卓越公司与卓越公司领导人
卓越领导力培训心得优秀3篇
卓越领导力培训心得优秀3篇卓越领导力培训心得篇1一、生活做人方面1、通过课程内容的反省反思主题，引起了对自己曾经生活的日子进行了深刻反思。
虽然杨教练反复无常的再简单不过的一句“到底我怎么啦?”，但在自己心里对这课程内容之一的“角色定位”问题，引申出为人处世问题。
我们时常在生活中，日复一日、年复一年地生活，一遇到任何不愉悦、伤感、郁闷、无奈之事后，往往都是从外部因素进行“责难”，却没有从自己来思考和分析。
在课程培训后，深刻感受到自己才是自己生活的主人，而我们在这个社会生活着，就是扮演着不同的角色，正是扮演着不同的角色才使我们的生活丰富多彩，而在不同的角色里我们得弄清楚自己是“怎么样的”，才不会“逾越角色”做人做事，才能用适当的角色去面对自己的生活，才能知道所谓的“人贵有自知之明”的道理。
2、通过课程内容的感恩珍惜主题，确切体会到，人活在这世上，对很多东西是无法去预见和猜测，更很难去把我，杨教练的“活在当下”人生心态，让我们重申出对生命与生活的感恩和珍惜。
此次课程，启发_大的就是对“生命源头的认识”。
我们每个人的生命，是父母给予的，父母是我们能够“活在当下”的源头。
以前，自己从中国传统文化中，理解体会过“百善孝为先”这句话的深刻内涵，但从生物进化和心态情操考量，对“生命源头”有了更深刻的看法，启发出我们应该用感恩和珍惜的心态去对待自己的父母及身边的人，才能更好地“活在当下”。
二、学习方面通过对课程内容理论学习和实践课的操作，认识到“学习”对一个人的成长、发展和成才是多么至关重要，同时在这次课堂上再次坚定了自己的“学习计划和职业规划”。
在课堂，同事们在谈感受时，都或多或少讲自己的下一步“学习计划”，并通过课堂培训讲了“对自己的发现”。
因此，慢慢发现自己的一个兴趣是“学习”。
对于自己学法学科班出身，在职业和专业背景设置上，考取“法律职业证书”乃是专业知识的成果。
在这次课程里，杨教练和同事们的熏陶下，自己本已在年初要计划再考一个职业证书为自己将来更大发展和掌握更多的谋生手段，在课堂上的气氛更加激发了自己坚定“学习考证”计划。
中国直销名人堂
中国直销名人堂作者：来源：《知识经济·中国直销》2014年第05期“中国直销名人堂”是为活跃在中国市场上的直销名人们开辟一个展示自我风采和实力的场所，并具有延续性和互动性，也就是说这其实是一个每期都会出现在本刊上面的中国直销名人榜。
该榜分为“企业领袖榜”和“团队领袖榜”两个子榜，凡进入这个榜的名人如无意外将一直在这个榜单上出现。
“中国直销名人堂”中所有直销名人按照自己的积分拉通排序，积分来自于本人身份基础分，与本人相关宣传报道综合积分，团队管理评分等几个方面，每月累积。
企业领袖榜排名姓名身份积分01 陈怀德美国富佑集团董事局主席 749000 02 黄金宝三生（中国）健康产业有限公司董事长 34620003 束昱辉权健国际自然医学集团董事长 321500 04 古润金完美（中国）有限公司董事长247700 05 周希俭中脉国际集团副董事长、道和集团董事长 20820006 朱厚丞广东太阳神（集团）营销总部总裁 20120007 范家辉如新企业集团大中华区总裁 16090008 颜志荣安利大中华区总裁 15600009 陈旻君尚赫（中国）执行长 14350010 胡国安绿之韵集团董事长、总裁 12970011 李金元天狮集团董事长 12850012 徐之伟江苏隆力奇董事长 12350013 阎希军金士力佳友（天津）有限公司董事长 10410014 陈湛保罗生物董事副总裁、全球营销中心总裁 8940015 麦予甫玫琳凯大中国区总裁 8090016 许瀞予广东康力医药公司董事长 7600017 李惠森无限极（中国）董事长 7410018 李仲树厦门金日科技有限公司董事长 6680019 夏历/于智慧美罗国际生物有限公司董事长、总裁 6670020 邹忠全致明德生物科技公司董事长 6510021 李延亮康宝莱高级副总裁兼中国区总裁 6240022 白镜亮长青（中国）总裁 5900023 伊荣基葆婴有限公司总裁 5730024 黄永刚新时代健康产业（集团）有限公司总经理 5050025 陈社强湖南华莱生物科技有限公司董事长 4260026 