一次性把事做对
余世维经典语录大全(100句)
余世维经典语录大全1、一个人只会独善其身是不行的，应该把底下的人也搞得很好。
2、带来阳光，照亮他人生命的人，自己也会沐浴在阳光下。
3、管理=管人+理事。
4、兵随将转，无不可用之才。
作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
5、如果我没有看错，那一定是因为我的错才害老板出错。
6、兵随将转，无不可用之才。
作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
7、不管什么事情，制度化都是必须的。
应该要求公司的部门主管每三个月或者每半年提出一次流程改善建议。
公司每个领导、每个部门主管，都有这个责任和义务。
一定要重视制度的力量。
8、模仿加改良，等于创新。
9、聪明出众谓之英，胆识过人称之雄。
聪明的人很多，但如果只有聪明而没有胆识，顶多只能成为“英才”，很难取得大的成就。
一个人有胆识，其外在表现就是强势、果断、冒险。
有胆识才能冒险，能冒险才有可能成就不凡的事业。
10、人与人之间相处和竞争要想变成强者就要做到以下两点：1、要么你一次性把他彻底打趴下，让他一辈子怕你；2要么你就把自己变成狼，把竞争对手变成羊，有事没事你就咬他两口！11、对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议，有太多人都习惯于用一种方法，无论是生活还是工作。
如果一个人在公司工作了五年，用的都是同一种方法，其实相当于他在公司只工作了一年，另外四年都是copyand copy。
12、绝大部分企业的产品别人都可以模仿，绝大部分企业的服务别人都可以做到，只有一个东西最难模仿，那就是人。
13、性格决定命运，气度影响格局。
14、我在办公室经常讲四句话：第一句：商场中朋友很多，伙伴很少；第二句：办公室里可爱的人很多，可靠的很少；第三句：行销计划，漂亮的很多，可行的少；第四句：机会来了，看到的人很多，抓到的很少！15、认真做事，只能把事做对。
用心做事，才能把事做好。
16、这个世界上，除了你自己，谁都不能相信。
17、重要的人物是不带手机的。
如何教下属一次性把事情做对做好
总有很多管理者抱怨自己的团队执行力差,老是需要返工,甚至要管理者自己亲自上手才能完成.团队成员做事情的成功率低,肯定会让团队的整体效率大打折扣,同时很有可能导致团队绩效也无法按时完成.但是,抱怨是解决不了问题的,我们需要教给团队成员一些技巧和方法来帮助他们提升完成工作的成功率.一旦员工掌握了合适的方法能够一次性做好工作,管理者就能把自己解放出来去处理更加重要的事情.想帮助团队成员提供工作的成功率,管理者可以从以下四个方面入手：第一步,明确目标很多管理者就是因为听“目标”这个词太多了,反而忽略了目标的重要性,因此更多的关注员工的细枝末节而忽略了让员工对于目标有清晰的理解.管理者在与员工沟通目标上花的时间越少,员工未来在冤枉路上花的时间就越多.如果管理者只是让员工低头拉车,却不让员工抬头看路,那么很可能做了半天,都做不到点上.明确目标,就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了,哪些方面应该做,哪些方面不用做.只有想透了目标,才能防止你多做无用功.所以,在明确目标方面,管理者至少要问员工三个问题：1这事做到什么程度算是做成了2哪些方面你必须做3哪些方面你不用做通过这三个问题,员工基本可以不走冤枉路,不做无用功.第二,聚焦关键要想把事情做成,又节省精力和时间,抓住关键点很重要.这里所说的关键点,是对这个事情的方向有巨大影响的一些点,我把这些关键点称为关键时刻.关键时刻,是指那些对事情的成败有巨大影响的时刻.在关键的时刻,员工所做的事情就会影响整个事情走向成功或失败.