员工关系管理培训课件(修改)

何谓“员工关系”？
员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用 柔性的、激励的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组 织其他管理目标的实现。
员工关系管理的目的：
融洽、和谐的员工关系，会在团队中形成相互帮助、协调开展 工作的良好氛围，从而不断提高员工满意度，加强员工参与公司管 理，提高横向和纵向的沟通效率，促进团队整体工作效率与合作意 识的提高，达到使公司能在市场中保持良好竞争优势的最终目的。
这个小故事说明的问题就是要学会使用积极的、正面的反馈去夸奖别人， 这样容易使人产生舒服的感觉，当一个人感觉舒服的时候，往往会原谅别人 不让他舒服的地方。
纪律处分的程序：
组织目标 规章制度 的建立 向员工说明 规章制度
实施恰当 的处分
表现与规章 制度相比较
观察员工 表现
纪律处分的方式：
纪律处分的方式1——热炉原则
这个案例又反映了沟通漏斗的现象，奖励员工的时候最不明智的行为就是 公司管理层把自己的意愿强加给员工，这样只会造成花钱办不了好事的后果。
正面的表扬：
主要用来肯定行为价值，多用描述性的语言。反馈的过程中要 充分展现真心，要及时也要经常。
例： 店经理因心情不好，在和店员沟通的时候语气很差，让员工心里很不舒服 ，打击了他的积极性。店经理发觉自己的失误后，在该员工成功做成一单后， 积极的表扬了她，让员工很是开心，而忘记了之前的不舒服。
员工关系管理
我们现在存在哪些员工关系的问题呢？
1、对店经理的关注太少,员工归属感不强。 2、店经理反映的问题若未及时解决，就会被搁臵，导致店经理的 积极性不强。 3、店经理和员工的沟通太少，员工不熟悉店经理，店经理不了解 员工，导致员工关系不融洽。 4、店经理在处理员工之间冲突时，让自己陷入尴尬，不仅未使冲 突解决，还损害了权威性。 5、对员工批评多于表扬或奖惩不及时，在员工面前失去信用。 6、面对员工离职或辞退而产生的劳动纠纷，束手无策。
缩小问题的严重性 举行一个求借方法会议，却脱离你的 控制 换话题（如要求帮助解决你自己的问 题）让话题搁臵 当双方争执时，表达不愉快的情绪 （避免以暴制暴）
案例：
人物：员工甲和乙、经理 地点：经理办公室 背景：员工甲和乙发生了冲突，怒气冲冲地找他们的经理评理，于是来到了 经理办公室。 甲： 经理你说说看，明明是我的客人，结果却被这家伙抢去了，您给评评
讨论：如果你是这位经理，你会怎样做？
我们的意见： 遇到上例中的两难情况，为了维护公司纪律的权威性，恐怕需要忍痛割爱。 因为，当一个优秀员工犯错的时候，会比普通员工受到大家更多的关注，几乎所 有的人都在看公司管理层会如何处理这个员工。在这种情形下，即使是再优秀的 员工，也要按照员工手册中白纸黑字的制度去执行。
观以上案例： 店经理和店员工一起去承担责任，以身作则，让员工知道店经理不是高高 在上的，是时刻陪伴他们，共同承担，共同分享；
店经理作为冲突调停者的十种失败:
听完陈述后，就没词了 引导双方攻击你
向二者之一表示赞同 在其他人听你调节时，表示你不应在 工作时讨论这种东西 阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后 再谈 认为双方都有错误，指出两者各自存 在的问题
的话语“给你处分可不是我的提议啊！我告诉你是人事部干的，我替你说过好
话”。尤其是对于那些技术人员来说，处罚员工会令他们担心浪费时间和失去 友谊。于是，经常采取拖延战术来躲避惩罚员工。
以上难题可以通过培训来解决。（在我们店经理3-4级的培训中有相应课件）
员工的冲突管理：
冲突的类型：
有效冲突 有效冲突的形式是大家集思广益，把自己的意见都表达出来，可能有中间的冲 突，但是越冲突，主意越多。有效冲突使内部的分歧与对抗造成一个各部门相 互支持的社会体系；
（三）合理正确地奖惩员工
及时、公平、用心、真诚… …
员工的奖励方式：
对症下药的奖励：
奖励要注意对症下药，只有员工认可的奖励才能对其产生激励
作用，否则，即使再昂贵的奖励也产生不了任何作用。
例： A原来在一家国外公司工作，有一年她被评为优秀员工，公司给 她的奖励是泰国双人双飞，这个奖励可以让A和她的先生一起享受双 飞泰国5日游。当时正值20世纪90年代前期，这项奖励可以说非常昂 贵。但是当A获知这个消息的时候，惟一的感觉却是哭笑不得，心里 愤愤地埋怨公司并想将奖励退还。这主要是因为当时的A刚生完小孩5 个月，孩子太小，让她们夫妻双飞出去旅游简直是不可能。于是A去 找老板商量此事，她希望老板将旅游需要花费的两三万元钱直接给她 ，遭到了老板的拒绝；接着A又提出将旅游奖励换为5天假期，这令老 板非常吃惊，A就告知了自己的真实情况，她的举动让老板顿时发现 了自己心里想奖励员工的东西不一定是员工想要的这个道理。
同部门高、
个人
客户
低、同级
同事家Βιβλιοθήκη 、亲 属、朋友下属沟通的方式：
面对面 电话 传真
邮件
报告
【案例】
摩托罗拉公司的内部沟通在业界是一个范本，值得所有的企业认真学习。 摩托罗拉的员工每人都有一个塑料的小卡片，这个小卡片穿孔后可以挂在钥匙 上随身携带，这个小卡片真正的独特之处在于它正反两面的内容，卡片正面是
【举例】 有一个业绩优秀的老员工，兢兢业业、勤勤恳恳地为公司服务了5年，经 理非常信任他。但是这个人最近连续两次违反公司制度，第一次公司给了一个 书面警告，并且白纸黑字写下“如果犯第二次就马上终止合同”；结果，这位 老员工第二次又犯了同样的错误（此时公司也正是缺人之时），经理为此很犹 豫，不知道应该留着他，还是辞退他。
店经理需要了解哪些内容？
1、员工沟通管理
2、员工奖惩管理
3、员工冲突管理 4、劳动关系管理
员工沟通管理：
为什么要有效的“沟通”？
你心里想的
100%
你嘴上说的
