浅谈房地产未来发展九大核心能力明源内参

浅谈房地产未来发展九大核心能力
明源市场部沈蓓
伴随着中国城市化进程、人民生活水平的提升，房地产行业进入第二次高速发展阶段，这毋庸置疑，然而宏观调控、金融化进程和国际资本进入、竞争的加剧、区域差异、客户需求等都将促使房地产行业发育成熟，面临行业结构与战略的重整。

作为中国房地产的一员，无论处于怎样的城市背景和市场环境，借用古人的一句话：“人无远虑，必有近忧”，必须要未雨绸缪的思考企业未来的发展道路、核心能力、竞争优势。

俗话说：“你梦想成为怎样的人，你才有可能成为怎样的人”，同理，目标成为怎样的企业，才有可能成为怎样的企业。

当然，目标不是凭空想象的，要思考企业核心能力、竞争优势是什么，能支持企业目标实现吗；倘若不能，该如何增强？这是摆在大部分房地产企业掌门人面前的一道难题。

通过研究标杆地产企业或走在前列的地产企业，不难发现“实现管理转型，打造核心能力”是关键，并且这条道路“任重而道远”。

对于“管理转型”，过去的大部分房地产企业均以“土地增值”为主要盈利点，曾有企业计算表明，土地溢价的利润要比土地开发后赚取的利润高，这说明我们在开发过程的环节出现了产品定位和管理上的问题，没有发挥通过开发来提升土地的溢价能力，反而降低了。

这就需要我们实现管理的转型，从原有“粗放式管理”向“规划化管理”再向“精细化管理”转型，在此过程中企业必备九大核心能力。

一、从战略层面，主要包括4大核心能力，
战略布局、
战略资源运作、
产品研发创新、
市场研究与策划。

这4大核心能力之间也是相互关联、相互支持，并为后期的管控与控制层面提供指导。

战略布局是依据企业战略目标和方向进行具体战略部署，包括业务布局、区域布局、布局的方式、布局的时机。

目前大部分地产企业的业态和区域的布局相对单一，主要以普通住宅为主，集中在本土及周边的区域发展，当市场行情发生变化，企业对应能力就减弱。

例如，市场环境导致普通住宅不好卖，花园洋房、别墅、商业抢手；政策的影响，一线城市反映速度较快，二、三线城市的影响较小或没有收到影响等等，通过战略的布局来降低风险，提升企业健康度。

战略的布局离不开企业自身的战略资源，战略资源包括资金、土地、品牌。

对于资金:
1、调整以银行为主的狭窄融资渠道，开拓多元化的融资渠道，与国际国内资本市场打交道，如上市、信托投资、发行债券、房地产基金等；
2、合理资金运作和有效管理控制各项成本费用，确保当前营造与后续开发的协调；
3、合理的税务筹划。

对于土地:
1、通过企业的品牌知名度，加强与政府的合作，获取优质低价的土地和储备；
2、避免过于依赖土地资源获取创造效益，向管理要效益。

对于品牌:
避免仅靠营销活动带来市场曝光率来提升品牌形象，通过质量和服务提升品牌的内涵！假设企业这3项资源都非常丰富，那无疑是最理想的，如果企业只有其中一、两项，寻找资源合作是短期内比较理想的生存模式。

如何合理的利用战略资源？
“产品研发创新”、“市场研究与策划”缺一不可。

众所周知，实现企业净利润率，两种方式，一是加速周转、扩张规模；二是提高售价，最大化单位利润。

“那如何才能快速周转、扩张规模？”必须是成熟产品，就需要建立成熟产品的标准体系；
“那如何才能提高售价，最大化单位利润？”必须要能引领市场，就需要进行产品的研发创新。

如果两种方式结合，利用二八原则，并进行循环，这样不仅能更多占有市场份额，规模效益，还能引领市场，获得高利润汇报。

同时，标准产品体系能够提高工作效率；保证产品质量；控制成本，提高收益；风险（资金、管理、人员）可控；企业快速发展。

如何进行产品的研发创新，建立标准产品体系？关键就是对市场的研究和策划。

有数据表明“房地产行业楼盘失败，60%以上是因为定位失当！”只有研究市场、客户购买力及需求细分为导向强化客户需求分析，选择目标群，实现从“打猎式营销”向“圈养式营销”转变。

例如万科就将客户按照财富和时间的维度，分为5大类“成功家庭、社会新锐、望子成龙家庭、老龄化家庭、务实家庭”，并对他们进行深入分析，制定相匹配的产品户型，形成了标准产品，例如“金色系列、城花系列、四季系列、高档系列”等等。

二、从管理控制层面，主要包括3大核心能力：
高效的管理与运营模式、
规范精细化流程管理、
科学的绩效管理体系，主要体现是如何实现内部运营的管理。

一般来说，集团的管控模式主要分为“运营管控型”（集权）、“财务管控型”（分权）、“战略管控型”（集、分权），目前标杆的地产企业一般都采用战略管控型的管控模
式，集团作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。