关键的时刻,就像是你遇到的岔路口,如果你选对了岔路,你就能顺利达到目的地,但是如果你选错了岔路,可能就与目标越离越远.我们的古语说得好“差之毫厘,谬以千里”.“关键时刻”这个概念对于管理者特别重要,因为你如果能管理好员工的“关键时刻”,不但可以帮助你节省大量的时间和精力,而且能够保证员工在做工作过程中不会出现方向性的偏离,大大提高他们做事情的成功率.那么,管理者如何帮助员工找到关键时刻我们给大家推荐两种方法：1相似的工作：复盘反思2全新的工作：全盘推演1、相似的工作：复盘反思员工在做事情的过程中,会出现一些相似的工作,对于这种情况,管理者一定要启发员工去反思复盘上一次做工作过程中的得失,尤其有通过复盘来重现整个事情的全过程,识别出对于事情起到重大影响的关键时刻,明确让员工找到应对这些关键时刻的方案,才能保证这次做的过程中不出差错,从而提升成功率.2、全新的工作：全盘推演对于全新的工作,虽然工作没有完全做过,但是做事情之前,管理者还是要启发员工大致推演一下做好整件事情可能会有几个关键时刻,这样对于提升成功率有巨大的帮助.举个例子,就像你要从北京到济南,你应该事先大概看一下从北京到济南的高速上有几个可能让你偏离目的地的岔路口,明确自己在这几个岔路口需要走哪条路就能帮你快速的到达目的地.全盘推演对于让员工对于整个工作产生更加整体化的认识有着至关重要的作用,同时通过推演关键时刻,并制定预案,可以让事情的成功率大大提升.在这些关键时刻,管理者需要让员工做好两件事：1做好预判,员工要大概推演出这些关键时刻；2做好准备,员工需要预先协调好资源或计划来预防这些关键时刻的出现.第三,抓好开头对于员工刚刚开始做事情来说,关键时刻往往在前期,尤其是一些员工可能遇到困难的一些关键时刻,就像俗话所说：“万事开头难”因此,开头往往就是关键时刻,尤其是员工在开始遇到困难的时候.面对开始的困难,管理者需要教会员工做三件事：1心理准备,平常心态应对,告诉员工在开始的时候遇到困难很正常,不能被开头的困难给吓到；2坚持到底,开头遇到的困难往往就是关键时刻,如果开头就放弃了,那么整个事情就已经向失败的方向发展了,就像滚雪球一样,失败的雪球会越滚越大,员工成功的几率就很渺茫了.因此,不管怎样,员工都要坚持到底,想尽一切办法,来克服困难,把雪球推到成功的雪道上；3善用资源,告诉员工他并不是自己孤军奋战,你和团队都是他的后援团,员工要学会找到各方的资源来克服难关,因为这些资源在关键时刻所起到的作用,往往比平时的效果大多了,正所谓“好钢用到刀刃上”.第四,形成惯性作为管理者,一定要清楚一点：做事情,形成正向惯性很重要.还是拿滚雪球来说,如果你让雪球滚在成功的雪道上,你需要用的力气其实很少,你需要做的只是给雪球一些些动力,让它能够滚起来,再注意不要让雪球偏离雪道即可.因此,你一定要让员工也明白这个道理.当员工克服了开头那些困难的关键时刻之后,他需要继续努力,让整个事情像雪球一样滚在自己的雪道上,形成惯性,这样员工离成功就不远了.中国有句老话叫“乘热打铁”,其实说的是同样的道理.举个例子,你的一个团队成员正在公司内部推动一些新的政策,正好有一些初步的成绩做出来了,那么说明员工的雪球已经开始滚在正确的雪道上了.这时你一定要告诉员工,他需要给雪球一些惯性,让它继续向前滚.因此,员工一定要利用这些阶段性的成果来给公司的各个部门鼓劲,给他们以信心,同时你还可以帮助员工还可以利用阶段性成果给管理层信心,并向管理层拿到更多的资源来支持,保证员工所推动的政策有更大的惯性,保持在正向的惯性雪道上.作为管理者,你现在回头想想,在员工做成的那些事情中,你是不是在以上这四个方面都做对了在员工失败的事情里,你在以上这四个方面哪些方面做错了或者没有做。
一次性做对培训教材
1.9举例:了解客户需求
