项目工程总承包规划项目投标报价管理方案规定
工程招标邀标及比价制度
工程招标邀标及比价制度一、前言工程招标邀标及比价制度是建设工程项目管理中非常重要的一环，其规范性和透明度直接关系到工程项目的施工质量和成本控制。
为了保障工程项目的顺利进行，促进工程建设行业的健康发展，本制度将对工程招标邀标及比价的相关内容进行规范和说明。
二、工程招标1. 工程招标的目的工程招标是为了通过竞争性的方式选择最合适的施工单位，保证工程建设的质量和进度，同时降低造价和资源浪费。
2. 工程招标的程序(1) 招标文件的编制：招标文件应包括工程项目的基本情况、技术规范、招标范围、投标人资格要求、标书要求、评标办法等内容。
(2) 招标公告：将招标文件公告于适当的媒体上，以便吸引更多的潜在投标人参与。
(3) 投标人资格审查：对投标人进行资格审查，确认其是否符合招标文件中规定的条件。
(4) 投标文件的提交：投标人应在规定的时间内提交完整的投标文件，包括报价、技术方案等。
(5) 评标和中标：评标委员会根据招标文件的规定对投标文件进行评审，确定中标人。
(6) 中标通知：将中标结果通知中标人，并签订合同。
3. 招标文件的要求(1) 招标文件应明确工程项目的基本情况、施工范围、技术要求和标书要求，确保投标人有充分的了解和准备。
(2) 招标文件应规定投标人的资格要求，包括注册资质、施工经验等。
(3) 招标文件应规定评标办法和标书要求，确保评标过程公平、公正。
三、工程邀标1. 工程邀标的目的工程邀标是为了保证工程项目的质量和进度，同时兼顾施工单位的利益，通过邀请具有较强实力和信誉的施工单位参与竞标。
2. 工程邀标的程序(1) 邀标人员的确定：确定具有相关工程项目经验和实力的邀标人员，制定邀标人员名单。
(2) 邀标函发放：向邀标人员发放邀标函，说明工程项目的基本情况、施工范围和要求。
(3) 邀标人员的确认：邀标人员应在规定的时间内确认是否参与邀标，确认的邀标人员才能参与竞标。
(4) 投标文件的提交：邀标人员需按要求提交完整的投标文件，包括报价、技术方案等。
工程报价管理制度
工程报价管理制度一、总则1. 本制度旨在规范工程项目的报价行为，确保报价的合理性、准确性和透明性，防止不正当竞争，维护公司及客户的合法权益。
2. 本制度适用于公司承接的所有工程项目的报价活动。
二、报价准备1. 报价前，项目经理需详细审阅工程图纸、技术要求及相关文件，确保对工程需求有充分理解。
2. 成本核算部门应根据工程特点和实际需求，进行成本预算，包括但不限于材料费、人工费、机械使用费等。
3. 报价部门应收集市场行情信息，包括材料价格、劳动力市场情况等，以便更准确地进行报价。
三、报价原则1. 报价应基于成本加合理利润的原则进行，确保公司利益的同时，考虑到市场竞争状况。
2. 报价时应当公开透明，避免因信息不对称导致的不公平现象。
3. 报价应有明确的有效期，超期需重新评估报价。
四、报价流程1. 项目经理根据成本核算结果和市场调研信息，提出初步报价方案。
2. 报价方案需提交至相关部门审核，包括财务部、采购部等，以确保报价的准确性和可行性。
3. 审核通过后，报价方案应由公司决策层审批。
4. 审批完成后，将报价方案正式提交给客户，并提供详细的报价说明和成本构成。
五、报价调整1. 如遇市场价格大幅波动或工程需求变更，应及时调整报价。
2. 报价调整应遵循原报价流程，确保调整后的报价依然合理公正。
3. 对于经常性或大额的调整，应向客户解释原因，并提供相应的证明材料。
六、报价监督1. 公司应设立专门的监督机构，对报价过程进行监督，防止违规操作。
2. 任何违反报价管理制度的行为，都应受到相应的处罚。
3. 鼓励客户参与监督，接受客户对报价过程的意见和建议。
七、附则1. 本制度自发布之日起实施，由公司管理层负责解释。
2. 对于本制度未尽事宜，可根据具体情况制定补充规定。
总承包管理方案及措施
一、总承包管理方案及措施（一）总承包管理总体概述1.总承包管理概述总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总承包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。
施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。
作为资信等级较高的施工总承包单位，我公司深刻地认识到，做好施工总承包管理对工程按时保质地顺利完成具有重要地意义。
首先，做好对包括业主指定分包单位在内的各分包单位的统一协调、管理，是总包单位义不容辞的责任。
