太多精力管许多细小的问题，因此在招待所也设了一个主管。
在车辆调度方面，工作也比较繁杂，这里我也设立了一个主管。
人员分布上，支持保障部设了9个人，主管一人，电工8个人，没有其他维修工，如管工、钳工等。
亿阳融智-和利时—访谈纪要二十七：刘艳玲
访谈纪要之二十五－系统集成事业部刘艳玲&自动化事业部魏奕□绝密□机密□秘密■内部公开编号：一、访谈背景介绍：系统集成事业部和自动化事业部均设立了事务管理部，目前主要承担这两个事业部内部的人力资源管理、流程管理、部分商务管理、文档管理等职能。
二、访谈的主要内容及发现：（为整理方便，以下曾学明简称曾，刘艳玲简称刘，魏奕简称魏，王昌利简称王）1.王：请您简要介绍一下部门的基本情况？包括部门在公司中的定位、部门的组织情况、人员情况以及所承担的主要业务？刘：我们系统集成事业部是今年刚成立的，把公司的有关系统集成的部分组织在一起，形成了我们的事业部。
事务部的主要公司就是信息的中心，还有就是事业部跟公司接口的部门，还有我们的很多工作是老总的安排，还有公司的一些规定的执行和细化。
曾：有几个人？刘：4个人。
经理、总经理秘书，还有信息和行政事务的主管，还有一个司机。
我们是按照公司给我们的规定，我们自己分了接口。
比如我们的总经理秘书对内对总经理，对外还要有接口，就是对我们的物料，对产品中心。
我们的一些采购的计划也是有这个秘书和公司接口，还有信息和行政事务的主管，他就是面向事业部的项目负责人，作项目信息统计和客户信息统计，现在是按周报给老总，按月还要报可能的合同。
曾：SALOGIC的软件你们用了么？刘：没有，我们没有用，我们没有基础，现在上的话一个是资金，还有就是公司要统一作，我们现在作的是基础的工作。
王：有没有成形的公司的产品？刘：基本没有，基本是外公司的一些东西，信息和行政主管的其他工作就是一些事务上的工作。
我们还有司机。
我的工作是面向人力资源，还有营销和宣传工作。
王：还有一部分市场宣传的责任？刘：内部的宣传，还有总经理的秘书也作这一部分工作，人力资源这里就是人员的招聘和调离，还有面对公司总经理和各部门的政策是执行，形成一些管理文件，让老总去审批。
曾：事业部的内部流程是您作吗？刘：我组织作过，开始我们是每个部门的职责定清楚后，定流程，我就是把部门级的流程规定，具体内容由部门经理细化。
亿阳融智-和利时—访谈纪要二十四：钟华
访谈纪要之二十四－交通信息系统事业部总经理钟华□绝密□机密□秘密■内部公开编号：一、访谈背景介绍：交通信息系统事业部是公司四大事业部之一，目前主要承担公司的铁路售检票系统和微机连锁项目，承担公司在交通信息系统领域的发展重任。
二、访谈的主要内容及发现：（为整理方便，以下曾学明简称曾，钟华简称钟，王昌利简称王，黄部长简称黄）1.曾：请您简要介绍一下部门的基本情况？包括部门在公司中的定位、部门的组织情况、人员情况以及所承担的主要业务？钟：我们部门总共有27人，公司年初预计是28人，我们有调整了一个人。
开发11人，项目一部是维护原来的检票系统的有9个人，包括工程和市场；项目二部是新的项目4个人。
部门目前主要是两个业务，一个是检票系统的开发，还有一个是微机连锁系统的开发和应用，去年的开发结果是行不通的，今年是开始新的开发。
部门共分成三部分，开发、项目一部、项目二部。
曾：那么从销售开始就全部由你部门负责了？钟：对，我们所有的采购是公司统一的，实际和DCS比就是多了一个开发。
曾：开发的管理接受邵总的管理吗？钟：接受，开发流程还是按照公司的流程，预算审批还是邵总审批。
目前属于公司重点培养的部门，公司希望我们能自负盈亏。
曾：目前的状况是什么样的呢？钟：基本上是能自负盈亏。
曾：去年有这个部门么？钟：前年就有了，前年亏损，去年亏得不多，今年的目标是控制在不亏。
曾：你们一年大概作多少？钟：我们的预算是600万。
曾：销售额？钟：对。
曾：那么毛利有50％吗？钟：毛利不到50％，40％多。
曾：那么只能盈亏平衡。
钟：对，可能亏损一点，大概10-20万。
曾：市场怎么样？钟：基本是空白市场。
曾：检票系统是什么检票？钟：就是铁路的检票，现在地铁已经有上海的自动检票，铁路也有这个需要。
原来的条码技术不是很完善，维护方面和制票方面也不很容易，铁道部就把这个项目交给我们，我们现在是想采用磁卡的方式，初步的样机已经出来了，我们鉴定，然后今年之内要试验。
亿阳融智-和利时—和利时公司职位清单
证券部部长 宣传主管 宣传助理 高级秘书（对外） 高级秘书（对内） 办事员 前台接待员 文印员 人事主管 薪资助理 招聘主管 培训专员 IT工程师 OA工程师 系统管理员 网络管理员 硬件管理员 维护主管 调度 食堂主管 招待所主管 企业发 展副总 裁 国际贸 总裁助 易副总 理 洪哲子 程五四 龚克