市场调研、了解要求； 专业引导、明晰要求； 逐单确认、精确定位； 动态跟进、及时修正； 整体把握、及早预测。 情况清、要求清、标准清、参数清。
1.10一次性做对
一次做正确的要领
心态端正，方法正确，条件符合， 扫除隐患，严密组织，协调配合。
一次做正确的技巧
明确标准、预防在先、条件齐备、精力集中、 想看动察、精确到位、控制关键、不留隐患。
保证次次使用最正确的方法
抓重点、补弱点、熔接点、除疑点、扫盲点 环环相扣、全过程受控，不把问题推向下游 层层监控、全方位达标，不给客户制造麻烦
2 “一次性做对”的执行
• 2.1以克劳士比的质量管理四项基本原则 (Four Absolutes of Quality Management) 作为工作哲学
认识和态度
在日常工作中的 地位
了解个人工作品质提升 品质是生产单位的事， 是公司品质管理 不管我的事 的一部分，但不 是很重要 头痛医头，脚痛医脚， 重大问题时会向主管或 无法解决问题， 相关人员提出会 也没有清楚的 议讨论解决，却 自我工作标准； 没的长远的整体 出了问题都是 处理问题的策略 别人的错 和方法 报告：未知数； 实际：20% 不了解是什么活动， 没兴趣 我们也不知道我的工 作为什么总有 问题 报告：3%； 18% 实际：
鼓舞自已
识别需改进的方面
实施改进工作 深化改进工作
• 2.8 任何业务工作都是一个过程
•输入
•信息/材料 •装置
•活动
•工作步骤 •活动
•输出
•交付产品和 /或服务
•设备
•知识 •程序 •操作标准
2.9 工作业务关系
•供应商
•供应商
一生只做一件事,一辈子做好一件事的思考
一生只做一件事,一辈子做好一件事的思考一生只做一件事，一辈子做好一件事，这是一个让人深思的话题。
事实上，一生只做一件事的想法背后暗藏着许多挑战，但也有另一种思考方式，即“一辈子做好一件事”。
把这两种句式放在一起比较，也会有它自身的特点。
首先，一生只做一件事，这里的“一件事”并不是指某个特定的行为或职业，而是一种生活态度，即长期专注某一个方向，高度全心投入。
一个人可以在一个生活领域、行业领域，或者一个精神活动领域，选择一件自己感兴趣或者十分适合自己的事，长期专注，高度全心投入。
其次，一辈子做好一件事，这里的“一件事”可以指某个特定的行业，也可以指某个特定的职业。
对某个职业或行业进行全心投入，耐心经营未来十几二十年就能有所成就，所以一辈子做好一件事，比起上边所说的长期追求一个方向，更强调的是“专业精深”，“以小见大，有一次性投入有无穷可能”。
最后，就是时间长度的区别。
一生只做一件事，更加侧重长期的投入，不一定必须完成一件事；而一辈子做好一件事，更加侧重时间上的投入，在一定时期内完成一件事，在一定程度上妥善完成它，以便达成一个目标。
总而言之，一生只做一件事和一辈子做好一件事，两者的本质是一样的，都是要求一个人高度投入，不断精进，以完成一件事的最终目标。
只是前者更加强调的是长期投入，后者更加强调的是时间上的
投入，所以，只有在把握住投入目标和时间等重要因素的前提下，才能更好地实现最终目标。
高效时间管理的二十一条黄金法则
【经验分享】博恩崔西高效时间管理的二十一条黄金法则每个人一天的学习和工作时间和精力都差不多，可是为什么有些人坐在电脑可以高效完成工作，有些人一开电脑就不由自主的聊天？为什么有些人在自习室用同样的精力却学到的远比别人多？如何做一个良好的时间管理者，用20%的时间创造80%的价值？世界著名的管理专家博恩崔西会告诉你如果合理安排你的学习和工作的时间与精力，仔细阅读，相信对你我都有帮助。
一. 目标（核心，生活围绕的主轴）1. 问自己我是谁，我生命的方向在哪里，我想得到拥有什么，我想达到什么样的目标？a.我个人的目标？你希望你自己和你的家庭达成什么样的目标。
写下来b.事业，工作，财物，资产，你希望在社会上达到什么样的成就？c.自我成长的目标，唯有不断得要求自我成长，报持着坚韧不拢的意愿，主动积极的态度。