黄海涛嘉康利大中华区总裁 4190027 庞美华易健集团总裁 3730028 汪静北京罗麦药业有限公司董事长 3610029 陈武刚克缇国际集团总裁 3300030 安凤洛沈阳新生活实业有限公司董事长 3240031 毛军民讯付信息科技有限公司总经理 3000031 许冬谨康美药业副董事长兼常务副总经理 3000033 刘润东山东安然纳米实业发展有限公司董事长 2390034 李道宝健（中国）总裁 2310035 傅子良福建杰宝纸业有限公司董事长 2160036 罗永亮浙江康满家新营销有限公司总经理 2000037 陈惠江苏安惠生物科技有限公司董事长 1660038 刘德林河北华林集团董事长 1200039 孟凡平北京中科北软科技有限公司总裁 1030040 丁振民天津健龙保健品有限公司董事长 880041 刘小兵康婷生物工程有限公司董事长 520042 颜廷和山东永春堂生物科技有限公司董事长 3300团队领袖榜排名姓名身份积分01 叶根/兰湛金士力佳友艾孚山系统领导人 9220002 张晓琴/吕雷钧绿之韵善德国际系统领导人 8080003 何瑞昆/刘美仪如新协美系统领导人 5880004 何涛/姚忠太阳神大中华系统领导人 5010005 付以平隆力奇圆爱国际系统领导人 3640006 范苏龙富迪成功导航系统领导人 3140007 王彬宇金日三三国际系统领导人 3100008 刘达/王国庆太阳神圣达成功系统领导人 2540009 梁斯敏康宝莱美乐系统领导人 2490010 王宽明如新6-4-2系统领导人 2370011 郭丽富迪战略委员 2260012 董丽萍尚赫广源体系创办人 2250013 林德盛/苏韵澄如新6-4-2成功团队领导人 2100014 张博川隆力奇博川国际系统领导人 1710015 仝亚平康宝莱LA系统领导人 1580016 沈涛磊如新卓越成就名人 1530017 姜滨英天狮金星国际系统领导人 1390018 李保勤三生二钻石经销商 1380019 张贵富太阳神东方红系统领导人 1230020 陈丽萍富迪政策委员 1030021 谢建君/许亦青新时代新行星系统领导人 1000022 陈思思富迪政策委员 970022 田正富迪政策委员 970024 邓盛绿之韵绿韵六一系统领导人 930025 夏仲成新时代众成教育系统领导人 840026 黄春荣/项燕三生乐道（国际）体系领导人 820027 刘荣金日神雨国际系统领导人 800028 谭长发三生ABC系统领导人 790029 雷力中脉皇冠特使 730030 张国平/周健中脉道和全球运营系统总裁 710030 袁建国中脉道和全球资讯系统总裁 710030 王建中脉道和全球业务系统总裁 710033 廖强太阳神正合系统领导人 650034 李尔丰康宝莱形象大使 640035 于淼富迪战略委员 470036 夏虹/杨芸菲中脉策略委员 350037 林晓良完美金钻石经销商 330037 王伯恩保罗生物联盟国际创办人 330039 王宗斌安利杰出特级经销商 310040 李毅/姚璇如新寰宇领袖 250041 张桂松天狮五星金狮董事经销商 240042 金洋/吴娟普天春金洋系统领导人 230043 吴宏伟三生宏伟蓝图直销联盟领导人 220044 田肃三生ACE系统领导人 210045 张景芬金士力佳友高级经销商 200045 任秀文三生ACE系统领导人 200047 胡良骏三生钻石体系领导人 190048 邹盛元完美金钻石业务经理 180049 赵裕硕易健集团点石系统创办人 160050 张甲利宝健全国总代理 130050 刘兰香隆力奇聚德国际领导人 130052 胡建天狮成功系统领导人 120052 宋艳彬沈阳新生活本部理事 120052 易文革/朱燕平美罗V21系统领导人 120052 徐华绿之韵华晨系统领导人 120056 张红娅天狮高级经销商 110056 冯景华新时代顶级经销商 110058 江南玫琳凯资深首席经销商 100059 唐翠荣天狮五星金狮荣誉董事经销商 90060 程颖宝健全国总代理 80061 陆宁玫琳凯资深首席经销商 70062 吴瑞文天狮董事活跃经销商 60063 张蔓蔓玫琳凯资深首席经销商 500编辑：黄永建******************。
关于卓越领导力的五大品质的观点.