那么集团与区域公司、项目公司之间分别管什么不管什么，管多深？这是大部分在发展过程中的地产企业所困惑的。

龙湖地产运用霍顿模式进行集分权管理，将集分权原则放进了企业的发展战略，总体原则中的关键是“动态调整”，分权原则关键是“利于激发地区公司活动和能力的领域分权，警惕诸侯化”，集权原则的关键是“在地区公司风险时间和风险点上集权管理，警惕集团组织膨胀和官僚化”。

目前众多寻求长期发展的地产企业纷纷成立运营管理部门，搭建运营管理体系。

例如龙湖地产将运营管理作为企业三大核心竞争力之一，标准化运营是恒大地产的七大核心优势之首！“那什么是运营管理体系?”，
列举两家地产企业对运营管理的理解应该比较能说明问题。

龙湖地产在《09年龙湖债募集说明书》中对运营管理体系的具体描述：
“发行人运营管理体系主要包括进度计划管理模式、阶段性成果管理模块、成本管理模块、产品资料库模块、采购及分供方管理模块等。

在项目运营过程中，项目团队可以借助公司设立的标准化工具、流程、模版进行快递的运营策略和操作，以实现项目规模化发展”。

常州一家集团型企业董事长形象地譬如“各业务部门是珍珠，项目运营是线，运营管理就是用线将珍珠串起来形成一个项链；运营管理的基础是计划管理，核心是成本管控，组织是会议，表现形式是工具，成果是标准化！”
“那如何做好运营管理呢？”做好运营管理不是一蹴而就的事情，必须要根据自身企业的发展阶段以及管理水平，总体规划、分阶段进行，建议将运营管理体系建设分为三个阶段：运营管理体系优化阶段，
运营管理体系深入应用阶段，
运营经验、知识沉淀阶段。

流程是企业管理中的重要衔接环节，它向上承接着企业战略及“管理和运营模式”的落实支持，向下作为企业信息化需求的重要输入和指导。

再好的企业战略和管理模式，如果没有规范精细化的流程支持，也会变形走样，甚至束之高阁，难以真正落实执行。

科学的绩效管理体系是企业管理中的重要保障环节，确保组织目标自上而下、层层得到落实。

做好绩效考核的六大环节：
组织目标明确；权、责分明；
合理的计划任务分解（四级计划管控模式）；
量化、合理的绩效考核指标；
公平公正的考核原则，奖惩分明；
绩效考核工具辅助。

其中计划任务的分解尤为关键，企业一般都有年度、部门计划等，但大部分都缺少以项目为中心的主项计划。

计划的四级管控模式：
关键节点（集团领导关注）、
主项计划（项目负责人关注）、
专项计划（各职能负责人关注）、
楼栋计划（现场工程师关注）。

三、从管理执行层面，主要包括2大核心能力：
高水平的人才队伍、
业务驱动的信息系统。

信息爆炸的年代，“我们不缺思路，缺的是落地执行”代表了很多房地产掌门人的心声，人才和业务驱动的信息系统则是保障执行的关键。

一切以人为本，先人后事，脱离人，再好的战略、管理、流程都是空中楼阁。

在人才队伍的培养上，也要实现转型，从“依赖个别核心人才”转向“增强团队整体能力”；要“终结个人英雄主义”转向“人才队伍结构培养”；从“窄带薪酬体系”转向“宽带薪酬体系”，管理岗、专业岗的晋升通道，长、短期结合的工作能力提升；从“无视知识沉淀”转向“加强企业知识体系搭建”；从“人多力量大”转向“精兵强将策略”；从“压缩薪资”转向“高薪政策”，“高薪政策”的由来是龙湖地产的观点，“一个人能干的事，决不让两个人干，为的是减少沟通成本”。

龙湖地产评价自己的成功，主要是有一批“有企业家精神的职业经理人+操心的员工”。

业务驱动的信息系统，通过房地产快速发展的10年，房地产对于信息化搭建总结出三大原则：
“管理+IT”、
“整体规划、分布实施、过程优化”、
“1+1”。

“管理+IT”体现的观点是信息系统不是万能的，它只是工具，将承载的企业管理体系、流程、制度，用软件系统进行固化，落地执行；
“整体规划、分布实施、过程优化”体现的观点是信息化建设不是一蹴而就的，体现的是规划和实现的过程；“1+1（业务管理软件+通用管理软件）”体现的观点是专业的事情、专业的人做。

综上表明，未来房地产行业的发展，一定是向管理要效益的，在这种大趋势下，千万不能做“温水煮青蛙”中的那只青蛙。

通过研究标杆地产企业，发现标杆地产企业都具备以上9大核心能力，9大核心能力是发展中地产企业对照自己管理的一面“明镜”，缺失一项能力，对于长期的发展都会受到不同程度的影响。

蓬勃发展的行业，是靠大家去营造的，千万要跟上大潮，顺势而上，走上健康大道。