柯达与富士之战
案例分析柯达与富士之战课件
பைடு நூலகம்
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一、行业的竞争观念
行业结构 行业结构：是指按竞争者数量和产品替 代差别程度而划分出的、一个由5个行业 组成的行业结构——如下图所示。
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产品替代差别程度
只有一个公 家公司提供 司在一个国 本质上属于 家或地区提 无差别的产 供一定的产 品和服务品和服务
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柯达与富士的黄绿大战
二、柯达在中国（90年代）
由于中国在 90 年代前，在高科技方面的比较落后， 在政策方面，不得不以市场换技术。 在 1994 年，柯达就已经开展合资、收购了中国七大 感光（胶卷）企业中的六个，乐凯是当时仅存的国 有感光（胶卷）企业 —— 乐凯的胶卷等照相相关产 品的销售远远落后于柯达。 90 年代开始，柯达为了赶超日本富士 80 年代在中国 建立的市场，开展了一些活动——政府公关！
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柯达与富士的黄绿大战
实际上，通过调查知道，由于东方人中的黄种人， 通常喜欢将“白一点”作为好看、美丽的象征。 而西方人（白人），通常喜欢将“黄一点”的作为 好看、美丽的象征。 柯达胶卷冲洗的照片整体颜色偏黄色，相对富士胶 卷的价格贵一些。 而富士胶卷冲洗照片时的图象相对“白一点”和明 亮，而且有相对较低的价格，所以，更能够满足国 内的市场需求，这使得富士开始销售的整个 80 年代 ，完全超过了柯达的市场份额。
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二、行业进入壁垒和退出壁垒对行业盈利 及风险差异的影响
退出壁垒
低 高
进入壁垒
数码相机柯达与富士的“中国战争”
当时政 府 有 关 方 面 首 先 向富 士 提 出 了 合 作意 向 ，但 富 士 却 表 示 没 有 兴 趣 。于 是 ，柯 达 便
成 了 当然 之 选 ，于 是 ， 有 了所 谓 的 “ ８ 才 ９ 协
议 ” 当年 参 与 该 协 议 的 一 位 中 国 官 员说 ： 。 “ 士 没 想 过 来 中 国 合 作 建 厂 ，但 柯 达 却 是 富
收获的时候 。
外 厂 商 所 占据 ， 本 的市 场 格 局 是 ：美 国 的 基 柯 达 和 日本 的 富 士 为 第 一 阵 营 ；第 二 阵 营 的 品 牌 有 索 尼 、奥 林 巴斯 、卡西 欧 、理 光 ； 而 在 中 国市 场 上还 处 于 市 场 开 拓 时期 的 国产 品 牌 ，只 能 归 入 第 三 阵 营 。事 实 上 ，尽 管 与
主 动 找 上 门 来 的 。 ” 综 观 在 华 取 得 成 功 的 跨 国 公 司 ， 胜 的 制
２ ０ 年 之 前 ， 士 在 中国 的 日子 却 一 直 不 太 ０１ 富
好过。
关 键 无 不 是 采 取 与 本 土产 业 捆 绑 、 中 国政 与 府 建 立 共 同 利 益 基 础 的战 略 ， 过 这 种 策略 通 能 够 迅 速 在 中 国市 场 占据 主 动 ， 而 推 动 其 从 全 球 战 略 布 局 。 许 日本 企 业 更注 重 投 入 和 也 产 出的 正 比 ，喜 欢 采取 “ 平 快 ”式 的 竞争 短 策 略 ， 而 导 致 当时 的 富 士 没 有 对 本 土 产业 从 做 出实 质性 承诺 ， 绝 了政 府 的 橄 榄 枝 ， 拒 把 合 资 的 机 会 拱 手让 给 了 柯 达 。 一 招 棋错 ， “ 满 盘 皆输 ” 从 “８协议 ” 开始 ，富 士 从 以 前 。 ９
柯达pk富士兵法分析
富士PK柯达一、案例介绍富士公司与柯达公司的竞争由来已久。
早在十九世纪末，美国柯达公司就以生产简单易用的照相机和优质胶卷而闻名于世，并开始占据日本市场。
第二次世界大战后，为使日本遭受战争创伤的企业能尽早重振雄风，美国占领军说服包括柯达在内的大部分美国公司撤离日本。
战后，日本富士公司经过４０多年的努力，取得了令人瞩目的发展。
它在日本本土赢得了79%的市场，并积极向海外拓展，在世界各地显示出咄咄逼人之势。
80年代，富士开始向柯达挑战，将优质彩色胶卷的价格定为柯达胶卷价格的90%，向美国和欧洲市场进军。