同时，做好总包管理，提高对业主的服务水平，为业主分忧，是我公司宗旨之一。
也是我公司发展名牌战略、走精品之路的重要步骤。
2.工程概况该工程施工专业多、工序多、指定分包多、工艺复杂，它的完成需要包括业主指定分包单位在内的众多参建单位的共同努力。
为了在有限的时间内，使工程有序、高效、优质的完成，需要总包单位统一协调和管理。
（二）总承包管理与服务目标1.总承包管理目标如作为EPC的总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位的利益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为：（1）工程造价管理目标对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。
即充分发挥总承包工程造价管理职能，对土建、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。
EPC造价管理由总承包项目商务部具体负责。
（2）工程质量管理目标EPC根据业主要求争创“鲁班奖”。
EPC质量管理由总承包项目质量管理部和工程部具体负责。
（3）工程进度管理目标按合同约定工期完成自身负责工程施工任务，同时配合业主、分包单位完成整个工程施工。
工程项目报价管理制度内容
工程项目报价管理制度内容一、总则为规范工程项目报价的管理，保证报价的准确性和合理性，本制度制定。
二、适用范围本制度适用于公司内所有工程项目的报价管理工作。
三、报价编制流程1. 收集资料：工程项目报价编制前，需要收集相关的资料，包括项目需求、技术要求、材料价格等相关信息。
2. 制定计划：根据收集到的资料，制定报价编制的工作计划，明确报价编制的时间节点和责任人。
3. 报价编制：由专业人员根据工程项目的需求和技术要求进行报价编制，确保报价的准确性和合理性。
4. 审批核定：报价编制完成后，需要经过审批核定程序，确保报价符合公司的管理制度和政策要求。
5. 报价提交：报价经过核定后，将报价文件提交给客户或相关部门，进行评审和撤件。
6. 报价更新：如有需要，对报价进行更新和修订，确保报价的有效性和及时性。
四、报价管理要求1. 报价的准确性：报价编制人员应当认真负责，确保报价的准确性，避免出现漏报、错报的情况。
2. 报价的合理性：报价应当根据项目需求和市场情况进行合理制定，避免出现过高或过低的情况。
3. 报价的保密性：报价文件属于公司机密资料，报价编制人员需严格保密，禁止泄露给外部。
4. 报价的全面性：报价文件应包含项目需求、材料价格、人工费用等全部内容，确保报价的全面性。
五、报价管理流程1. 报价文件的备案：所有报价文件均需备案存档，方便日后查阅和审计。
2. 报价文件的传递：报价文件需按照相关程序传递给相关部门或客户，确保信息的及时传递。
3. 报价文件的审批：所有报价文件均要经过审批程序，确保报价的合法性和准确性。
4. 报价文件的更新：报价文件如需更新，需重新进行报价编制程序，确保报价的及时性和有效性。
六、报价管理责任1. 报价编制人员需严格按照规定进行报价编制，确保报价的准确性和合理性。
2. 相关部门负责审核和审批报价文件，确保报价的合法性和准确性。
3. 公司领导定期对报价管理工作进行抽查和评估，发现问题及时进行整改。
江苏省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包招标投标暂行规定及评标办法 (1)
江苏省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包招标投标暂行规定第一条为推进我省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包的发展，规范我省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包招标投标活动，根据国家法律法规和《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）、《省政府关于促进建筑业改革发展的意见》（苏政发〔2017〕151号），结合本省实际情况，制定本规定。
第二条本规定所称工程总承包，是指从事工程承包的企业按照与建设单位签订的工程承包合同，对工程项目的设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程项目的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。
