第九章薪酬管理
人力资源管理---薪酬管理---绩效薪酬与激励薪酬管理制度
第九章 绩效薪酬与激励薪酬管理制度 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
第六编 企业人力资源管理制度 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 与其他激励薪酬相比，绩效薪酬的不同之处在于，它不是简单地将收入与产品的数 量挂钩，而是通过一整套管理制度，将员工的绩效管理与薪酬管理有机地结合起来。绩 效薪酬设计不仅仅是为了降低生产成本，获取收益最大化，而是把员工作为企业的合作 者，依据员工为企业作出的贡献大小和绩效状况而支付报酬。 绩效薪酬方案是一套有机的管理体系。首先，绩效是一个综合的指标，它不仅包括 员工生产的产品数量和质量，还包括员工的其他贡献。换言之，绩效指标是可以根据企 业对员工的绩效期望而设立的绩效指标体系。其次，企业根据员工的贡献也可设计多种 绩效回报形式，例如基本薪酬的增长、浮动薪酬、货币薪酬、非货币薪酬、短期激励、 长期激励等，都可以包括在绩效薪酬计划之中。最后，绩效方案的设计一定要与企业的 需要，特别是企业战略和薪资政策保持一致，有组织、有目的进行统筹计划和实施。
四、绩效薪酬管理要点
绩效薪酬的实质是通过调节绩优与绩劣员工的收入，对员工的心理— — —行为进行相 互调控，以刺激员工行为，从而达到发挥其潜力的目的。由于影响绩效薪酬的因素很 多，因而在使用过程中特别是在“技术面”上有许多操作困难： ,/ 绩效薪酬可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效薪酬的使用会影响“暂时性” 绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。 !/ 绩效薪酬的效果受外界诸多因素制约。这些因素难以事先预料，却易给员工绩 效带来不良的影响。 */ 绩效薪酬的评判标准往往很难达到双方的认可。绩效评估和绩效薪酬的指标必 须共同认可，但现实中并非容易。假如未被员工认可，绩效薪酬就不能起到奖优惩劣的 作用。 +/ 出现刺激高绩效员工与实际收入背离现象。事实上，目前真正能达到“重赏勇 夫”的具体方案实在太少；如果不能达到效果，则打击绩优者；而实施激励机制，又会 孤立绩优者。 — ,&)" —
薪酬管理
第一章薪酬名词解释：1.薪酬：从狭义的角度来看，是指个人获得的以工资.奖金以及货币.实物形式支付的劳动报酬。
从广义角度看，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。
2.实得薪酬：是根据劳动者的薪酬率和他完成的劳动量计算得到的薪酬。
简答题：1.试述薪酬的职能：（1）分配职能。
是指员工个人消费资料的分配主要通过薪酬，尤其是以货币为表现形式的薪酬这一媒介来实现。
（2）激励职能。
员工追求物质利益最大化和效用最大化，也就变成追求薪酬最大化，使薪酬起到激励员工劳动积极性，促进劳动生产率提高.经济发展和社会进步的作用。
同时，薪酬支付也对企业提高经营管理水平起到激励作用。
在劳动力市场中，劳动者一般选择经济效益好，薪酬水平高，可以实现长期自我发展的企业去工作。
这样，必然会对企业产生压力，鞭策和推动企业努力提高管理水平，增强自身凝聚力和吸引力，吸引并留住优秀人才，以使企业持续发展。
（3）补偿职能。
薪酬的这一补偿职能，前提是劳动。
只有进行劳动才能按消耗的劳动量进行补偿，多劳多补偿，少劳少补偿，不劳不补偿。
（4）配置职能。
薪酬队人力资源的配置作用十分明显。
在劳动力市场中，根据市场内部各类劳动者的供求关系和劳动能力的相对关系，对劳动者确定各不相同的薪酬。
稀缺的高水平.高素质的劳动者薪酬相对较高，大量的能力和素质较低的劳动者薪酬则相对较低，这样使各类劳动者与适合他们能力水平的工作岗位进行合理配置，这种配置可以促进人力资源合理.充分地利用。
（5）薪酬的调节职能是通过不同部门.不同地区.不同企业.不同职业和不同岗位之间员工的薪酬比例关系实现的第二章早期工资理论简答题：1.简述影响劳资交涉的因素：（1）生活费用。
（2）企业支付工资的能力。
（3）劳动力市场劳动力供求情况。
（4）经济的景气程度。
（5）全国性关键性集体协议的影响。
（6）政府规定的工资和价格指标。
第三章现代薪酬理论名词解释：1.效价：是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的内容。
人力资源管理第九章-薪酬管理
28
某些企业在岗位的界定和评价方面存在很多 误区,作为基本薪酬决定依据的，不是真正意义 上经过分析和评价之后所确定的岗位。
如很多企业的部门经理拿的薪酬基本相同， 理由是他们属于同一类岗位，但事实上，企业不 同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的 贡献差异是非常大的，“一刀切”难免会带来薪 酬的不合理。
25
☎公司哪个部门和岗位负责进行绩效评价？ ☎公司何时进行绩效评价？ ☎请描述公司绩效评价的基本程序: ☎公司是否将绩效评价结果与薪酬增减结合起来？并 请简要描述结合的过程： ☎公司是否有临时工？临时工是否有单独薪酬制度？ ☎公司是否有工资预算？如果有,请说明工资预算的 编制过程和审批程序： ☎公司是否向员工传达过薪酬政策？如果是，请简要 说明传达的方式： ☎公司是否有了解员工关于薪酬制度的意见的正式渠 道？如果有，请简要描述： ☎公司是否遭遇过有关薪酬方面的劳动纠纷？
29
第三步:岗位等级评价
所谓岗位等级评价,就是评价不同岗位对组织的 相对贡献，其目标是实现工资的内部平等性;
岗位等级评价应该由专门委员会来进行。专门 委员会可以由内部成员组成，也可以由外部成 员组成，也可以混合形成。
30
