柯达与富士案例(个人小结)
科技创新企业经典案例
案例一柯达和富士的数字化生存道路柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。
但从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。
在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。
柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。
作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。
“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。
对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。
2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。
相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。
早在1995年，富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997年，富士即开始生产数码相机。
以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。
2000年，富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量PS版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。
富士星光还与国内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。
富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。
这一时期，柯达一直是被动的。
直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。
就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。
数码相机柯达与富士的“中国战争”
当时政 府 有 关 方 面 首 先 向富 士 提 出 了 合 作意 向 ，但 富 士 却 表 示 没 有 兴 趣 。于 是 ，柯 达 便
成 了 当然 之 选 ，于 是 ， 有 了所 谓 的 “ ８ 才 ９ 协
议 ” 当年 参 与 该 协 议 的 一 位 中 国 官 员说 ： 。 “ 士 没 想 过 来 中 国 合 作 建 厂 ，但 柯 达 却 是 富
收获的时候 。
外 厂 商 所 占据 ， 本 的市 场 格 局 是 ：美 国 的 基 柯 达 和 日本 的 富 士 为 第 一 阵 营 ；第 二 阵 营 的 品 牌 有 索 尼 、奥 林 巴斯 、卡西 欧 、理 光 ； 而 在 中 国市 场 上还 处 于 市 场 开 拓 时期 的 国产 品 牌 ，只 能 归 入 第 三 阵 营 。事 实 上 ，尽 管 与
主 动 找 上 门 来 的 。 ” 综 观 在 华 取 得 成 功 的 跨 国 公 司 ， 胜 的 制
２ ０ 年 之 前 ， 士 在 中国 的 日子 却 一 直 不 太 ０１ 富
好过。
关 键 无 不 是 采 取 与 本 土产 业 捆 绑 、 中 国政 与 府 建 立 共 同 利 益 基 础 的战 略 ， 过 这 种 策略 通 能 够 迅 速 在 中 国市 场 占据 主 动 ， 而 推 动 其 从 全 球 战 略 布 局 。 许 日本 企 业 更注 重 投 入 和 也 产 出的 正 比 ，喜 欢 采取 “ 平 快 ”式 的 竞争 短 策 略 ， 而 导 致 当时 的 富 士 没 有 对 本 土 产业 从 做 出实 质性 承诺 ， 绝 了政 府 的 橄 榄 枝 ， 拒 把 合 资 的 机 会 拱 手让 给 了 柯 达 。 一 招 棋错 ， “ 满 盘 皆输 ” 从 “８协议 ” 开始 ，富 士 从 以 前 。 ９
柯达pk富士兵法分析
富士PK柯达一、案例介绍富士公司与柯达公司的竞争由来已久。
早在十九世纪末，美国柯达公司就以生产简单易用的照相机和优质胶卷而闻名于世，并开始占据日本市场。
第二次世界大战后，为使日本遭受战争创伤的企业能尽早重振雄风，美国占领军说服包括柯达在内的大部分美国公司撤离日本。
战后，日本富士公司经过４０多年的努力，取得了令人瞩目的发展。
它在日本本土赢得了79%的市场，并积极向海外拓展，在世界各地显示出咄咄逼人之势。
80年代，富士开始向柯达挑战，将优质彩色胶卷的价格定为柯达胶卷价格的90%，向美国和欧洲市场进军。