第三条本省行政区域内，实行工程总承包的国有资金占控股或者主导地位、依法必须进行招标的房屋建筑和市政基础设施项目，其工程总承包招标投标活动适用本规定。
第四条本省行政区域内下列房屋建筑和市政基础设施项目，可以实行工程总承包：（一）单项合同估算价在1亿元及以上且技术复杂的单项工程（“技术复杂工程”按苏建规字（2017）1号文附件1之规定）；（二）单独立项的单项合同估算价在5000万元及以上的建筑装饰装修、建筑幕墙、钢结构等专业工程；（三）单独立项的单项合同估算价在2000万元及以上的建筑智能化、消防设施、古建、非临时性布展等专业工程；（四）列入地方人民政府重点工程且对建设周期等有特殊要求的其他项目；（五）其他地方人民政府认为有必要实施工程总承包模式的项目。
第五条建设单位可根据项目特点，分别在可行性研究或者方案设计完成后，以工程投资估算为经济控制指标，以限额设计为控制手段，按照相关技术规范、标准和确定的建设规模、建设标准、功能需求、投资限额、工程质量和进度等要求，进行工程总承包招标。
项目初步设计完成后，不宜采用工程总承包方式发包。
第六条工程总承包招标的投标人应当具有与工程规模相适应的工程设计资质或者施工资质，以及相应的财务、风险承担能力，相应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员，具有类似工程的设计业绩、施工业绩或者工程总承包业绩（三者有其一即可）。
江苏省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包招标投标暂行规定及评标办法 (1)
江苏省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包招标投标暂行规定第一条为推进我省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包的发展，规范我省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包招标投标活动，根据国家法律法规和《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）、《省政府关于促进建筑业改革发展的意见》（苏政发〔2017〕151号），结合本省实际情况，制定本规定。
第二条本规定所称工程总承包，是指从事工程承包的企业按照与建设单位签订的工程承包合同，对工程项目的设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程项目的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。
第三条本省行政区域内，实行工程总承包的国有资金占控股或者主导地位、依法必须进行招标的房屋建筑和市政基础设施项目，其工程总承包招标投标活动适用本规定。
第四条本省行政区域内下列房屋建筑和市政基础设施项目，可以实行工程总承包：（一）单项合同估算价在1亿元及以上且技术复杂的单项工程（“技术复杂工程”按苏建规字（2017）1号文附件1之规定）；（二）单独立项的单项合同估算价在5000万元及以上的建筑装饰装修、建筑幕墙、钢结构等专业工程；（三）单独立项的单项合同估算价在2000万元及以上的建筑智能化、消防设施、古建、非临时性布展等专业工程；（四）列入地方人民政府重点工程且对建设周期等有特殊要求的其他项目；（五）其他地方人民政府认为有必要实施工程总承包模式的项目。
第五条建设单位可根据项目特点，分别在可行性研究或者方案设计完成后，以工程投资估算为经济控制指标，以限额设计为控制手段，按照相关技术规范、标准和确定的建设规模、建设标准、功能需求、投资限额、工程质量和进度等要求，进行工程总承包招标。
项目初步设计完成后，不宜采用工程总承包方式发包。
第六条工程总承包招标的投标人应当具有与工程规模相适应的工程设计资质或者施工资质，以及相应的财务、风险承担能力，相应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员，具有类似工程的设计业绩、施工业绩或者工程总承包业绩（三者有其一即可）。
工程项目预算价格管理制度
工程项目预算价格管理制度一、总则为规范工程项目预算价格管理，提高工程质量和效益，保障工程建设安全和可持续发展，制定本管理制度。
二、管理范围本管理制度适用于公司内所有工程项目的预算价格管理。
三、预算编制1. 项目经理负责组织编制项目预算，并报批公司领导。
2. 预算应包括项目所有费用的合理预测，包括人工、材料、设备、管理费等。
3. 预算编制应遵循合理、公正、透明的原则。