风里老师关于卓越领导力的五大品质的观点一、关于领导力及如何判断一个领导人?领导力有两个方面, 第一是领导者的特质, 即领导人是什么样的人; 第二是领导者的行为,即领导人做了什么样的事。
风里老师认为领导者的特质比领导者的行为更为重要。
二、领导力的大五(即领导力的五大特质。
(1与人为善。
这个人必须是个好人。
(2追求卓越。
这个人必须想把事情做好。
(3人际勇气。
这个人必须敢于得罪人。
(4战略思维。
这个人必须知道企业该做什么不该做什么。
(5才智。
这个人必须知道什么人能做什么事。
三、领导力“大五”对应的 12个领导力基因。
(1与人为善:信任——相信人性;可信度——由于真诚待人而让人产生信任感的个人品质;道德内化——发自内心的正义感。
(2追求卓越:意志力——为长远利益而克制欲望的能力;自我挑战——想做事、有追求、高标准,通过穷尽自身潜能从而赋予生命意义。
(3人际勇气:自信——对自己的能力有极高的估计;果敢——敢作敢为,不怕负责任。
(4战略思维:目标 -手段思维——想问题做事情有很强的目的性,目标之间环环相扣,目标之间有轻重缓急,长短期目标之间有平衡;理性判断力——透过现象看本质,具体表现为多因素思维、区分相关和因果关系、非线性思维以及交互作用思维;直觉判断力——在信息不充分的条件下,不依赖逻辑的思维。
具体表现为直觉思维、类比思维以及开放思维。
(5才智:同理心——设身处地的能力和习惯;慧眼——克服偏见,判断人的才干和品德的洞察力。
四、伪领导人才的五种类型。
(1不与人为善——孤家寡人。
(2不追求卓越——混世魔王。
(3缺人际勇气——和事佬。
(4缺战略思维——无头骑士。
(5才智低下——昏君。
五、企业家选经理人的七大陷阱。
(1被美好的意愿打动。
(2迷信学历。
(3迷信经历。
(4迷信业绩。
(5迷信培训发展。
(6孟尝君情结。
(7没有可度量的有效标准。
六、关于风里老师专业背景。
风里,真名李峰,独立咨询顾问,北大心理系毕业,香港大学心理学博士。
卓越领导人需要具备的四种能力
卓越领导人需要具备的四种能力
那些最能鼓舞人心的领导人都不要同程度的具备四种关键能力
1：卓越的领导人会帮助员工发掘出他们自己并未充分认识到的实力。
2：卓越领导人不仅仅是想方设法从员工那里获取更多，而是试图了解并满足员工的需求，最主要的就是超越员工或他们自己眼下的个人利益，帮助他们追求振奋人心的远大使命。
3：卓越领导人先是花时间对成功进行明确的界定，然后就把任务全权委托给员工，让他们去找出去的成功的最佳方法。
4：极少数最优的领导人能够坦然接受自己的对立面，最显著的就是脆弱于强势相伴随，以及谦逊与自信相制衡。
12位管理大师及其思想
12位管理大师及其思想管理的概念是二十世纪的新生事物。
而管理是一种创造的力量，既可提高工作生产力，又可赋予员工成功感。
人们为了追求成功而购买管理大师的忠告、格言，基本上是最近三、四十年来的事情。
杜拉克（Peter Drucker）在其著作中回忆起二次世界大战之前，「所有管理类书籍还放不满一个小书架」。
日文书不算，全部大约只有七十册，当时，为人敬重的管理大师更是屈指可数。
在人类活动的任何领域，原创性观念的数目都是有限的，管理也不例外。
有人就这么说过，即使在小说和戏剧的世界里，也不过只有几种基本情节而已。
在六十年代，麦克奎格（Douglas MaGregor）提出Ｘ理论与Ｙ理论，成为其后十年间最重要的管理理论之一。
正如小说只有少数重要的情节，管理也只有少数重要的课题。
看看二十世纪的管理世界里，有独裁专横的Henry Ford、冷酷无情的Alfred Sloan、高瞻远瞩的Jack Welch和充满传奇的Bill Gates等英雄人物；又留下百战百胜的Disney、重振雄风的Chrysler、一炮而红的Amazon、反败为胜的Continental Airlines。