2.回答自己的问题a.如果你有100万，你将设定什么目标呢？你希望自己做些什么事情呢？你最想做的是什么？b.如果你只有6个月，你会停止做哪些事情，你会更多的做哪些事情，你希望与谁相处度过这六个月呢?这个问题会告诉你真正珍惜的事情，你最重要的事情是什么？c.你果你知道自己不会失败，你会定下什么愿望？你会设定什么目标？这个问题，可以帮你分析清楚自己一生中最想做的事情。
3. 要把目标清楚的写下来，要想清楚，明确的列出来。
随身携带着，时常拿出来看看，激励自己。
二. 事先规划的行动事先规划好行动。
目标——列出行动步骤——每天执行——经常修正1. 没有规划的行动将带来挫折，焦虑，压力，事先有组织的规划行动是成功的必要条件。
2. 事先规划就是针对你的目标，为了达成目标必须采取的每个行动步骤，有效率的组织好，形成每天执行的计划方案。
先做什么，再做什么，什么最重要，什么不重要。
3. 设定目标，拟定计划的能力是成功关键的技巧。
一两年达成十年甚至一辈子要达成的目标。
4. 不是为了达成自己的目标，就是达成别人的目标三. 分析工作，将事情一一列出来的能力提前列出工作内容。
《关注细节》PPT课件
2 李四
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3 王二
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关注细节 点滴入手
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பைடு நூலகம்
小事成就大业，细节造就完美
注重细节 可获得成功的机会
忽略细节 会导致失败的结果
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妖魔藏在细节中
1986-1-28 “挑战者号”航天飞机发射那天， 天气非常寒冷。气温降低后， 起密封作用的 “○圈”就变得非常坚硬，伸缩性能下降。密 封效果变差，导致燃料泄漏，把一次本应成功 的发射变成一场灾难。
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活动分三阶段进行
1）宣传推动（1周） 2）具体实施（1~2月） 3）总结改进（ 1周）
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宣传推动
1）相关会议上提出要求 2）培训讲座 3）设宣传教育标语 4）公司报刊刊登相关文章 5）通过OA发相关文件
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具体实施要求
管理、技术部门：针对各岗位具体的工 作内容，要求一次性做对做好手头工作。 各部门应先罗列出各岗位的主要事项，并 对非一次性完善的现象作出界定。比如， 要求设计师的设计稿完善正确，不发生错 误，不遗漏内容，不被退回修正；版师的 版子发出后不发生责任性修改；仓库发料 没有品种数量错误；各部门的各类文件、 报表、单据、数据、信息应做到一次性准 确无误。等等。
工程师博伊斯乔利表示， 一年前他检查的“○圈” 遭到破坏，主要原因就是 气温太低。
“挑战者”号航天飞机从航天 h 基地发射升空后73秒起火爆1炸5
照相机在拍摄地球时，无意中拍 到了飞机的左翼，照片显示出了两条 长长的裂纹，这两条裂纹就是导致哥 伦比亚号在着陆前16分钟出现问题， 并最终爆炸解体的主要原因。这与一 块隔热瓦脱落后撞击机翼有关。航天 飞机的表面覆盖有2万块隔热瓦和 2300块隔热衬垫。
做正确的事,正确的做事,把事情做正确