评价方法之一:排列法 将一个企业相对价值中最高与最低的岗位 选 择 出 来 ,作为高低界限的标准，然后在此限 度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐 一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。
作，落实到每一个组员。针对前章小组成员承担的工作， 这一次小组成员要交换岗位。 3、撰写小论文。（1000字左右） 4、小组民主评议组员工作，形成自评报告。（200字左右） 5、最后成绩由老师评议、其他小组评议、自评共同完成。
第九章薪酬管理ppt课件
01.03.2021
精品课件
5
9.1 薪酬管理概述
内在报酬
报
货币报酬
酬
（工资）
外在报酬
基本工资
激励工资 法定福利
非货币报酬
（福利） 报自愿酬福利的构成
01.03.2021
• 这种方法鼓励官僚主义的滋生。工作描述为职位填补者明确指出 了应当负责什么，同时也以隐含的方式告诉职位填补者，哪些事 情不用负责。
• 在快速变化的环境中，以职位为基础的工资结构可能不是在对它 所期望的行为付酬。基于职位的工资模式假设，静态岗位职责的 履行必然会带来好的结果。但是在环境不确定性增大的情况下， 这种假设的成立的基础就遭到极大的挑战：只是正确地做事已经 不能满足竞争的需要，员工必须根据环境变化主动设定目标。
薪 酬
薪酬战略范畴
战 略
风险分担（可变工资）
与
时间导向
企 业
工资水平（短期）
战 略
工资水平（长期潜力）
的 匹
福利水平
配 工资决策的集中度
关 系 工资的分析单位
企业战略
集中战略
成长战略
低
高
短期 市场水平以上
长期 市场水平以下
低于市场水平
高于市场水平
高于市场水平 集中化 工作
低于市场水平 分散化 技能
01.03.2021
01.03.2021
精品课件
12
9.2 基本工资管理
9.2.1 工资的传统基础
➢ 资历工资 资历工资以基本工资明确永久性地增长奖励职位保有期和雇佣期的 员
9薪酬管理第九章特殊员工群体薪酬管理
福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目
众多的福利和服务。
高层管理者的薪酬管理—薪酬构成
总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相 对比较小，短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大。
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.1)
一个曾经充满激情的产业和曾经充满激情的从业者走进“中年 时代”，此时，激情已然消退，产业发展和人生状态都使他们更加务 实。
新的财年一开始，微软便抛出一个重型炸弹：微软将废弃原定 赋予执行经理和公司员工的股票期权制，从而让他们有机会赢得真正 意义上的股份。微软并不是第一家改变期权策略的公司，关于期权的 争论也已经进行了很久。但微软此次举动引起强烈反响，甚至有相当 一些人推测：微软的决定可能是高科技行业改变报酬策略的一个信号。
第四节 管理人员的薪酬管理
管理人员的薪酬管理
基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超
出、至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意
在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡 献进行报酬和奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经
股票期权曾经让数千名微软员工变成亿万富翁，并且多年来是 最具技术行业文化特点之一的激励和付酬方式，现在正面临可能终结 的考验，更具吸引力的报酬方式正在涌现。
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.2)
微软态度：给员工期望不如给员工实惠
微软的执行总裁斯蒂芬·鲍默表示：公司收到雇员对股票期权制 度极度不满的反映之后，决心做出此项调整措施。
人力资源管理---第9章：薪酬与福利_OK
（5）劳动力成本对整个成本的影响程度。
（6）各项成本和费用对企业利润的影响程度。
11
2．明确需求，确定方向和目标。
（1）明确企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建 萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。在各 个阶段，企业薪酬设计的策略是不同的。
（2）企业组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略， 确定组织结构再造和各类员工数量增减的方向和目标。
▲实用链接：一个令你难以置信的工作/生活方式
23
案例：诺基亚——以人为本的薪酬体系
【讨论与思考】： ❖ 你认为诺基亚成功的关键之处在哪儿？ ❖ 你如何看待诺基亚的薪酬制度？
24
结束
再见
25
16
二、员工福利的种类
（一）国家法定福利 ❖ 法定社会保险 ❖ 公休假日和法定假日 ❖ 地方政府规定的其他
福利项目
（二）内部福利
❖ 心理咨询
❖ 法律顾问
❖ 贷款担保
❖ 托儿所
❖ 托老所
❖ 内部优惠商品
❖ 子女教育费
17
三、员工福利的特点
1
均等性
2
补充性
3
补偿性
4
集体性
18
四、影响企业福利制度的因素
（一）企业外部因素 ❖国家政策和法律
❖劳动力市场的供求状 况 ❖行业的竞争性 ❖工会的力量
（二）企业内部因素 ❖企业本身的支付能力 ❖工作本身的差别 ❖员工自身的差别 ❖企业文化
19
五、员工福利的目标