亦有本田汽车的零库存（JIT）、IBM的基本信念和FedEx的24小时速递承诺等典范制度；更留下Michael Porter的策略规划理论、Edward Deming的质量管理理论和John Naisbitt的趋势预测等理论观点。
当然少不了销书六千万册的Tom Peters，潜能大师Stephen Covey，还有社会变化有较深层思考的Charles Handy。
当然还有最重要且是唯一的殿堂级大师杜拉克（Peter Drucker）。
他们的成就在于奠定管理学的基础，并为管理学的发展界定了方向，开创了一个称为管理的新时代。
笔者认为这一世纪来管理学的范畴由Peter Drucker定下规范，再由Jack Welch用实践去证明一切，所谓殊途同归、百虑一致，过去一百年的商业故事充满智慧力量、洋溢希望、带来憧憬，开拓了不断进步的时代，创造了二十世纪的管理世界。
《从优秀到卓越》内容简介及读书笔记
大师档案1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商学院的讲坛，时年33岁。
1992年，他打败所有教授，被学生选为最杰出教师。
柯林斯曾经任职麦肯锡公司、惠普公司，担任星巴克、时代集团等知名企业的顾问，也是许多非盈利性组织的咨询对象，其中包括彼得·德鲁克非营利管理基金会，以及美国前副总统戈尔的政府改造会议。
柯林斯是全球畅销书《基业长青》、《从优秀到卓越》等书的作者。
其中《从优秀到卓越》全球销量超过4500万册。
柯林斯还主持位于科罗拉多州博尔德(Boulder)一家管理教学机构。
从优秀到卓越我想给你洗脑，我想让你忘记所有你了解到的关于产生伟大结果的做法，我希望你能够意识到，几乎所有让公司产生大规模变革的药方都只不过是个神话。
变革程序的神话：认为变革的路径是开始、结束和中间阶段大规模的活动。
燃烧的月台的神话：这个神话是说，只有当危机产生时，才能让没有明确动机的员工们接受变革。
员工认股的神话：这个神话认为，职工优先认股权、高薪水和福利水平是变革的润滑剂。
恐惧驱动变革的神话：认为对别人胜利的恐惧、对自身失败的恐惧都是变革的推动力。
技术驱动变革的神话：认为采用跨越式进步的技术可以获得你所期待的突破。
革命的神话：认为大的变革必须是根本性的、极端的、痛苦的，是一个巨大而突然的爆发。
错、错、错，这些全错了。
很多实现了从优秀到卓越的公司，并非师出有名，也完全没有制订一套完整的执行程序；他们对危机既不过分激动，也不过份倾心——他们决不会凭空制造出一个所谓的“危机”来；他们从不采用某种方式去“激励”职工，他们的职工总是自我激励，也从没有证据显示金钱和变革之间存在什么必然联系；恐惧也不是变革的驱动因素——但它确实使平庸者长存；技术当然是重要的.但它只能在变革已经开始之后起作用；至于最后一个神话，戏剧性的结果不见得来自戏剧性的过程，即使你希望这样的戏剧性不断地继续下去。
一个让经历其中的人感觉激动人心的革命，基本上不大可能导致从优秀到卓越的转变。
选择卓越读后感
《从优秀到卓越》读后感（袁冬洋百职科技员工）在介绍这本书之前，先来聊聊作者其人。
吉姆·柯林斯，管理专家，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。
从企业人的利益视角来看，我给他的标签是管理咨询行业的先锋。
在阅读这本书之前，我对作者、书的定位一无所知，一直到看完，才算弄清楚了几件事。
第一，作者做的是管理咨询。
做咨询的风格是，做大量的研究，自己得出结论，在表述的时候并不需要把各类信息一一道来，给客户的是明确的结论，要讲出来的信息都是经过筛选之后的、可以用来支撑这个结论的信息。