这也是检查执行力完成情况最为直观和有效的 一个标准，你说你执行的再好，但最终没有出成果， 没把任务给完成或不符合领导下任务时的初衷，这能 叫执行的好吗？
最后一点是把事做正确
我们平时最爱说的一句话就是结果并不重要，过程才是最重要的，这 句话在这里显然不对，执行要的就是结果，执行最后看的也正是结果，因 此在完成一个任务时，没有任何的原因，理由以及借口可讲，不管你采取 什么样的方式方法，最后能把任务圆满有效的完成，那才能算是执行好了， 我们往往有这样一些人，在执行时遇到困难或棘手的问题就想把这项任务 当包袱一样甩掉或尽可能的拖延，找各种借口回避，殊不知这种行为比不 接手这项任务更影响问题的最终解决，因此在接手一项任务后就要严格按 照企业的制度尽职尽责的处理问题，并力求追求完美，只有这样才能使任 务在质和量上得到保证。
提高企业的执行力应当贯彻坚持四个原则：
一是已经决定的事情，任何人都不得以任何理由拒绝执行。企业运作永远都是团队 的运作，不是哪个人的运作，任何决策都必须坚持。所要坚持的是如何做好，而不是 讨论该不该做。
二是企业有明确规定的，必须坚决执行，也许某种行为或约束可能存在 这样或那样的问题，但这些都不能作为不执行的借口。
加强员工的道德素质培养
二是要加强员工的道德素质培养。随着社会分工的越来越细，任何事业要想 成功，都必须依靠团队的同心同德、精诚协作。道不同不相与谋，德不合必 不同心。道是前进的道路和方向，德是向前迈进的精神动力。孔子在《周易 象传》中说：“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物”。君 子要想大有作为，必须诚信厚德，有深厚的精神动力作思想支持。老子在 《道德经》中说“建德若偷”，对待道德建设就是要象偷东西一样去谋划和 下功夫。牢固树立“国家利益至上、消费者利益至上”的共同价值观就是以 天下为己任、以百姓为己身的大道大德，是一种着眼于长远的行业队伍思想 价值观的建设与培养 ,使职工爱岗敬业，从自身做起，从小事做起，在平凡 的岗位上体现出高尚的价值观、人生观。
第一次把事情做对读后感2000字(精选3篇)
第一次把事情做对读后感2000字（精选3篇）第一次把事情做对读后感2000字1 读书时要用心的，也是要怀疑的。
抱着批判的态度来读一本书，也许会比你抱着崇拜的心情来读一本书，体会会深刻得多。
《第一次把事情做对》，我一直在怀疑这本书的真实意义。
首先从语言学的角度来说，这本书的标题是有歧义的：到底作者是想说，一次性就把事情做对呢，还是想说，今天终于第一次做对了事情，以前做的都是错误的。
其次，翻开书本，我还真搞不清楚是一本文学小说呢，还是一本企业管理知识读本。
于是，我抱着这一系列的疑问，用批判的态度，翻开了这本书的第一页！当我利用周六周日，花了两天三夜的时间（除开吃饭和睡觉的时间）读完这本书之后，有觉得我有点崩溃了。
原来这本书的作者就是大名鼎鼎的中国零缺陷管理首席专家、北京大学质量与竞争力研究中心副主任的杨刚教授！O，MYGOD！可是我以前怎么也没有听说过呢？可见隔行如隔山啊，还真得感谢公司董事长、总经理郑龙干先生，为我们推荐了这么好的一本书，让我得以学习进步的机会！首先，这本书里，给我的第一印象是精确二字。
比如书中很多例子，提到的数据，是相当精确的：麦当劳规定，面包厚度17厘米；牛肉饼一律重47.32克（这牛肉饼敢情比千足金还珍贵？居然精细到0.01克？），直径9.85厘米，厚6.65厘米（下次去吃麦当劳，得带游标卡尺去量一下）；烤面包55秒；煎肉饼1分45秒；可乐和芬达的温度为4所有的柜台都是92厘米（不知道指的是长宽还是高，书中没有说清楚）；炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟便毫不犹豫的扔掉；顾客从点膳到取走食品的标准时间为32秒；工作人员用清洁消毒剂洗手，双手揉搓时间最少20秒。