在富士的猛烈攻击下，柯达开始在市场竞争中频频告败，利润大幅度下降。
1985年，柯达公司总部开始意识到富士的猛烈攻势已威胁到自己生存。
柯达的管理高层决定迎接挑战，予以反击。
针对富士的低价策略，柯达致力于改善产品，并以高于富士促销开支20倍的预算，通过广告和促销，大力推广产品。
到90年代初，柯达成功地捍卫了美国本土市场，把在美国市场上的份额稳定在80%左右。
柯达的反击没有就此罢休，而是选择把竞争进行到底，以其人之道还治其人之身。
柯达花了5亿美元在日本东京建立了分公司，并在名古屋建立了研发试验室。
为获得日本消费者群体的认可，突破富士及其他胶卷产业的重重阻碍，柯达的管理高层意识到要用日本人的思维方式来考虑问题。
1984年起，柯达公司在日本出售的胶卷上完全印上日文，而且针对日本人偏爱色彩鲜艳这一特点，于1988年在日本市场投放了柯达金奖彩色胶卷，受到日本消费者的欢迎。
为了使柯达进一步日本化，柯达对其在日本的机构进行了调整，除了保留一个联络部与美国总部进行联系外，在其余的部门从经理到一般的管理人员，全部启用日本职员，将日本的员工从12人猛增至4500人。
在分销方面，柯达公司针对日本市场的特点制定了独到的渠道策略。
它借助日本人的力量，与大阪的三友公司合资成立了销售公司，负责经销柯达产品，结果推销工作极为顺利。
当时日本共有250个胶卷经销商，竞争之激烈让任何一家胶卷生产商都会感到头痛，但柯达公司见缝插针，挤进了其中的60个经销点。
柯达和富士的末日危突
胶 卷企业 最 多 的国家
然 而 这 些 盲 目的 引
，
务 板 块 中也
直存在
．
，
只 不 过在胶 片
进并没 有带 来实 质性 的效 益
、
随 着富士
．
、
横 行 的年 代
很长
一
段 时 间 数码 都 只
。
柯 达 爱 克 发 等 巨 头 的 进 入 和 冲击 到 9 0 年 代 中 国胶 片 市 场 已 经 大 半 落 人 外 资之
在
，
电影 《 中 太 阳耀斑 大爆 发导致地 球 内核 变热 2 0 12 》
，
，
引发 天 塌地 陷 板 块
，
”
重构
，
全球 数 十亿 人 中 只 有 少 数 几 十万 逃 上
，
“
诺 亚 方舟 的人方能再 见
新 生 的地 球
。
丽传 统 的 影 像 行 业
．
，
早 在 200 1 年就遭 遇 了这 样 的毁 灭 性 重 构
打 击 富 士 不 能 与 国 内感 光 企 业 合 资 意味 着所 有 产 品 必 须 从 国 外进
口
，
随处 可 见
。
而
富士 是 成 功 的 但 也 是 傲 慢 的
， “ 。
。
彼时
”
，
这 必 须 缴 纳 高 昂 的 关税
。
富 士 暗地 与
．
对消费者的投诉 富士 常 置 之不 理
；当
中 国小 企 业 合 作 建 分 装 厂
行业
的关联 和影 响
“ 。
98
协议 意 味 着 国 内感 光 材 料
”
，
柯达与富士的生死围剿
片企 业 ，也 不 是数 码 相 机 企业 ，应 该 把 它
“ 土 采 取 的 是 高 举 高 打 的 营 销 策 理 解 成一 家综 合信 息 技术 公司 。 宫 ”富 土人 如 略 ， 受柯 达 压迫 多年 的一 个集 中爆 发 ，因 今 更 愿 意 别人 这 样 来评 价 自己 的公 司 。 是 为 富 土再 不 抓住 这 次数 码 影像 的机 会 ，那 对 于 双 方 多年 的恩 怨 ，大 家似 乎 都 不
柯 达 胶 片 的 围剿
作 为 传 统 影 像 业 的 “ 师 爷 ” 柯 低价 格 。 祖 ，
囵
维普资讯
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富士数码反围剿
挽 回 ，富 土也 只好 “ 认命 ”了，潜 心研 究 自
的 战 略 调 整 计 划 。 但 这 样 的 调 整 似 乎 未
像 产 品 、磁 记 录产 品 、医 用产 品等 四大 系 列 上。
时 间 还 要追 溯 到 １ 前 ，一 向在 中 ０年
国 影像 市 场 占据 主 导 地位 且 志 得 意 满 的 富
士 面对 中国政 府 “ 救 ” 民族 感 光行 业 的 拯 请 求 竟然 “ 大摆架 子 ” ，予以 断然拒 绝。 此
有 了尚 方宝 剑 的柯达 顿 时 对 富 士展 开
２亿 美元 巨资 ，跨越 上 遇 传 统 影像 市 场 大 幅萎 缩 ，一对 冤家 双 双 了围 剿 ，柯 达投 入 １ 个行 业 的 ６ 家 转 型 至 数码 领 域 再 次展 开 决斗 ，在 一 场 场 海 、福建 等 多个省份 收编 了 ３