这也就不难理解为什么书中每个章节的标题都是一个明确的结论，再辅以各类事实佐证。
如，第二章的“第5级经理人”、第三章的“先人后事”、第四章的“直面残酷的现实但决不失去信念”，等等。
第二，作者对自己所剖析的这些企业，远非我们平时所认为的学术研究或是简单的面对面访谈那么简单，作者曾服务于大量的名企。
从书中，我们更多能看到的是作者对于企业管理的见解，作者并未做背景资料介绍。
企业管理是一个很大的概念，脱离具体的市场运作，空谈企业管理，很容易掉进“只讲大道理，实际行不通”的陷阱。
以作者及其研究团队的经历，可以判断，书中的观点并非空中楼阁。
弄清楚这两件事，才能更好地理解“这本书堪称管理经典”，更好地去接受作者的观点。
一、看作者如何做调研1、确定研究对象本书的研究团队花了6个月的时间做“财务分析”研究，选定研究对象。
选定条件异常苛刻：第一，其累积股票收益率在15年内相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的15年中其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍;第二，一个公司表现出的从优秀到卓越的模式必须独立于本行业，若整个行业都是如此，就放弃该公司;第三，保证根据附加标准作出选择时不会带入个人的偏见，任何可能给研究带入个人偏见的选定条件都不予采纳。
花6个月的时间、以如此之高的标准作一项研究的准备工作，态度之严谨令人佩服。
磨刀不误砍柴工。
2021年管理学与服务专业模拟试卷与答案4
2021年管理学与服务专业模拟试卷与答案4一、单选题(共40题)1.法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是（）。
A：《社会组织与经济组织理论》B：《工业管理与一般管理》C：《科学管理理论》D：《工业文明中人的问题》【答案】：B【解析】：有“管理过程之父”称号的法约尔，是西方古典管理理论在法国的最杰出代表，是管理学的先驱之一。
从1885年起任法国最大的矿冶公司总经理达30年。
在实践和大量调查研究的基础上，他提出了管理功能理论。
他将管理作为一个学科进行传授。
1916年《工业管理与一般管理》的问世，是他一生管理经验与管理思想的总结，他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业。
2.在社区照顾模式的实施策略中，“在社区照顾”的核心是指照顾服务的（）。
A：职业化B：正规化C：网络化D：非机构化【答案】：D【解析】：“在社区照顾”是指将一些服务对象留在社区内并向其提供服务。
“在社区照顾”的核心是强调服务的“非机构化”，即将照顾者放回社区内进行照顾，在他们熟悉的社区环境中生活，协助他们融入社区生活。
3.在组织中，心理契约的核心内容是在（）的基础之上互惠互利的交换关系。
A：等价原则B：公平原则C：互利原则D：经济原则【答案】：B【解析】：4.长期规划时代的管理重点是（）。
A：预测环境并制订长期计划B：适应环境C：制定长远战略D：发现威胁与机遇【答案】：A【解析】：长期规划时代的管理重点是预测环境并制订长期计划，故选A。
B、C项是战略规划时代的管理重点，D项是战略管理时代的管理重点。
5.可以认为，社会行政是将（）变为社会服务的活动。
A：社会资源B：社会政策C：社会福利D：社会管理【答案】：B【解析】：6.如果要对事物发展变化的未来趋势作出描述，例如对五年后技术变革方向进行预测，通常采用的方法（）。
集体创业：卓越领导人如何产生