这么一连串的数据，都是那么那么那么的精确，怪不得麦当劳是那么那么那么的好吃（好像肯德基更好吃，难道他们更加精确？）！这也是我们常常提到的一个词语：精细化！精细化这个词，对于我们财务人员来说，是很熟悉的。
高效优质，精益求精，不正是挂在我们公司办公大楼三楼财务部墙上的标语吗？我们对待财务工作，就是要精细化管理。
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第一单元：责任心探讨； 第一单元：责任心探讨；
今天下雨忘记带雨伞或雨披，您认为该负多少责任？ 今天下雨忘记带雨伞或雨披，您认为该负多少责任？ 您非常非常要好的朋友整天游手好闲， 您非常非常要好的朋友整天游手好闲，您认为该负多少 责任？ 责任？ 夫妻（男女朋友）关系紧张，您认为该负多少责任？ 夫妻（男女朋友）关系紧张，您认为该负多少责任？ 我们产品质量出了问题，您认为该负多少责任？ 我们产品质量出了问题，您认为该负多少责任？ 公司洗手间的水龙头一直在漏水，您认为该负多少责任？ 公司洗手间的水龙头一直在漏水，您认为该负多少责任？ 您的上级决策出了差错，您认为该负多少责任？ 您的上级决策出了差错，您认为该负多少责任？ 城市污染程度严重，您认为该负多少责任？ 城市污染程度严重，您认为该负多少责任？
计划决策阶段要点
在预测的基础上拟订几种方案，运用定性和 定量分析的方法进行分析、比较、计算，从中作 出最佳选择。
计划平衡阶段要点
根据计划目标之间相互依存的关系及内外部 条件，对计划方案进行全面、系统的综合平衡， 调整计划目标与各计划部分之间的关系，使之相 互衔接和协调，形成一个有机结合的计划整体。
周小结例稿参考
第四单元：岗位专业技能掌握程度小结 第四单元：
第五单元：团队互助训练 第五单元：
四年一度的世界杯为什么成了全球性的狂欢节？ 其风头甚至超过了同样是四年一度而容量更大的 奥运会？ 令多少人废寝忘食+如醉如痴； 而个人项目的击剑、拳击等却不能再如此吸引世 人眼球了； 就连同样是群体项目的篮球、排球也不可与足球 同日而语；
我们公司的浪费到底有多大？ 我们公司的浪费到底有多大？ 每年到底要把销售额的？ 每年到底要把销售额的？%白白浪 费掉了哪？ 费掉了哪？
人们为什么
.
熟视无睹 !
人们为什么总是不以为然， 人们为什么总是不以为然，并 在寻找各种借口？ 在寻找各种借口？
让我们的工作有效率， 让我们的工作有效率， 将浪费减少到最低， 将浪费减少到最低，并最大化地 产生我们真正的价值。 产生我们真正的价值。
第二单元：主动性训练 第二单元：
1、主动的含义 、
所谓的‘主动’就是能够造成有利局 面， 使事情按照自己的意图进行。
2、主动的重要性 、
1）使用主动性，拥有了责任心、拥有了创新意识、 拥有了想象力； 2）保持主动性，就拥有了一张资源广阔的人际网； 3）多一次主动就多一次机会； 4）有了主动面对一切的时候，特别是遇到问题的时 候，您肯定就拥有了主动权；（肯德基‘苏丹红事件’） 5）您有了主动积极的心态，您就有了快乐的人生； 6）主动的重要性无处不在，小到日常生活、日常工 作，大到民族兴亡、人类的兴亡。
二、部门主管的角色
1、人际关系处理： 、人际关系处理：
名誉领袖： 名誉领袖：代表公司参加活动，组织员工开展活动 领 导 者：对下面员工的领导 联 络 者：对上司、同部门、外界的联络
2、决策角色扮演： 、决策角色扮演：
解决纷争者： 解决纷争者：与相关单位、客户协调关系 资源分配者： 资源分配者： 谈 判 者：与客户、应聘者谈判 创 造 者：根据固定环境进行岗位价值产生
案例： 案例：租房