4. 在预算编制中，需要充分考虑工程风险和变动性，并做好风险应对准备。
四、价格管理1. 价格控制应严格按照预算执行，不得超支。
2. 若出现价格上涨或降低情况，需及时调整预算。
3. 项目实施过程中，如需变更价格，必须经过合法程序，并报批相关领导。
五、费用核算1. 每个项目费用开支需明确、细化、逐笔核算。
2. 各级财务负责人对费用开支进行严格审核，确保符合规定，合法合规。
3. 对于费用开支过程中出现的问题，需及时处理，确保项目进度和质量不受影响。
六、质量控制1. 质量控制是工程建设的核心，必须把控项目质量风险。
2. 预算价格管理需要兼顾质量控制的要求，确保预算价格与质量要求相匹配。
七、安全管理1. 安全是工程建设的重中之重，必须将安全管理与预算价格管理结合。
2. 在预算价格管理中，需充分考虑安全措施的费用，确保工程施工过程中的安全。
八、监督机制1. 公司内设有价格监督机构，负责监督预算价格管理的执行情况。
2. 对于违反预算价格管理制度的行为，将严格追责，确保制度执行效果。
九、改进机制1. 定期进行预算价格管理制度的评估，及时发现问题并改进。
2. 不断完善制度，提高工程项目预算价格管理效率和水平。
十、附则本管理制度自颁布之日起正式执行，如有需要修订，需经公司领导批准。
任何单位或个人如有违反本管理制度的行为，将受到相应的处罚。
以上是工程项目预算价格管理制度的相关内容，希望全体员工认真执行，确保工程建设质量和效益的提升。
EPC工程总承包招标工作指导规则
EPC工程总承包招标工作指导规则一、引言EPC（Engineering, Procurement, and Construction）是一种工程总承包模式，它整合了工程、采购和施工三个方面的内容，以实现工程的高效管理和顺利实施。
EPC工程总承包在建设行业中被广泛应用，为了规范招标工作，提高招标效率和质量，特制定本指导规则。
二、招标准备1.明确项目需求：招标人应对工程项目的技术要求、质量标准、工期要求、预算限额等进行明确和详细的规定，以便招标人和投标人都能明确战略目标。
2.编制招标文件：招标人应编制详细的招标文件，包括招标公告、招标文件、技术标准和合同样本等内容，并提前发布在合适的媒体上，以便吸引更多合格的投标人参与竞标。
3.组成招标评审委员会：招标人应组成专业的招标评审委员会，由具有相关专业背景和丰富经验的专家组成，以确保公正、公平、透明的招标工作进行。
三、投标准备1.仔细阅读招标文件：投标人应仔细阅读招标文件，了解项目的需求和要求，充分理解招标人对技术、质量、安全和进度等方面的要求，以便准确投标。
2.组织项目团队：投标人应组织一支专业且有经验的项目团队，包括技术人员、采购人员和施工人员等，以确保投标文件的全面和准确。
四、投标文件编制1.项目简介：投标文件应包含一个项目简介，介绍项目的目标、范围和重要性。
2.技术方案：投标人应提供详细的技术方案，包括设计图纸、工艺流程、材料清单、施工计划等，以展示投标人的技术能力和创新能力。
3.价格报价：投标人应准确报价，包括工程总价和拆分价格，以便招标人进行评价和选择。
五、招标评审1.资格审查：招标评审委员会应对投标人提供的资质证明、业绩资料、人员组成等进行审查，以筛选出具备资格的投标人。
2.技术评审：招标评审委员会应对投标人的技术方案进行评审，包括设计合理性、施工可行性、材料可靠性等方面进行评估。
3.价格评审：招标评审委员会应对投标人的价格报价进行评审，包括对报价的合理性、透明度和竞争力进行评估。
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^`管理体系文件总承包项目投标报价管理规定现行版本：A控制性质：受控受控号：持有者：总承包项目投标报价管理规定1 范围为规范总承包项目投标报价组织管理工作，明确总承包项目投标报价管理各项工作内容与职责分工，确保投标报价工作有序开展，特制定本规定。
本规定适用于总承包项目的投标报价管理工作。