董事长 总裁 技术 体系 技术发展部经理 技术发 展副总 技术管理部经理 裁 系统开发部经理 核电项目部经理
名单 乔力 王常力 邵柏庆 梁金华 施波 白淘
访谈时间
名单
访谈时间
技术一室主任 技术二室主任
研究员 研究员
04/09/9:00-10：30 设计室主任 产品1设计师 子系统设计师 中试室
产品 体系
办公室主任
李俊锋
人力资源部部长 行政 行政副 总裁 信息管理部部长
黄奇琦
刘治开
后勤管理部部长
刘进军
电工班长 司机班长 厨师长 服务员 招待所服务员 库房管理员
电工 司机 厨师Байду номын сангаас
产品副 总裁
硬件开发部经理
史洪源
04/10/13:30-15：00
生产管理部经理 采购供应部经理 营销部经理
郑志刚 李传芳 贺剑锋
04-9/13:30-15：00
市场副总经理
黄世祥
工业自动化事业 部总经理
工程副总经理 施用肪 副总经理 客户服务部经理 事业管理部经理
吴光学 陈盈 陶欣欣 魏奕 吴明哲 吴静波 徐昌荣 王晓锋
市场一部经理 …… 市场十部经理 工程项目一部经理 …… 工程项目七部经理 系统部经理
核算员 文件管理员 信息员
营销 体系
营销副 总裁 系统集成事业部 总经理 喻金火
亿阳融智-和利时—经营系统副总裁
第一部分 基本信息职位名称 经营副总裁直接上级 总裁 所属大部门 北京和利时系统工程股份有限公司 所属小部门 经营系统 职位类型 管理类 职位等级 拟定人 评审代表 审批生效时间1． 职位目的（简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献）参与制订整个公司的发展战略规划，并根据公司总体战略，组织制定并实施公司的营销目标，加强和巩固市场地位，控制项目质量、进度、成本，保证公司利润持续稳定增长和客户满意度的不断提高。
2．本部门职责（要求落实到具体的活动）• 参与制订公司的总体发展战略规划；• 在公司总裁的领导下，根据公司总体战略，制定营销系统战略和目标； • 确定营销策略，建立全国范围内的销售体系；• 对新领域、新行业的市场开发进行评审并做出决策； • 领导推动营销系统组织及文化建设。
3．工作关系（请列出该职位的上级职位、同僚职位和下级职位，含行政汇报关系和业务汇报关系）公司总裁经营副总裁业务相关性职位 同僚职位名称 直接下属职位名称 业务下属职位名称技统副总裁 产品副总裁 管理者代表企业发展副总裁 工业自动化总经理 ERP 事业部总经理系统集成事业部总经理 交通信息系统事业部总经理 国际贸易副总裁 营销部经理4．工作权限•单位总人数430 直接下属 5 间接下属业务下属年度预算额年度销售额年度花费年度净收入运营成本第二部分工作职责请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。
衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集重要性主要工作职责及活动责任衡量指标1 在公司总裁的领导下，参与制订公司发展战略规划，提供决策支持全责▪销售额▪新产品销售额（比例）▪毛利/净利（平均毛利率）▪人均利润/人均成本▪回款额（当年回款率）▪客户满意度▪员工满意度▪任职资格提升率（队伍建设）▪决策及辅助决策的有效性（关键事件）2 根据公司总体战略目标，确定公司营销系统战略目标和策略，提高公司的营销竞争力，巩固核心业务的优势市场地位，开发新领域、新行业、新业务，培育新的利润增长点，扩大市场占有率。
亿阳融智和利时—和利时公司职位评估规范
和利时公司职位评估规范一、总则【制订目的】本规范规定了按照工作中所包括的职责、技能要求、努力程度要求及工作环境四大因素来量度公司所设职位相对价值的办法。
其目的是区分出各职位价值的相对大小而非绝对价值，作为公司职位等级薪酬体系的基础。
【适用范围】本规范适用于对本公司所设立的正式职位（已形成职位说明书）进行评估。
当公司出现新的职位时，也应按照本规范进行评估。
【指导思想】1、客观公正原则。
职位具有明确的职责是对职位进行客观评估的前提。
评估对象是职位，与目前在职人、在职人的表现无关。
2、在一致性的基础上尽量简化的原则。
公司所有职位必须遵循同一套评价因素，并合理简化，使其具有可操作性；评估因素应尽量量化，不考虑对职位相对价值影响不大的因素。
3、因素独立原则。