+ 案例Case Studay天生创业者能够满足一个人的英雄梦想，最受人瞩目；合作创业者，或是能够长时期里保持合作关系，或是能够和平分手而不影响企业的后续发展，也容易引人关注。
相比之下，那些集体创业者，或是一开始就很容易被人忽略，或是后来该创业集体中的某一位成为卓越领导人而使其他人被忽略。
实际上，起步于集体创业并成就卓越的企业很多，包括美国运通、金佰利、德意志银行等。
相比天生创业者和合作创业者的企业，集体创业者的企业取得成功，更彰显企业组织、公司制度和治理安排的重要性。
七家著名的集体创业企业1850年，美国运通公司创立，由3个为避免恶性竞争的快递公司合并而成，最大股东占股15%。
1856年，瓦伦博格联合72人作为股东创立了Enskilda，这是斯德哥尔摩第一家私人商业银行。
瓦伦博格认购了5%的股份，出任CEO，其权力基础不是个人财富和资本，而是他的能力和关系网络。
1870年，德意志银行成立，股东是包括德国一些领导型银行家在内的76人。
1872年，5名威斯康辛商人成立了金伯利-克拉克合伙企业。
5位创始人都没有造纸业经验，进入造纸业的动因来自当地1864年成立的一家造纸厂的成功。
1899年，意大利图林布瑞洛咖啡馆，8人决定共建汽车公司——菲亚特。
1902年，五人每人出资1000美元，创立了明尼苏达矿业和制造公司，即3M。
五位合伙人，一位律师、一位医生、两位铁路经理和一位肉铺老板，并无矿业和制造业经验，创业冲动来自该地区正因矿藏而繁荣。
1911年成立于纽约州的C-T-R（1924年改名IBM）由三家公司组成：国际时间记录公司由弗林特1900年创建；全美计量器公司是弗林特收购多家公司合并而成；奠定IBM核心业务领域——信息处理的制表仪器公司，由统计学家霍列里斯1896年创建。
创始股东中产生卓越领导人宜家、沃尔玛、亚马逊等个人英雄企业主导者从一开始就很清楚；微软、苹果和FACEBOOK那样的合作创业企业，很快产生了一位主导者，并演变为了个人英雄企业。
世界最具影响力的十大管理大师之诺尔·迪奇
诺尔·迪奇(Noel M. Tichy)，是世界知名的领导力变革专家，“有效教学循环”理念的实践者。
诺尔·迪奇是密歇根商学院的教授，全球领导力项目主任，通用电气公司克罗顿韦尔领导力发展中心的前任主席；他一度被《商业周刊》评为世界最有才华的十个管理大师之一。
诺尔·迪奇的著作诺尔·迪奇一生著作颇丰，诸如《领导力驱动》、《掌握你的命运》、《其他人也许会》、《奇异传奇》和《领导引擎》等，这些著作无不渗透着他关于领导力变革的思想。
新近出版的《领导力循环：伟大的领导人教授公司取得成功》一书中，他阐述了公司的领导者通过培训员工去赢得胜利的重要性。
他认为，一个卓越的公司，不仅是在最高阶级拥有卓越的领导人，还是在所有阶级，都拥有卓越的领导人才。
公司要鼓励并培育领导人才，使得他们在不同阶段、在各个角落都能得到提升，增强其主人翁意识和自豪感。
他还告诫中国企业领导者，学习经营智力资本是他们的必修之课，只有打造学习型组织，企业才能在激烈竞争中生存下来。
诺尔·迪奇的基本理念诺尔·迪奇持有两个基本理念：第一，任何一个公共机构或企业组织所取得的成功，都是因为在组织的每个层面上有尽可能多的领袖人物；第二，培养下一代接班人是现任领导人义不容辞的责任。
他认为，领导就是带领变革，是将大家从现在带向所期望的未来。
而让未知成为大家心中共同的期望、大步前进的最好方式，就是运用想象来让大家展望未来。
因此他认为，优秀的领导者，必须具备讲故事的能力。
故事有引人入胜的情节，才能够有效地向别人传达个人经验和观点，而且故事的影响力要远远超过其他的表达方式。
经理人常用的故事类型诺尔·迪奇归纳出了三种经理人常用的故事类型。