9月杭州银泰撤柜，面临原浙江区的直接减少150万的销售，事发突然，要完 成05年销售指标最快的切入点是在市区再开直营店，刘政开始骑着自行车在市区到处 寻找店铺，在新华路看到一家满是灰尘关着门的店铺，老刘到处询问房东是谁，因为 边上的人也想租，所以没有得到任何信息，老刘到小区物业处打听房东，物业管理处 提供说可能是社区的，到处找社区里的相关负责人了解情况，经过几次拜访后，了解 到房子原来是街道的，老刘得到消息后，兴匆匆地找到了街道，街道负责招商的叫老 刘留下部分资料，回去等消息，时间一天天过去，没什么消息，老刘又去找招商主任， 好说歹说，这位主任推荐给招商科长，科长也是收了资料，还是叫老刘回去等消息， 由于想要租该店铺的人太多，科长已经招架不住了，就往书记那边推，书记比较忙， 不是在开会就是不在办公室，很难碰到人，好几次在等的时候，有位想得到该店铺的 副主任摆出不和善的拒客态度，而且跟老刘说，不可能租给我们。七转八折后，终于 见到了书记，书记给予的回复是不能租，老刘丈二和尚摸不着头脑，老刘说道‘给个 机 会嘛！’留下了些公司资料给书记做考虑，老刘不甘心，一直联系追跟店铺事宜，到 第 5次拜访后书记才透露，该店的前任租房者债权债务尚未清楚，现在不能租，但老刘 还是没有放弃，反而跟的更紧了，因为老刘看到了希望，经过几回合后，终于在11月 底签下了新华店。
评分标准： 选A得10分 选B得6分 选C得3分
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ总分在80分以上的，请继续保持； 总分在65分以下的，切记在每个月给朋友家人打打电话； 总分在50分以下的，切记赶紧放下手头的一切，拿出一面 镜子看看自己……
第三单元： 第三单元：计划性训练
计划准备阶段要点： 计划准备阶段要点：
1、对前期工作的总结； 2、对内外部、主客观条件的分析； 3、对未来趋势的预测； 4、总目标是什么？ 深入的调查和科学的预测，是计划编制的基础，是 制定客观、可行性的计划方案的前提。
第六单元：优秀部门主管基础训练 第六单元：
一、中层领导素养形成
领导者经过实践的锻炼和学习逐渐具备领导素养。领导 素养和领导者个人的生理素质和先天禀赋有关系，但不 能说领导素养是天生的、先天具备的。他是领导者在长 期实践锻炼中和刻苦地学习活动中逐渐形成的。因此可 以说社会实践是领导素养形成的关键。
——让我们‘第一次就把事情做 让我们‘ 让我们 对’
课程内容
第一单元：责任心探讨； 第一单元：责任心探讨； 1、负责任是做人的重要素质之一； 2、为谁负责任； 第二单元：主动性训练； 第二单元：主动性训练； 1、主动的含义； 2、主动的重要性； 3、怎样提高自己的主动性； 第三单元：计划性训练； 第三单元：计划性训练； 1、计划准备阶段要点； 2、计划决策阶段要点； 3、计划平衡阶段要点； 第四单元：岗位专业技能掌握程度小结； 第四单元：岗位专业技能掌握程度小结； 第五单元： 第五单元：团队互助训练 1、成员关系：决定团队的整体效能讲解； 2、团队成长的心路历程； 3、团队的含义； 第六单元： 第六单元：优秀部门主管基础训练 预计用7小时 理论讲解、案例分享、游戏、讨论、总结等方式进行
单枪匹马打天下的个人 英雄主义时代一去不复返了 有效的工作团队如同一支 成功的足球队，全体队员要各 就其位，各尽其职，同时更要 密切配合，发挥整体效能 。
成员关系： 成员关系： 决定团队的整体效能
发挥优势，取长补短：1＋1＞2 相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2 貌合神离，问题成堆：1＋1＜2 双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0 矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0
探讨： 探讨：