职位评估考察的各项因素应相互独立、有其各自的评价范围且评价范围无重叠。
4、变化原则。
职位间的相对价值应与公司的各阶段的重点工作、公司的价值取向、业务流程及所负责任相适应。
当它们发生变化时，应对职位相对价值进行相应的调整。
5、保密原则。
职位评估与薪酬设计高度相关。
在评估结果公布前，参与人员对相关内容应严格保密。
二、公司职位序列及职等划分【职位序列】公司的职位序列分为管理序列和专业序列。
●管理序列：从基层管理层的职位到营运战略规划层职位。
●专业序列：除管理序列外的其他职位。
包括销售、工程、开发及相关的支撑业务如技术管理、财务、人力资源管理等。
【职等划分】根据各职位间最明显的差别因素，公司职位的层次划分为7个职等，由低到高顺序称为职等一~职等七。
各序列的差别因素、职等划分如下：（1）专业序列☐专业序列有四个差别因素，包括：专业知识的要求：分为不需要、专科类、专科以上专业知识三个层次。
经验期：仅具备所需专业知识的人获得熟练工作经验所需要的时间。
注：熟练工作经验即任职人达到了能改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成工作的程度。
一般保安半年到一年，软件开发人员三~五年。
亿阳融智和利时—项目周工作总结及计划模板第3周
王昌利
李睿
周四
现状调查及访谈
1、访谈事务管理部经理魏亦和刘艳玲；
2、访谈交通信息事业部总经理钟华
3、访谈环保项目部王晓锋
完成
曾学明
王昌利
李睿
周五
现状调查及访谈
1、访谈系统集成事业部总经理喻金火
2、访谈质量部岳石玲
3、访谈公司信息管理部刘志开
完成
曾学明
王昌利
李睿
本周的访谈安排比较紧凑，总共访谈了15人次，对和利时公司各大事业部营销体系和售后服务体系进行了深入的了解，为今后方案的设计提供了很好的素材。
和利时全员绩效考核项目周工作总结
[时间段]：2002-0况：
目标
任务
完成情况
责任人
二、本周工作完成情况：
时间
目标
任务
完成情况
责任人
周一
现状调查及访谈
1、访谈自动化事业部总经理施用肪总经理；
2、访谈工程部吴光学副总经理
对自动化事业部的运作模式进行了深入的探讨，详细内容见访谈纪要
曾学明
王昌利
李睿
周二
现状调查及访谈
1、访谈质量管理部孟广国
2、售后服务部经理
3、AFC项目部徐昌荣
对整个公司的质量管理体系有了初步的了解，发现在流程管理方面存在一些问题
曾学明
王昌利
李睿
周三
现状调查及访谈
1、访谈市场部总经理黄世祥
2、访谈ERP事业部总经理商东核
3、访谈工业自动化事业部副总经理陈盈
对公司销售队伍的建设有一定的了解
三、下周工作计划
时间
目标
任务
责任人
周一
现状调查及访谈
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管理者代表
主管人职位
公司总裁
考核期限
本职位人姓名
罗安
主管人姓名
王常力
2002.1.1至2002.12.31
主要职责：
1、按照ISO9000标准，建立公司的质量和流程管理体系；
2、培训、咨询、指导、实施公司的产出流程和各子流程；
3、完善公司的质量检验和质量保证体系，建立质量过程记录，通过逆向的质量审计来不断提高产品质量和客户满意度。
2．管理者代表权重总和为60%。
2002年工作重点：
1、ISO升级认证；
2、建立公司的产出流程；
3、根据公司的产出流程建立公司的各级子流程；
4、对公司的各级管理者和员工进行流程培训；
5、完善公司产品质量管理体系，提高公司产品的客户满意度；
6、推动公司的流程审计，不断优化公司的流程
KPI
权重（%）
Q1
Q2
Q3
Q4
全年
评分规则及标准
数据来源
12
根据公司的产出流程，建立公司分体系的子流程
质量部/管理者代表
5.消除分流程中的冲突
6
通过不断的流程优化，消除公司各流程中的冲突，使得公司的分流程运行流畅；
质量部/管理者代表
总业绩得分：
主管人签名：时间：2002年 月日 本职位签名：时间：2002年 月日
注：1．标准评分法：实际值=目标值，得100分；实际比目标值每提高5％，加10分，最高120分；实际值＜目标值的70％，不得分；实际值=其余值，按线性关系计算。
1.建立公司的产出流程
18
建立公司的产品开发和订单管理两条主流程，并评审通过。
质量部/管理者代表
2.根据产出流程提出公司组织构架的建议
6
通过主流程的运作，对整个公司的组织构架提出建议
总裁办
3.流程审计及流程优化
18
推行例行的流程审计制度，审计公司各环节的流程符合度
质量部/管理者代表
4.分体系