眼 看传 统 影像 事 业 的 大 溃败 已经 无 可 得 太 迟 。
柯达与富士竞争
柯达与富士市场竞争战略策划书.一、前言随着科学技术不断不进步，经济不断繁荣，人们物质生活水平不断提高，收入不断增加，指出模式有了很大的改变，使得人们某些高层次的需求有了满足的可能性。
由于科学技术的飞速发展不得不使柯达与富士转变各自的发展战略，改变从前的以生产为中心而关注消费者的需求，开展全方位竞争，改变生产经营的侧重点，抓住机遇。
03年可达才由传统影像向数码影像全面转型，此时以及纪念馆使数码相机成为主流家用产品的时代，错过了最佳转型时期。
而富士公司早在几年前就已经进军数码影像领域，在许多技术方面和销售领域领先于柯达。
本文对柯达与富士的市场竞争策略进行了分析，更加深入的了解柯达与富士不同的营销策略带来的结果。
二、内容环境分析柯达之所以落后主要是因为他忽视外部的市场环境，不思改革，一心想要收购其他公司，盲目扩大市场占有率，最终事与愿违。
要想摆脱困境，首先应该对整个市场进行调查分析，从微观和宏观两方面着手。
微观环境方面，柯达曾经是该领域的龙头老大，具备完整成熟的理体系，其所占有的大量的市场份额为他提供了迎接数码时代的广阔平台，并且多年来的经营使他获得了一大批忠实的消费者，这些是他的优势。
另一方面讲，柯达在市场中的地位不断下滑，无论从技术上还是品牌效应上已经落后于很多竞争对手，加之消费者的偏好更倾向于便捷的数码摄像产品，对于摄影的操作和质量方面有了更高的要求，柯达所经营的传统的胶卷摄像已经不能够满足消费者的需求。
宏观环境方面，中国近年来经济发展迅速，国民收入不断提高，由此产生的消费支出也发生了很大变化，人们更愿意购买更加先进和便利的产品，而不仅仅局限于价格低廉方面。
从科学技术环境上来看，科技发展日新月异，处在不断地变化当中，技术的淘汰速度也越来越快，这就要求企业能够有不断创新、与时俱进的技术能力。
加之人民受教育水平不断提高和消费观念、消费流行的作用下，人们对数码产品的需求与日俱增。
从整个市场环境来看，除摄影爱好者和专业人士外，数码产品取代胶卷是时代发展的必然。
柯达与富士
一、教学目标
• 1. 通过对案例的分析，使学生对柯达与富 士的市场竞争者及行为做出准确判断。 • 2. 柯达的市场领导者战略是什么？ • 3. 富士的市场挑战者战略是如何展开的。
二、案例摘要
• 柯达（Kodak）与富士（Fuji）是世界上最 大的两家胶片制造商，随着对市场地位的 争夺，两者展开了广泛而全面的竞争。特 别是随着数码摄影时代的来临，对传统胶 片业带来了巨大的冲击，而富士凭借数码 战车与柯达展开了新的竞争……
三、案例分析
• （一）柯达与富士的SWOT分析 • 1. 柯达的SWOT分析 Strength: 98协议、柯达彩扩店 Weakness: 数码与传统胶片业的冲击，导 致柯达战略的冲突 Opportunity: 与乐凯的合资 Threat: 数码上的落后
（一）柯达与富士的SWOT分析（续） • 2. 富士的SWOT分析 • Strength: 适合黄皮肤的特有胶片技术，数 码技术优势 • Weakness: 彩扩店数量少、品牌地位下降 • Opportunity: 中国数码市场急速膨胀 • Threat: 在中国市场的弱势地位
（三）富士的市场挑战者战略 • 1. 富士挑战战略 侧翼进攻：以数码相机突破口，回避传统 胶片业的弱势。
（三）富士的市场挑战者战略（续） • 2. 富士的策略 （1）数码相机 2001年４月，富士在苏州成立合资公 司生产数码相机，拿到在中国的内销权， 其中30－50％的相机内销中国市场。
（三）、富士的市场挑战者战略（续） （2）重建营销渠道，广开数码激光冲印店 推出“100万创业计划”； 投资5000万元，３年内开1000家富士 数码激光冲印店（FDI店） 。
（二）柯达的市场领导者战略（续） • 2. 柯达的渠道战略 （1）2000年初， “９万９当老板创业计 划”； （2）99元相机播种计划 ； （3）2001年底，“柯达照相馆计划”。
十大经典贸易案例分析
十大经典贸易案例分析十大经典贸易案例分析提起中国入世，我们的第一反应往往是“进口车什么时候降价？进口商品会不会更便宜？”这没有错。
但我们常常忽略一个事实：全球化中的中国不应只扮演消费者的角色，还应是有竞争力的生产者。
因此，对中国企业来说，重要的是正视现实，最大限度地利用规则为自己争取利益。