一、通过以上案例，您看到刘政那些主动的表现 给我们的印象比较深刻？ 二、通过对该案例的探讨，我们自身在工作中那 些予以稍微主动一点对我们的工作效率就会有 所提升的？
3、如何提高主动性 、
1）提高主动性的最根本还是个人的价值取向来 决定； 2）提高主动性需要提高认识；如：为谁工作…… 3）提高主动性需要机会； 4）提高主动性需要以身边的小事做起； 5）主动性的发挥需要良好的团队氛围；
我们的组织是这样的吗？ 我们的组织是这样的吗？
客户需要的
销售部下单的
技术部打版的
生产部生产的
物流部运输方便
客户收货后
直接后果：不符合要求的代价。 直接后果：不符合要求的代价。
据有关组织的调查统计表明： 据有关组织的调查统计表明：由于没有第 一次把相关事情做对而产生的额外浪费高 达税前利润的3 或占运营成本的30 30达税前利润的3-5倍，或占运营成本的3040%（服务业）有些制造业占销售额的20 2040%（服务业）有些制造业占销售额的2025%。 25%。我们把不符合要求而产生的不必要 的花费称为：不符合要求的代价。 的花费称为：不符合要求的代价。
团队成长的心路历程
◆ 交往中相互接纳的愿望 ◆ 性格上相互猜疑的倾向 ◆ 行为上相互冲突的表现 ◆ 心理上相互理解的渴求 ◆ 工作中相互协作的产生 ◆ 情感上相互依赖的加深
团队的含义： 团队的含义：
所谓的团队就是某个群体将所有人员组织起 来，建立一支队伍，根据总目标分配给每个人 不同的工作职责，并让每个人发挥能力，同时 在具体执行上相互协调配合。
为自己负责任： 为自己负责任： 为自己负责就是不让自己成为环境的‘受害者’； 为自己负责就是不让自己成为命运的奴仆； 为自己负责就是在无力改变外界环境的时候从自己做起。
为自己承诺负责任： 为自己承诺负责任： 对自己的承诺不负责任实际上是一种自我破坏的行为。 尊重承诺等于建立了您的个人信誉，这是一个人的品牌效应。 如果您周围的人认为您是一个对承诺负责任的人，您做事的 ‘交 易成本’就会大大减少，您的人际沟通效率会大大提高。
中层领导道德素养： 中层领导道德素养：
指人们在道德规范和行为准则方面的素质和修养。领导 者的道德素质是领导者在从事领导活动中应当遵循的道 德规范和行为准则。领导者的道德素养有许多方面，其 主要内容为： （1）具有大公无私的品格，公道正派，廉洁奉公，用公 司交给的权力为企业谋福利、决不搞以权谋私。 （2）勇于承担任务、敢于承担责任。 （3）谦虚谨慎，平等待人。 （4）领导者要忠于职守、热爱本职工作，不论职务高低、 环境优劣都要尽力搞好本职工作。同消极怠工、擅离 职守的不良行为作斗争。
一次把事情做对’ ‘第一次把事情做对’ 训练
2010.9.7
您的组织可信赖吗？ 您的组织可信赖吗？
您们有多少工作过程，其中： 您们有多少工作过程，其中： 内部的客户和外部客户的要求说清楚了吗？ 内部的客户和外部客户的要求说清楚了吗？ 需求都按时有效地满足了吗？ 需求都按时有效地满足了吗？ 每一次都按时把正确的资料和信息给了合适的人了吗？ 每一次都按时把正确的资料和信息给了合适的人了吗？ 您是否有过同样的头痛的问题： 您是否有过同样的头痛的问题： 为什么我们的员工不能更积极些呢？ 为什么我们的员工不能更积极些呢？ 为什么他们总是犯同样的错误？ 为什么他们总是犯同样的错误？ 为什么人们嘴上说打算去做某些事却不实际去做呢？ 为什么人们嘴上说打算去做某些事却不实际去做呢？ 为什么没有人为解决问题多出主意呢？ 为什么没有人为解决问题多出主意呢？ 为什么设定了许多目标，却不能够跟踪落实，达到预期的结果？ 为什么设定了许多目标，却不能够跟踪落实，达到预期的结果？ 为什么许多表面问题解决了，却无人挖掘问题的根源呢？ 为什么许多表面问题解决了，却无人挖掘问题的根源呢？ 为什么至今还没有系统化的质量体系？ 为什么至今还没有系统化的质量体系？ 为什么……? 为什么 ?