在富士的猛烈攻击下，柯达开始在市场竞争中频频告败，利润大幅度下降。
1985年，柯达公司总部开始意识到富士的猛烈攻势已威胁到自己生存。
柯达的管理高层决定迎接挑战，予以反击。
针对富士的低价策略，柯达致力于改善产品，并以高于富士促销开支20倍的预算，通过广告和促销，大力推广产品。
到90年代初，柯达成功地捍卫了美国本土市场，把在美国市场上的份额稳定在80%左右。
柯达的反击没有就此罢休，而是选择把竞争进行到底，以其人之道还治其人之身。
柯达花了5亿美元在日本东京建立了分公司，并在名古屋建立了研发试验室。
为获得日本消费者群体的认可，突破富士及其他胶卷产业的重重阻碍，柯达的管理高层意识到要用日本人的思维方式来考虑问题。
1984年起，柯达公司在日本出售的胶卷上完全印上日文，而且针对日本人偏爱色彩鲜艳这一特点，于1988年在日本市场投放了柯达金奖彩色胶卷，受到日本消费者的欢迎。
为了使柯达进一步日本化，柯达对其在日本的机构进行了调整，除了保留一个联络部与美国总部进行联系外，在其余的部门从经理到一般的管理人员，全部启用日本职员，将日本的员工从12人猛增至4500人。
在分销方面，柯达公司针对日本市场的特点制定了独到的渠道策略。
它借助日本人的力量，与大阪的三友公司合资成立了销售公司，负责经销柯达产品，结果推销工作极为顺利。
当时日本共有250个胶卷经销商，竞争之激烈让任何一家胶卷生产商都会感到头痛，但柯达公司见缝插针，挤进了其中的60个经销点。
MBA 案例分析(16)力争富士在数码产品市场上的竞争优势
[MBA案例分析](16)力争富士在数码产品市场上的竞争优势钮海津（A0603079）科目：分销渠道设计与管理第一章：导论案例：《柯达、富士彩卷分销渠道在中国营销中的作用》思考题： 1、富士市场占有率由50％下降至30％以下的主要原因是什么？2、如果你是富士公司的决策者，你应如何扭转这一局面？3、如果你是柯达公司的决策者，你下一步打算采取什么策略？4、请你为乐凯品牌提出分销建议。
一、三个“输”令富士输掉市场份额1、输在战略上。
富士公司作为上世纪80年代在中国的绝对卖方，对变化中的中国市场判断不足，当柯达开始筹划彩卷本土化生产的事宜时，富士坚持旧的市场战略，以为中外合作的柯达不可能成功，从而采取观望策略，结果失去市场老大的桂冠。
2、输在战术上。
无视中国国力的提高，对中国国民经济收入逐年提高的趋势抱怀疑的态度，更对中国彩卷的人均消费量增长的预测缺省，因而自1996年至2000年的四年里，几乎没有在专业冲印店的发展上取得提高，造成市场占有率快速下滑。
3、输给对手。
当柯达利用中国的民间资本大肆发展冲印连锁店时，富士坐观柯达的进攻，没有采取应对措施，等到四年后发现己势跌落才开始发动价格战，但市场已被定局。
二、力争富士在数码产品市场上的竞争优势建议富士公司的决策者这样扭转被动局面：1、重视中国市场。
全面分析变化中的中国市场发展趋势，争取中国企业和民众的支持。
2、善用己方优势。
利用日本强大的数码相机研发和制造能力，与同为日本企业的索尼、尼康等国际知名相机生产企业进行战略联盟，将竞争重点向数码冲印市场转移，研究和开发高端彩卷以提升富士品牌形象，力争在数码产品市场上的竞争优势。
3、模仿胜方模式。
借鉴柯达冲印店网络开发的成功之处，利用中国民间资本开展及加快本土化进程的进行，节约交易成本，力求降低生产及服务成本，提高单店得盈利能力。
4、在速度和服务上形成竞争优势。
以服务质量为经营主旨，加大品牌推广，通过富士消费者宣传富士质量。
柯达VS富士
+ 在影像行业里，如果把柯达看作是称霸天
下的屠龙宝刀，当今能称得上倚天剑的， 恐怕非富士莫属。创办于1880年柯达公司 是目前全世界最大感光材料生产商，至今 占据着世界传统影像业的霸主地位，占世 界市场的一半左右。而富士则是二战后成 立，直到20世纪80年代才有影响力，占据 世界第二位。双方的产品线均包括民用影 像产品、专业影像产品、磁记录产品、医 用产品四大系列，相互替代性极强,因此从 一开始就注定了它们生死冤家的命运。两 家公司的竞争一直都非常激烈。
+ 富士通过媒体向外界宣布，要趁柯达与中国政府
的“98协议”到期，以及中国即将加入世贸组织， 入世后双方面临的市场环境将更为公平的契机为 突破点，在中国感光材料市场对柯达展开全面反 击。 + 2001年初，在上海著名的景区外滩，所有摄影点 突然一夜之间全部“改变了颜色”，柯达鲜明的 黄色全部消失，由富士的绿色取而代之。这当然 离不开富士胶卷降价的功劳，在利润相似的情况 下，经销商当然喜欢畅销的产品。资料显示，按 正常对外贸易，进口彩卷的到岸价为每卷１.３美 元，加上17％的增值税、经销商和分销商的利润 等，进口民用胶卷最低零售价不该低于15元。在 上海麦德龙、家乐福等大卖场，一卷富士胶卷平 均价格仅为13元，比往日足足下降了5～6元之多。 同时，富士突然发动的低价风暴还席卷了北京、 广州、天津等多个大城市。
+ 以“照相机播种计划”为例。2001年底，柯达在