2 规范性引用文件中华人民共和国招标投标法工程建设项目施工招标投标办法GB/T50358-2005 建设项目工程总承包管理规范GB/T50326-2006 建设工程项目管理规范3 职责3.1 报价经理3.1.1参与招标文件评审及风险评估3.1.2参与投标策略会3.1.3参与编制投标计划3.1.4参与投标开工会3.1.5参与现场踏勘3.1.6参与提交澄清问题3.1.7参加投标工作会3.1.8参与编制投标文件3.1.9参与投标文件评审3.1.10参与报价原则评审3.1.11编制投标报价3.1.12参与投标文件审查定价3.1.13参与投标澄清3.1.14参与编写投标总结报告3.2 计划控制工程师、商务经理、质量经理、安健环经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、综合经理3.2.1参与招标文件评审及风险评估3.2.2参与投标策略会3.2.3参与编制投标计划3.2.4参与投标开工会3.2.5参与现场踏勘3.2.6参与提交澄清问题3.2.7参加投标工作会3.2.8参与编制投标文件3.2.9参与投标文件评审3.2.10参与投标澄清3.2.11参与编写投标总结报告3.3 项目总工3.3.1参与招标文件评审及风险评估3.3.2参与投标策略会3.3.3参与编制投标计划3.3.4参与投标开工会3.3.5参与现场踏勘3.3.6参与提交澄清问题3.3.7参加投标工作会3.3.8参与编制投标文件3.3.9参与投标文件评审3.3.10参与报价原则评审3.3.11审核投标技术方案3.3.12参与投标文件审查定价3.3.13参与投标澄清3.3.14参与编写投标总结报告3.4 投标项目经理3.4.1组织招标文件评审和风险评估3.4.2主持一般投标项目投标策略会3.4.3组织编制项目投标计划3.4.4组织召开项目投标开工会和工作协调会3.4.5组织现场踏勘3.4.6整理汇总澄清问题，提交给业主3.4.7组织投标工作会3.4.8组织编制投标文件3.4.9组织投标文件评审3.4.10组织编排投标文件3.4.11组织进行报价原则评审3.4.12组织设备询价3.4.13参与投标文件审查定价3.4.14组织出版、封装3.4.15提交投标文件3.4.16组织参加投标会议，并进行澄清3.4.17组织进行投标总结3.5 控制室：3.5.1组织项目信息收集与跟踪3.5.2接收投标邀请函3.5.3参与招标文件评审和风险评估3.5.4参与投标策略会3.5.5投标文件会签3.5.6参与投标开工会3.5.7参与投标文件评审3.6 项目经理室、采购室、工程室、开车室、综合室3.6.1参与招标文件评审和风险评估3.6.2参与投标策略会3.6.3投标文件会签3.6.4参与投标开工会3.6.5参与投标文件评审3.7 工程承包管理部主任3.7.1参与投标评审3.7.2参与招标文件评审和风险评估3.7.3提出投标项目经理和其他人选3.7.4参与投标策略会3.7.5审核投标计划3.7.6参与投标开工会3.7.7参与投标文件评审3.7.8参与审定报价3.7.9审核投标总结报告3.8 发电（电网）分公司3.8.1提出项目总工、设计经理和专业负责人选3.8.2参与投标评审会3.8.3参与投标文件评审3.9 工程技术经济中心3.9.1参与提出报价经理和项目估算人员3.9.2参与投标评审会3.9.3参与投标策略会3.9.4参与投标开工会3.9.5参与投标文件评审3.10 相关部门3.10.1参与投标评审会3.10.2参与项目开工会3.10.3参与投标文件评审3.11 主管院领导3.11.1主持投标评审会3.11.2审核投标决策评估单3.11.3批准投标项目组成人员3.11.4主持招标文件评审及风险评估3.11.5主持投标文件评审3.11.6主持投标文件审查定价3.11.7主持投标总结会3.12 院长3.12.1批准投标决策评估单；3.12.2批准招标文件评审及风险评估；3.12.3批准投标文件评审；3.12.4批准投标报价。
3.13 党政联席会评审大型项目投标报价。
4 管理内容和方法4.1 信息收集与跟踪4.1.1 工程总承包市场营销信息包括市场环境信息、目标市场信息、重点客户信息和项目跟踪信息等。
工程承包管理部根据工作需要，负责组织搜集各种市场营销信息。
4.1.2 工程承包管理部获得工程总承包项目信息后，应对项目信息进行核实，并及时跟踪。
4.2 项目投标前评估与策划图1 总承包项目投标前评估与策划流程图4.2.1 收到客户的工程总承包项目投标邀请后，工程承包管理部控制室负责组织项目投标评审会，会议由主管院领导主持，参加项目投标评审会人员包括：工程承包管理部主任、副主任、工程承包管理部各室经理、生产管理部及其他相关部门领导，参会人员对下列情况做出分析：a)业主同我院客户关系情况；b)工程总承包项目的承包形式和管理要求；c)业主的实力(资质、业绩、信誉等)和本项目资金状况；d)项目的审批状态，预估获得批准的时间和可能性；e)其它参加投标单位的情况，同业主的关系情况；f)项目相关设计条件的了解和落实情况；g)技术方面我院能否满足要求；h)项目周边环境对项目实施的影响；i)其它涉及项目风险问题。