主要包括以下几方面： • 必须符合企业的长远发展目标 • 满足员工的需求 • 符合企业的报酬政策 • 要考虑到员工眼前需要和长远需要 • 能激励大部分员工 • 企业能担负得起 • 符合当地政府法规政策
课件薪酬管理分解
课件薪酬管理分解介绍薪酬管理是组织中一个至关重要的方面，直接影响到员工的积极性、满意度和绩效。
本课件将对薪酬管理进行深入分解，介绍薪酬管理的各个方面和相关概念。
目录•什么是薪酬管理•薪酬管理的目标和原则•薪酬管理的组成部分•薪酬管理的工具和技术•薪酬管理的实施步骤•薪酬管理的挑战和解决方案•薪酬管理的评估和改进什么是薪酬管理薪酬管理是指一个组织为员工提供金钱和非金钱回报的活动和过程。
它涉及到制定和实施薪酬策略、设计和管理薪酬体系以及评估和改进薪酬管理的效果。
薪酬管理的目标和原则薪酬管理的目标是吸引、激励和留住优秀员工，提高组织的绩效和竞争力。
其原则包括公平公正、激励有效、可持续发展和透明可信。
薪酬管理的组成部分薪酬管理由以下几个组成部分构成：薪酬策略薪酬策略是组织在薪酬管理中所追求的目标和方式。
它包括薪酬定位、薪酬水平和薪酬结构的确定。
薪酬体系薪酬体系是指组织内各个岗位的薪酬差异和层次结构。
它包括岗位评价、薪酬分级和薪酬等级划分等内容。
绩效管理绩效管理与薪酬管理密切相关，通过评估和奖励员工的绩效来实现激励和激励的目的。
福利待遇福利待遇是薪酬管理的重要组成部分，包括各种补贴、津贴和福利项目。
周期性调整周期性薪酬调整是根据市场和经济情况对员工薪酬进行调整的阶段性活动。
薪酬管理的工具和技术薪酬管理涉及到一些工具和技术的应用，包括：岗位评价方法岗位评价方法是用来确定不同岗位的薪酬水平和薪酬等级的工具。
常用的方法包括点值法、因素比较法和职级法等。
薪酬调查薪酬调查是通过搜集市场数据和竞争对手信息来确定合理的薪酬水平和薪酬结构的核心工具。
绩效评估体系绩效评估体系是用来评估和奖励员工绩效的工具，包括目标设定、绩效评估和绩效奖励等环节。
薪酬管理软件薪酬管理软件可以帮助组织更加有效地设计和管理薪酬体系，提高薪酬管理的效率和准确性。
薪酬管理的实施步骤薪酬管理的实施分为以下几个步骤：1.制定薪酬策略和目标2.进行岗位评价和薪酬调查3.设计薪酬体系和绩效评估体系4.实施薪酬调整和绩效奖励5.监控和评估薪酬管理的效果薪酬管理的挑战和解决方案薪酬管理面临的挑战包括：公平公正问题如何确保薪酬分配公平公正是一个关键的挑战。
(完整版)薪酬管理
薪酬管理第一章总论重点概念:1.报酬：指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪酬：薪酬仅仅包括货币性薪酬(基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
3.福利：是员工的间接薪酬,一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
4.薪酬管理：一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。
5.基本薪酬:一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.6.可变薪酬：与个人、群体或者组织绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金.（短期、长期）7.间接薪酬:指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。
8.全面薪酬：也称总薪酬,包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
9.全面报酬：①经济报酬②非经济报酬重点内容：1.★总薪酬的构成 P61)员工方面：①经济保障功能：满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需要.②激励功能:可以满足员工不同层次的需要,并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度和绩效.③社会信号功能:以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献，也代表了员工在组织内部的地位和层次，同时也说明了员工在社会上所处的位置。
2)企业方面:①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业变革④控制经营成本3)社会方面：①影响国民经济的正常运行②劳动力资源再配置3.★薪酬管理的主要内容 P22薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通薪酬体系：是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。
薪酬水平:是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性. 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第九章薪酬管理没有什么事情能像组织的报酬制度那样唤起人们如此多的情感。
员工通常把组织报酬制度的设计及应用理解为管理态度、管理目的和整个组织氛围的一种反映。
——[美]劳埃德•拜厄斯Human Resource Management 1案例：白秦铭的跳槽白秦铭毕业后被一家中日合资公司招为销售员。
他对这个岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这个销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。
他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了丢脸。
刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。
随着对业务的逐渐训练，又跟那些零售商客户搞熟了，他的销售额渐渐上升。
到第三年年底，他觉得自己已算是全公司几十名销售员中头20名之列了。
不过公司的政策不是每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握地说自己一定坐上了第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。
尽管定额比前年提高了25%，可到了9月初他就完成了全年销售定额。
10月中旬时，日方销售经理约他去汇报工作。
听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要有几个像你一样棒的推销明星就好了。
”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？案例（续）今年，公司又把他了定额提高了25%。
尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。
他根据经验估计，10月中旬前准能完成自己的定额。
不过他觉得自己心情不舒畅。
最令他烦恼的事也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
他听说本市另两家中美合资的化妆品制造公司都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之关的小报，让人人都知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。
想到自己公司这套做法，他就特别恼火。
其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越发越重要了。
不仅如此，他开始觉得销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？应该按劳酬嘛。
上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改为佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。
不料那位日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他被挖到竞争对手那儿去了。
课堂讨论题:1、你认为日本公司的薪酬制度合理吗，为什么?2、如果你是那位日本经理你将如何对待小白的建议？3、如何你是小白，你该如何办，也选择辞职吗？§1薪酬与薪酬管理一、薪酬的基本概念薪酬是指员工因被雇用而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。
薪酬是一个比较宽泛的概念，它包含了企业给予员工的多种形式的回报。
从经济学的观点看，它既是员工在组织中投入劳动的报酬，也是组织中的成本支出。
从心理学的角度来说，薪酬是一种激励组织中个体行为的手段。
Human Resource Management 5薪酬分为……直接货币报酬的形式：工资、奖金、津贴、福利等间接货币报酬的形式：社会保险、休假等。
Human Resource Management 6外在报酬与内在报酬外在报酬是指员工因受到雇用而获得的各种形式的收入，包括工资或薪水、绩效工资、短期奖励、股票期权等长期奖励、津贴以及非货币形式的福利、服务和员工保护等。
外在报酬的优点在于比较容易定性及进行定量分析，在不同个人、工种和组织之间进行比较也好操作。
内在报酬是指企业为员工提供较多的学习机会、挑战性工作、职业安全感，以及员工通过自己努力工作而受到晋升、表扬或受到认可与组织的重视。
内在报酬的特点是难以进行清晰的定义，不易进行定量分析和比较，没有固定的标准，操作难度比较大，需要较高水平的管理艺术。
Human Resource Management 7薪酬的内容薪酬内在薪酬外在薪酬直接薪酬：间接薪酬：直接薪酬：间接薪酬：有兴趣的工作工作环境基础薪酬公共福利挑战性与责弹性工作时间奖励薪酬住房任感社会地位附加薪酬有薪假期个人成长和谐的人际股权收益培训参与决策关系成就感交通通讯便利图９－１企业薪酬设计的体系基本薪酬保障保障和提可变薪酬激励高员工的生活质量满意间接薪酬Human Resource Management 9薪酬相关概念基础工资（Base Pay）：基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。
基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础（Pay for Job）的基础工资和以能力为基础（Pay for Competency）的基础工资。
成就工资（Merit Pay）：绩效工资来自于英文中的Merit Pay 的概念，但在中国更为贴切的说法提法应该是绩效提薪。
绩效工资是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一种奖励。
但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。
奖金（incentive pay）：也成为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。
奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。
津贴（allowance）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。