除北京、天津、上海、江苏、浙江、福建、广东 七省市之外的地区开始大力推进“照相机播种计 划”。柯达为这些区域投放了市场价格为99元的 “播种计划”相机，无需电池，操作简单，专门 为不懂相机使用的顾客提供方便，随机附送4个柯 达胶卷。“播种计划”相机比一般相机体积略大， 增加了相机的牢固性，并且按照6δ品质控制标准 制造，即使在条件艰苦的地方同样能够拍摄出质 量上佳的好照片。“照相机播种计划”一方面更 好履行了“只需要轻轻按下快门钮，其余的事由 柯达来完成”的科技承诺，另一方面，为柯达开 发中国西部等二级城市的开发吹响了号角，柯达 产品走向了中国的每个角落。
柯达与富士案例（个人小结）
柯达与富士案例（个人小结）第一篇：柯达与富士案例(个人小结)个人小结从柯达与富士的竞争案例中，我们可以看到一个企业在竞争中采取怎样的营销策略，受很多方面的影响，这也让我联想到了之前所学的可口可乐和百事可乐的竞争，同样一个是领导者，一个是挑战者，最后百事可乐算是逆袭成功，在如今市场上占有很大份额。
从案例中所属背景看，柯达算是领导者，而富士算是挑战者。
柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,它们的竞争已经渗透各个方面。
在技术创新、产品性能上:两家公司固然从来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在分销、促销上的激烈竞争。
采取有效的销售策略,会使企业更加具有竞争力。
在案例中，我们可以看出，柯达在日本采取的销售手段是成功的，唯一的一次失误是在1984年奥运会上，没有争取到奥运会指定彩色胶卷的专用权，被富士趁虚而入了。
但随后几年，柯达通过一系列促销活动，利用当地销售渠道等手段，最终挽回局面。
案例中是这样写到。
但在近几年，柯达已经慢慢走向破产之路。
原因有很多，首先是柯达由于最初成功的太容易，从而忽略了危机，在上世纪，它是胶片市场的霸主，但是在成功的光环下，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因效率太低，固执的战略而将市场拱手想让于佳能和尼康。
另外就是缺乏创新，长期都依赖于相对落后的传统胶卷部门，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司的经营战略，错失良机。
我觉得柯达的例子对我们中国的一些传统企业有很大的启发：任何企业如果只满足于之前取得的成就，固步自封，不与时俱进，不懂得创新的的话，必将走向没落。
那么该怎么做就是企业需要探讨的重要课题了。
我总结了以下几点：1、重新树立企业的品牌内涵，放弃传统产业中心，向新的技术产业转移，打造个性化服务。
2、加强技术和资金的投入，确保产品和技术的创新，以优质的产品和服务稳固市场。
3、分析传统需求市场和新技术的市场，进行市场调查，了解消费者心理需求，找准市场，制定目标，做好市场定位。
柯达与富士的生死围剿
片企 业 ，也 不 是数 码 相 机 企业 ，应 该 把 它
“ 土 采 取 的 是 高 举 高 打 的 营 销 策 理 解 成一 家综 合信 息 技术 公司 。 宫 ”富 土人 如 略 ， 受柯 达 压迫 多年 的一 个集 中爆 发 ，因 今 更 愿 意 别人 这 样 来评 价 自己 的公 司 。 是 为 富 土再 不 抓住 这 次数 码 影像 的机 会 ，那 对 于 双 方 多年 的恩 怨 ，大 家似 乎 都 不
柯 达 胶 片 的 围剿
作 为 传 统 影 像 业 的 “ 师 爷 ” 柯 低价 格 。 祖 ，
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富士数码反围剿
挽 回 ，富 土也 只好 “ 认命 ”了，潜 心研 究 自
的 战 略 调 整 计 划 。 但 这 样 的 调 整 似 乎 未
像 产 品 、磁 记 录产 品 、医 用产 品等 四大 系 列 上。
时 间 还 要追 溯 到 １ 前 ，一 向在 中 ０年
国 影像 市 场 占据 主 导 地位 且 志 得 意 满 的 富
士 面对 中国政 府 “ 救 ” 民族 感 光行 业 的 拯 请 求 竟然 “ 大摆架 子 ” ，予以 断然拒 绝。 此
有 了尚 方宝 剑 的柯达 顿 时 对 富 士展 开
２亿 美元 巨资 ，跨越 上 遇 传 统 影像 市 场 大 幅萎 缩 ，一对 冤家 双 双 了围 剿 ，柯 达投 入 １ 个行 业 的 ６ 家 转 型 至 数码 领 域 再 次展 开 决斗 ，在 一 场 场 海 、福建 等 多个省份 收编 了 ３
眼 看传 统 影像 事 业 的 大 溃败 已经 无 可 得 太 迟 。
柯达公司案例分析