根据对工程总承包项目评估，并以此作为投标决策的重要依据，再结合该项目的预期中标率等因素综合考虑做出投标决策，填写<项目投标决策评估单>（-MS11201R01），控制室将评估单联同项目信息汇报单提交给主管院领导审核后，报院长批准；4.2.2 工程总承包投标决策获批后，控制室将投标资格预审文件提交招标单位，投标资格预审文件通过后购买招标书。
4.2.3 项目组织机构的建立通过资格预审后，由工程承包管理部控制室根据工程具体情况填写<总承包项目/项目管理启动单>，经工程承包管理部主任审核交院生产管理部审核，报主管院领导审批后，由生产管理部下达。
投标项目组的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定。
一般情况下，项目部的组织形式可按如下设置：投标项目组的人员配置应满足投标项目的需要。
在岗位设置和人员配备时，尤其是人数、专职/兼职、集中办公/分散办公等，可根据工程项目投标内容、相关工作量的大小和工程特殊性确定。
由工程承包管理部控制室组织拟定投标项目组人员名单，其中：发电（电网）分公司提出项目总工、设计经理和专业负责人选，工程技术经济中心参与提出报价经理和项目估算人员，工程承包管理部主任提出投标项目经理和其他人选，投标项目组人员名单由主管院领导批准；4.2.4 投标项目组组建后，投标项目经理组织项目组人员研读总承包项目招标文件，填写各专业风险备忘录，组织招标文件评审会，评审会由主管院领导主持，可以请相关技术专家参加，评审后填写<项目投标评审记录单>和<项目投标风险评估备忘录>，评审结果由主管院领导审核后，提交院长批准。
4.3 投标文件编制图2总承包项目投标文件编制管理流程图4.3.1 经过项目投标评估与策划后，投标项目经理组织召开投标策略会议，会后编制项目投标工作计划，组织项目组及相关部门召开项目投标开工会和相关工作协调会；4.3.2 投标开工会后，项目经理组织相关人员进行现场踏勘，现场踏勘后，参与踏勘人员提交需澄清问题，由项目经理将现场踏勘提出的需澄清问题和招标文件研读提出的需澄清问题汇总后提交给招标方；4.3.3 得到招标方澄清后，项目经理组织投标工作会，确定编制投标文件分工并开始编制投标文件；4.3.4投标文件各部分编制完成后，各自组织进行内部评审，形成投标文件初稿；4.3.5 投标文件初稿编制完成后，由投标项目经理汇总形成投标文件审核稿，项目经理组织<项目投标文件评审表>，评审会由主管院领导主持，工程承包管理部各室经理和相关人员、相关部门参与评审，评审结果报院长批准；4.3.6 评审完成后，各经理根据评审意见对投标文件进行修改，由投标项目经理汇总形成投标文件成品稿，并组织进行编排；4.3.7 投标文件形成后，由项目经理同报价经理、商务经理初步确定报价原则，组织进行报价原则评审；4.3.8 主管院领导主持<投标项目技术方案或报价原则评审表>，项目经理、报价经理、商务经理、工程承包管理部相关人员参与评审，主管院领导根据评审意见批准投标报价原则；4.3.9 投标报价原则获得批准后，项目经理负责组织设备询价，设计经理和商务经理都向报价经理进行提资，由报价经理编制投标报价；4.3.10 由主管院领导、项目经理、报价经理、设计经理进行投标文件审查定价，审查定价完成后，交由院长批准，大型项目需提交党政联席会进行评审；4.3.11 投标文件全部完成后，由项目经理组织进行投标文件的出版、封装后提交给招标方。
4.4 参加投标会和投标过程后评估图3总承包项目参与投标会和投标后评估流程图4.4.1 投标项目经理根据客户要求和项目情况，组织投标项目组各专业经理参加投标会议，并进行澄清；4.4.2 无论是否中标，投标项目经理都应组织投标项目组成员对投标过程中的问题进行评估，组织参与投标部门和人员根据投标问题评估结果编写本部门投标总结报告；4.4.3 投标项目经理负责汇总、整理各部门投标总结报告，形成投标总结报告，并编写<投标项目评估报告>，由项目总工校核,工程承包管理部主任审核后，送主管院领导签阅。
工程承包管理部主任认为必要时，可举行投标总结会，会议由投标项目经理组织，由主管院领导主持，投标项目组主要人员参与；4.4.4 无论是否中标，投标项目经理都负责将招标书、投标文件、投标评估报告及相关资料归档；4.4.5 中标后由工程承包管理部控制室组织进行合同的签订。
5 记录5.1 项目投标决策评估单5.2 项目投标评审记录单5.3 项目投标风险备忘录5.4 项目投标文件评审表5.5 投标项目技术方案或报价原则评审表5.6 投标项目评估报告项目投标决策评估单编号：填表日期年月日项目投标评审记录单项目投标风险备忘录编号：填表日期年月日项目投标文件评审表编号：填表人：年月日投标项目技术方案或报价原则评审表编号：填表人：年月日投标项目评估报告编号：编写人：年月日。