第一类故事是“我是谁”，也就是讲述自己感人的经历和成功的经验，用个人的故事来打动人心，调动员工的积极性；第二类故事是“我们是谁”，也就是在变动中创建起同位一体的感情，在应对时代变迁过程中激发团队协作精神，将全体员工或者是听众的心凝聚在一起；第三种故事是“我们要往哪里去”，也就是描述、解释企业在未来要做些什么，以及企业要怎么样走向未来。
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卓越公司与卓越公司领导人
领导者和治理者
经营治理这一术语涵盖了公司一切用来习惯环境、制造机会、达成目标的活动及其过程。
在这一过程中，领导者和治理者是最为重要的两类角色。
在许多人眼里，领导者确实是处于公司组织结构金字塔最顶端、“高高在上”的极少数人，而治理者则是位于金字塔中层的那部分人。
这种看法既不确切，也不全面。
有必要先对领导和治理做一些差不多的区分。
国内传统的治理学教科书将领导看作是治理的一个职能和治理活动的一个环节，可我个人并不十分赞同这一看法，它降低了领导这一专门职能的独立性及对行使这一职能的领导者的更高要求。
能够大致认为公司的经营由连续的决策、执行、评估等活动组成。
从狭义的角度来看，领导确实是经营过程决策职能的专门化，而治理则是经营过程执行职能的专门化。
但从广义的角度来看，领导和治理并没有本质的区别，不同的要紧是内容层次上的差异，领导是高层次的治理，而治理则是低层次的领导；被高层领导者视作治理的内容，往往成为中基层治理者领导的内容。
顾名思义，领导者要紧承担领导职能，而治理者则要紧承担治理职能。
从工作性质和内容来看，领导者要紧负责公司方向性的决策，营造有助于公司成长的环境和氛围，持续猎取新的资源，为治理者的工作制造条件；而治理者则要紧负责具体的执行，最大程度的利用现有资源，做好各项决策的落实工作。
作为公司领导者，最重要的四项工作在于：确定公司业务进展方向，制定进展战略，做出正确的决策；主动争取并合理分配资源；选择并培养
适合公司进展需要的人才；塑造健康的、支持战略的公司文化。
作为公司治理者，最重要的四项工作则在于：制订打算，将公司战略和决策转变成能够执行的方案；合理组织必要的资源，配备人员，建立执行团队；和谐内外关系，评估团队及职员绩效，适度鼓舞；跟踪执行，操纵过程，纠正偏差。
但在公司具体的经营实践中，专门多时候领导者和治理者也没有严格的区别。
确切地讲：领导者和治理者并不是两个不同的职位，而应该是两个不同的角色。
也确实是讲，同一个人在不同的情境和范畴中将会分别扮演领导者和治理者的角色。
从公司层面来看，一个部门经理要紧担当治理者的角色，而在一个部门内，他（她）确实是一个团队的领导者。
杰出公司与杰出公司领导人
企业永久是领导者、治理者及经营治理知识和实践的炼狱。
翻开每一个杰出公司的成长历程，我们发觉两种重要的因素可谓关键中的关键。
如果将公司看作是独立的个体，那么组织能力确实是决定公司成败的关键因素，组织能力的培养和形成要紧依靠公司自身的修炼，本书所描述的确实是公司作为一个整体所需要的最重要的九项修炼。
另外，公司领导者个人的素养和能力关于公司的进展同样十分关键，甚至能够讲是决定性的。
尽管这并不是一个强调个人英雄主义的时代，但不同的领导人会直截了当导致完全不同的结果却是不争的事实。
宝洁（Pro cterGamble）公司的德克·雅克（DirkJager）、福特（Ford）汽车公司的雅克·纳塞尔（JacquesNasser）都曾将这些闻名的公司带向危险的边缘，而他们之后的雷富礼（fley）、比尔·福特（BillFord）却利用自己的聪慧和魄力迅速扭转了颓势，最终引领宝洁和福特走出低谷，步入正常的进展轨道。
同样的道理，如果没有“外行”郭士纳（LouGerstner,Jr.）大刀阔斧的改革及对祖宗规矩的破坏（郭士纳上台后曾违抗IBM创始人老沃森定下