柯达公司案例分析目录一．环境分析········································································1.外部环境分析·································································2.内部环境分析·································································二．市场营销分析································································1 .前期数据调查·································································2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································2. 利用SWTO模型分析·····················································3. 利用IFE矩阵分析······················································4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结··············································································1.柯达危机的原因分析····················································2.启示··········································································五.人员安排·········································································一．环境分析1.外部环境分析1.1世界经济2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。
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个人小结
从柯达与富士的竞争案例中，我们可以看到一个企业在竞争中采取怎样的营销策略，受很多方面的影响，这也让我联想到了之前所学的可口可乐和百事可乐的竞争，同样一个是领导者，一个是挑战者，最后百事可乐算是逆袭成功，在如今市场上占有很大份额。
从案例中所属背景看，柯达算是领导者，而富士算是挑战者。
柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,它们的竞争已经渗透各个方面。
在技术创新、产品性能上:两家公司固然从来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在分销、促销上的激烈竞争。
采取有效的销售策略,会使企业更加具有竞争力。
在案例中，我们可以看出，柯达在日本采取的销售手段是成功的，唯一的一次失误是在1984年奥运会上，没有争取到奥运会指定彩色胶卷的专用权，被富士趁虚而入了。
但随后几年，柯达通过一系列促销活动，利用当地销售渠道等手段，最终挽回局面。
案例中是这样写到。
但在近几年，柯达已经慢慢走向破产之路。
原因有很多，首先是柯达由于最初成功的太容易，从而忽略了危机，在上世纪，它是胶片市场的霸主，但是在成功的光环下，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因效率太低，固执的战略而将市场拱手想让于佳能和尼康。
另外就是缺乏创新，长期都依赖于相对落后的传统胶卷部门，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司的经营战略，错失良机。
我觉得柯达的例子对我们中国的一些传统企业有很大的启发：
任何企业如果只满足于之前取得的成就，固步自封，不与时俱进，不懂得创新的的话，必将走向没落。
那么该怎么做就是企业需要探讨的重要课题了。
我总结了以下几点：
1、重新树立企业的品牌内涵，放弃传统产业中心，向新的技术产业转移，打造
个性化服务。
2、加强技术和资金的投入，确保产品和技术的创新，以优质的产品和服务稳固
市场。
3、分析传统需求市场和新技术的市场，进行市场调查，了解消费者心理需求，
找准市场，制定目标，做好市场定位。
另外，还要注意到外在存在的威胁与机遇。
4、提高售后服务，让消费者放心，提高企业的形象。
5、开发新产品，实行多元化，差异化生产，以满足市场需求。
这些是我从柯达富士之争的案例中得到了启发。
在目前竞争越来越激烈的市场形势下,谁能先接受新观念,并付之于实践,谁就能占得先机。
另外，现在的顾客已不再仅仅满足于有形产品的精益求精，更多的是无形的服务，这也是需要企业着重考虑。