80%
别人听到的
60%
别人听懂的
40%
沟 通 的 【 漏 斗 】
别人行动的
20%
沟通就像一张网，轻易把我围在网中央
老板
不同部门 高、低、 同级同事 供应商
指员工一旦犯错，最好能在30秒的速度之内飞速给予反馈，也就是要趁着 炉火没灭，燃烧的时候，提出警告并给予惩罚。这种惩罚不能受个人情感左右 ，强调的就是趁热打铁。
纪律处分的方式2——渐进的纪律处分
渐进的纪律处分强调的是一点一点渗透、一点比一点厉害，它的目的在于确保 对员工所犯的错误施以最轻的惩罚。也就是能惩罚轻的时候，绝不采取更重的 措施。
公司所有重要部门的联系地址和电话；卡片的背面印有一些可以促进员工内部
沟通的具有代表性的提醒性问题，它的作用在于时时督促员工改进自身，实现 与他人的良好沟通，并且能够有效促进员工内部的凝聚力，宣传了积极向上而 且富有竞争意味的企业文化。
我 们 知 道！
员工的奖惩管理：
（一）奖励 优秀业绩奖、特殊贡献奖、优秀员工奖、 优秀建议奖… … （二）惩罚 制定、执行违纪制度、处罚违纪员工
首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你臵之不理， 下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的部门 里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地 担任起现场裁判。
下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的：
1、记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。 指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。 2、不要用解雇来威胁人 除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了， 然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。 3、区别事实与假设 消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到 冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。 4、坚持客观的态度 不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突 的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独会见一方，也可以 双方一起会见。但不管你采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。
劳动关系管理
（本章节不可与店经理及以下员工外述、讨论！）
完美的劳动关系

入职一个月内签订劳动合同，为其缴纳社保 员工处罚有制度依据，员工签字认同 按国家规定假日休息，加班工资按标准支付。 公司不得向员工收取押金、担保等。 辞退员工提前一个月通知，并根据工龄支付补偿金，除非有明确符合公
理！
乙： 他胡说！这个客人进门就是我接待的，后来我去招呼另一个客人了，
现在转回来做，签了这个单子，当然算我的！
甲： 这样我可干不下去了！
乙： 干不下去你走啊！ 甲： 你……（抓住乙）
经理：行了行了，别吵了，有什么大不了的！就这点小事儿也值得打架。（缩 小问题的严重性、阻止双方宣泄）这样会破坏安定团结的。（当双方争执时， 表达不愉快的情绪） 甲： 什么！这还算小事儿？这事关我们的奖金分配呢！ 乙： 就是就是，您怎么一点同情心都没有。（引导双方攻击你） 经理：你们冷静冷静，这事你们俩都有责任（认为双方都有错误）。不过话又 说回来，你们不知道我当初做销售时也是这样啊，那时我和另外一个销售吵得 还凶呢！后来……（换话题） 甲：算了算了，我看跟他也说不出什么，这种人管理下，我不干了！ 乙：我不走，我要像上级领导反映。。。 静观以上案例，可以发现那位经理不但没有帮助员工化解冲突，反而轻易 的把他自己放在冲突的网中央。
有害冲突 有害冲突是组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种 冲突。有效冲突也可转化成有害冲突。有害冲突不仅能使人力、物力分散， 凝聚力降低，而且还会造成人们的紧张与敌意，减低对工作的关心度。
例：
当你走过你的部门时，一位下属A朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什 么事情在烦扰着A。因此，你回到办公室才坐下，A就滔滔不绝地谈他与同事B 之间的冲突。照A的说法，B欺人太甚了,不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是 ，B为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实 报告。B甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。A坚持认为：你必须对B的态 度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，他的部门将会有好 戏看。这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位雇员之间的冲突 。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突 大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？