的不轻易解雇职员的规定，进行了大量的裁员，使得IBM能够轻装上阵），就可不能有蓝色巨人IBM上世纪90年代的重新崛起。
一个成功或失败的公司总是和一个成功或失败的领导人的名字联系在一起。
一个领导人之因此对公司的进展至关重要是由他们所处的位置及个人强大的阻碍力所决定的。
任何领导人，不管其表现优秀依旧拙劣，只要其在领导位置上呆够一定的时刻，他们都将在公司的治理风格、文化和历史上打下个人的烙印，这一方面是因为他们所处位置的专门权威和阻碍力，另一方面则源于他们个性特点的开释。
一样讲来，领导者要紧从六个方面对公司的进展施加决定性的阻碍：业务选择、战略制定、资源分配、战略执行、公司文化及团队建设。
业务选择优秀的领导者为公司选择适合自身特点、前景光明的战略业务，确定公司的定位、进展方向及远景。
安迪·葛洛夫（AndyGrove）带领英特尔舍弃了储备芯片业务，进军微处理器领域，造就了英特尔今天的辉煌；而约玛·奥利拉（JormaOllila）则成功地将诺基亚（Nokia）由一个传统的造纸、轮胎、电缆制造商改造成全球首屈一指的移动通讯制造商。
战略制定清晰、简单的战略及具体策略给公司提供明确的经营运作指导，关心公司猎取竞争优势，满足市场需求，达到战略目标。
杰克·韦尔奇（JackWelch）通过制定、执行全球化战略、服务战略、行业领先战略使通用电气（GeneralElectric，GE）获得连续、快速增长；三星（Samsung）董事会主席李健熙（LeeKunHee）所实行的创新战略、用心与剥离战略最终使三星成为近四年来世界上成长速度最快的公司。
资源分配任何公司所拥有的资源差不多上有限的，公司重大战略资源分配的权力往往集中在高层领导者手中。
杰出的领导者总能有效地分配资源，将有限的人力、物力、财力配置到对公司进展最为关键的领域，使其发挥最大价值。
1955年，波音公司总裁比尔·艾伦（BillAllen）做出了一
个艰巨的决定，毅然舍弃了原本打算生产的飞机，将公司的全部资源转向按美国航空公司（AmericanArilines）的要求生产喷气式客机。
也正是这一决定一举奠定了波音公司在飞机制造行业的领先地位，也将全世界从此带入了喷气机时代。
战略执行尽管公司领导者的战略规划依旧十分重要，但仅仅依靠大谈战略就能保住位置的时代差不多过去。
现代公司不仅要求领导者制定正确的战略，还要求他们躯体力行，直截了当参与到战略的执行中来。
调查表明，成功的领导者往往把60%的时刻花在执行上，制定战略的时刻只占一小部分。
这一点完全能够懂得，在战略与结果之间存在着庞大的鸿沟，除了目标指引下的高效执行，没有什么能够填补这一鸿沟。
公司文化领导者通过塑造新型公司文化来阻碍所有职员的观念和行为，为既定目标共同努力。
迪克·布朗（DickBrown）接任电子数据系统（E lectronicDataSystems，EDS）公司CEO后在全公司范畴内大力推行新的“执行文化”，而卡莉·费奥瑞纳（CarlyFiorina）入主惠普（Hewlett-Packard，HP）后则全面推动“速度文化”。
团队建设建立团队是公司领导者最要紧的工作职责之一，公司治理团队的领导和执行能力决定了领导者的战略、思想能否能得到有效实施。
杰克·韦尔奇的另一伟大之处是他在通用电气培养了一个由许多优秀人才所组成的、高效能的治理团队，现在，其中的许多人都走上了全球500强公司CEO的宝座。
董事长、总裁、CEO这些头衔听起来十分诱人、风光，但公司事实上确实是一座炼狱，所有身居高位的领导者都难得轻松，正如华为公司副总裁陈珠芳所讲的那样，永久“战战兢兢，如履薄冰”。
优秀的公司领导人除了需要承担常人所不能承担的压力外，他们还必须具备过人的素养和能力。