解读曾经发生过的贸易纠纷，或许会对我们有所帮助一、柯达攻击富士案由故事发生在一个极端的背景条件下，乌拉圭回合。
日本对彩色和黑白胶卷的进口关税承诺降到了零，即外国产品，如美国柯达进入日本市场已经不存在任何障碍。
富士和柯达是世界上胶卷业的两个霸主，在日本市场上，柯达每时每刻都在寻找机会击败对手。
在市场准入问题上，柯达很难挑剔日本。
那么如何利用WTO规则寻找打败对手的突破点呢？柯达使用了GATT第23条1款。
美国说日本并没有违背WTO的某一特别的义务条款，日本实现了其在历次回合中关于关税减让的承诺。
但是，日本政府关于胶卷销售的措施，却使美国因日本在肯尼迪回合、东京回合和乌拉圭回合中所作的关税减让而应带来的好处正在丧失或减损，这一点违背了GATT第23条1款。
具体地说，美国指责的日本限制流通的措施，鼓励并促进了日本胶卷市场销售体制从多种商标的大商场出售转变到单一商标的专卖销售，从而制约了进口胶卷的销售能力，妨碍了柯达的市场开拓能力。
裁决美国在该案中败诉。
WTO专家组认为，要确定某一情况在谈判时是否可以预见，最简单的办法就是看这一情况是在谈判前出现的还是在谈判后出现的。
日本用充分的材料证明了在谈判过程中，专卖销售体制已经存在。
点评这一案例说明，即使在零关税下，企业依然需要像柯达那样运用规则争取市场，也能够像富士那样运用规则抵制冲击。
二、美日汽车贸易战案由1995年5月16日，美国政府单方面宣布，根据美国1974年贸易法301节、304节（即单边报复制度的“301条款”），将对来自日本的豪华轿车征收100％的关税。
日本车占有美国市场1／4的份额，而美国车仅占有日本市场1．5％的份额。
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LOGO 第二章 总结 结局不同的原因
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② 船大难掉头
传统业务挤占了对数字技术和市场的投资， 增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难 改”，“船大难掉头”的窘境。
①巨无霸式自信的文化
很多人将柯达的破产归结为战略选择的失 误，然而在战略选择的背后，柯达巨无霸式的 自信是贻误战机的重要原因。
行业PPT模板：/hangye/ PPT素材下载：/sucai/ PPT图表下载：/tubiao/ PPT教程： /powerpoint/ Excel教程：/excel/ PPT课件下载：/kejian/ 试卷下载：/shiti/
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1934年创立； 70年代崛起； 80年代稳步进入世界市场，84年拿下洛杉矶奥运会赞 助权攻入美国市场； 新世纪不断收购子公司； 2002年，富士产品数字化已经达到了60% 2011年市值依旧高达126亿美元。
1880年创立； 1930年，柯达占世界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的 90％； 1964年，傻瓜相机当年销售750万架，创下了照相机销量的世界最 高记录； 1975年，柯达应用电子研究中心工程师Steven J.Sasson开发出了 世界上第一台数码相机； 2002年，柯达产品数字化比例只有25%，而竞争对手富士已经达到 了60%； 2012年1月19日柯达公司申请破产保护。
LOGO 第一章 历史 1.5 转型之路
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1.5 转型之路
柯达vs富士
全线出击Vs夯实深耕 • 柯达全面转型开始，但是实际问题始终没有解决；富 士继续巩固原有渠道，并把中国作为主要市场。
• 柯达压缩成本、缩减业务，迎来短暂春天；富士推进
断臂求存Vs融知创新
新的结构性重组，并且调整了自己的研发模式，此时， 传统的感光材料方面在富士集团中的销售额比例则由
绩效管理
绩效管理实施过程 KPI与BSC 目录
第一章
历史
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第二章
总结
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第一章 历史
• 富士进入美国 • 柯达日本之行 • 中国争锋 • 寒冬来临 • 转型之路