比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津贴．福利（Benefit）：福利是经济性报酬中十分重要的组成部分，现代薪酬设计中的福利在很大程度上已经与传统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成为正在新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。
股权（Stock）：股票期权主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权计划（Stock Option）。
员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。
员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，是现代企业动力系统的重要组成部分。
二、薪酬管理的内容是指一个组织针对所有员工提供薪酬体系的服务来确定确定他们应当得到三大核心决策的薪酬总额以及薪酬结构、薪酬形式的过程．薪酬水平薪酬结构Human Resource Management 12（一）薪酬水平管理薪酬水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。
是一个相对的概念。
影响薪酬水平的外部因素：劳动力市场的供求状况、政府的政策调节、经济发展状况与劳动生产率、生活费用与物价水平、行业工资水平、产品市场的竞争。
影响薪酬水平的内部因素：企业的支付能力、企业的发展阶段、企业决策层的薪酬态度。
Human Resource Management 13（二）薪酬制度体系以职位为基础的薪酬体系；以技能为基础的薪酬体系；以能力为基础的薪酬体系；Human Resource Management 16以职位（或岗位）为基准的薪酬管理模式主要依据职位在企业内的相对价值为员工付酬，职位的相对价值高，其薪资等级也高。
员工薪资的增长主要依靠职位的调整。
从上个世纪九十年代开始，职位薪酬在中国得到了众多中国企业的普遍接受，因为它具有较强的适应性，传递了职位价值贡献大小决定薪酬高低的价值取向，具有操作简易性的优点，目前大多数中国企业都普遍采用的这种薪酬模式。
Human Resource Management 17以能力为基准的薪酬模式强调依据员工具有的工作能力来确定员工的报酬。
在价值取向上主要倡导提升个人能力，即无论你在哪个职位上只要你的能力达到了企业预先设定的要求你就能够拿到相应的工资，有利于改变企业员工走仕途的价值观念。
目前一些欧美企业开始大力发展能力薪酬模式。
但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的还是在于它操作上有一定技术难度，它要求企业必须建立一个具有操作性的员工能力评价体系。
Human Resource Management 18（三）薪酬结构薪酬结构是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，是组织纵向薪酬薪级与横向薪酬薪档组成的薪酬矩阵。
涉及薪酬的内部一致性问题。
企业内部的结构实际反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法。
一般来说，企业往往通过正式或非正式的岗位评价来保证薪酬结构的公平性和合理性。
Human Resource Management 19（四）薪酬构成指员工得到的总薪酬的组成成分，包括以福利或服务形式支付的间接补偿等。
薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。
Human Resource Management 20（五）特殊群体的薪酬一个较复杂的组织往往存在若干不同的员工群体，这些群体或以管理层次来划分，或以职能类型来划分。
不同类型的员工薪酬方面的区别对待。
如销售人员、专业技术人员、管理人员尤其是高层管理人员都可以被视为特殊员工群体。
Human Resource Management 21（六）薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。
注意问题：*最低工资标准；*社会保障要求；*法定工作日外报酬；*薪资支付要求等。
薪酬管理政策必须确保员工对于薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于组织以及员工个人目标的实现。
Human Resource Management 22三、薪酬管理的原则认可性原则平衡性原则制造业：人力成本占总成本20%-40%；服务业：人力成本占总成本70%-80%激励性原则公平性原则外部公平、内部公平、员工个人公平Human Resource Management 23所谓外部公平强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力。
有三种策略：1、薪酬水平高于其他公司；2、薪酬水平与其他公司保持一致；3、薪酬水平低于其他公司。
惠普公司采用高薪策略吸引和保持优秀的员工。
Human Resource Management 24所谓的内部公平就是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。
实质是根据工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。
Human Resource Management 25员工个人公平员工个人公平指的是在对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时的公平性是否成立。
薪酬政策中员工贡献强调的是组织中员工个人的报酬水平的差异应该合理，一是员工个人的绩效差异，二是承担相同工作或者掌握相同的技能的员工的资历差异。