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LOGO 第一章 历史 历程
纸市场。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部，在名古屋附近建立了一个
研究和发展实验室，并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。结果6年间柯达在日
本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。
柯达花费100万美元特地购置了一艘飞艇，装饰上 醒目的柯达标志，在日本城市上空整整飞行了3年，还 特别挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘旋，致使
结局不 同的原
因
③ 短视的战略联盟
柯达也与对手建立了大量战略联盟，但是 就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几， 大部分是服务项目的联盟。
⑤ 决策效率问题
柯达的股东利益和制度是凌驾于一切之上 的根本，而日本股东很少针对企业的短期表现 向管理层施压，并且能容忍企业持有巨额现金。
④ 市场经济体制不同
美国崇尚完全的自由主义市场经济，失败 者必须承担后果；富士不论需要多少钱，日本 银行都会慷慨解囊。
日本舆论界纷纷指责富士丢了日本人的脸。为挽回影响，
富士不得不付出2倍于柯达的代价，专门从欧洲调回富 士的飞艇，在东京上空作了两个月的飞行。
LOGO 第一章 历史 1.3 中国争锋
1 富士称霸中国市场
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彼时的柯达，日子并不好过。这家号称 百年不衰的老牌公司在全球受到了日本富士 的强力冲击。在美国市场，柯达市场份额不 断萎缩；在欧美市场，柯达节节败退，背负 了超过100亿美元的巨额债务。当新任总裁裴 学德上任后，他把宝押在了有着巨大空间的 中国市场上。在进入中国后不久，他提出了 一个“全面收购中国胶卷企业”的计划。
LOGO 第一章 历史
2 柯达阵地防御
1.1 富士进入美国
而且，进行了一系列的改进。一位研
究员说：“这叫做照搬术，富士怎样改
进，我们就如法炮制。我们对富士着了迷。 “柯达成功地捍卫了它在美国市场的地位， 富士没有能够拉走更多的消费者。在20世 纪90年代早期，柯达公司在美国的市场份 额稳定在极高的80%。
富士彩卷与柯达连锁店对 比
年份
1993年
2003年
富士彩卷
3000家
2000家
柯达
300家
9000家
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柯达略逊一筹
数码
Байду номын сангаас
领域
争夺乐凯，富士再度失意
投资 建厂
景区
柯达富士各显其能
专卖
店
LOGO 第一章 历史 1.4 寒冬来临
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数码时代来临，两大传统胶片巨头柯达 和富士则开始了转型“逃亡”路。但路径和 结局却完全不同。
柯达最先来到中国，但20世纪90年代中期以前很长一段 时间，占据中国胶卷头把座椅的却一直是“绿”富士。富士 胶卷在中国的市场占有率曾一度高达70%，无疑是中国影像 市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗帜，这时候还只能列在 第二方阵，与日本的柯尼卡和德国的爱克发并肩。
LOGO 第一章 历史 1.3 中国争锋
1.4 寒冬来临
从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集 中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼 康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶 片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多 两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10% 的速度开始急速下滑。
— 6—
面此，柯达的做法是：以眼还眼， 以牙还牙！不仅成为美国ABC广播电
台奥运会节目的赞助商，同时还取得了 美国田径队官方胶卷供应商的权利，实 现了对富士的有效狙击。
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第一章 历史
1.2 柯达日本之行
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1 柯达对日本本土发起进攻
当富士闯入美国市场时，柯达决定把战略重点转移到15亿美元容量的日本胶卷和相
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第一章 历史
1.1 富士进入美国
1 富士赞助洛杉矶奥运会
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在1984年第23届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达
公司与奥运会筹备人员为赞助讨价还价时，富士主动
出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美 元提高至700万美元，取得奥运会指定胶卷赞助权，
出尽了风头，销售量也激增，给柯达以重创。
2002年，柯达的数字化率只有25%左右， 而富士已达到了60%。就在这年，据调查显 示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比 前一年增加了57%。同期富士公司数码相机 的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本 市场的30%，全球市场的20%。
此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌 时代已经一去不复返了。市场是残酷的， 2000～2003年柯达利润报告显示，柯达传 统影像部门的销售利润从2000年的143亿美 元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到了 71%。
6%下降至3%。
穷途末路Vs又谋新局 • 2012柯达申请破产保护；截至2010年，医疗、生命 科学事业已经成为富士新兴的“现金牛”业务
LOG总O结
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第二章 总结
• 巨无霸式自信的文化 • 投资方向单一，船大难掉头 • 短视的战略联盟 • 市场经济体制不同 • 决策效率问题
到了63%，超过富士近一倍，迅速确立了“中国战区”的 优势地位。到2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达 8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍。时任柯达
CEO裴学德表示，挺进中国很可能成为“柯达所做过的最 重要的事情。”
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LOGO 第一章 历史 1.3 中国争锋
3 决战数码时代前夕
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LO—G1O—
柯达与富士
安徽师范大学经济管理学院王家俊
企业战略管理之——
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绩效概述
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2 ”98“协议柯达领
先
我选择了柯达，讲述着柯达美丽的故事，听故事的人 感动着，与我一起走到柯达的今天。
—— 叶莺
1998年，在柯达大中华区副总裁叶莺的斡旋下，柯达 与中国政府多个部委联合签订了“全行业合资计划”，即
著名的“98协议”。
该协议意味着，国内感光材料领域由此对柯达开放。 在该协议的直接影响下，柯达2001年在中国市场的份额达
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课件 制作
课件制作：王家俊
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