第9章薪酬管理
第9章薪酬管理
学习目标
通过本章内容的学习，需学生掌握如下知识点：
1、薪酬的概念与构成
2、薪酬的功能
3、薪酬管理理论的演进
4、职位评价的方法
5、薪酬设计的原则与步骤
9.1 薪酬管理概述
9.1.1薪酬的概念与构成
1、薪酬的概念
薪酬具有“广义”与“狭义”之分；狭义薪酬，指劳动者在向企业提供有效劳动后，从企业获得的全部显性现金收入。
在企业中则由表现为具体的若干项目构成，如工资、奖金、津贴等。
现在，一般意义上薪酬指“广义薪酬”，也称为整体薪酬或全面薪酬，是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。
与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。
2、薪酬的形式
（1）经济报酬——直接以货币形式支付给员工的劳务报酬；可转化为货币形式的劳动报酬。
（2）非经济报酬——工作本身带给员工个人的机会和满足感，工作环境带给员工的满意、方便、舒适和愉悦。
经济报酬与非经济报酬各自具有不同的功能。
它们相互补充，缺一不可。
3、薪酬的结构（如表9.1所示）
表9.1 广义薪酬的构成
9.1.2 薪酬的功能
1、薪酬的功能——基于员工的视角
薪酬对于员工的重要性主要体现在保障功能、激励功能以及信号功能等三大方面：
2、薪酬的功能——基于组织的视角
（1）调节职能
（2）增值职能
9.1.3 薪酬管理理论的演进
传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段：
（1）早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点
（2）科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策
（3）行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度
9.2 职位评估
9.2.1 岗位评估的定义与原则
1、岗位评估的定义
岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
2、岗位评估遵循的原则
（1）系统原则
（2）实用性原则
（3）标准化原则
（4）能级对应原则
（5）优化原则
（6）员工参与的原则
（7）公开的原则
9.2.2 岗位评估的方法
1、岗位排序法
岗位排序法又可分为定限排序法和成对排列法。
（1）定限排序法:将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列。
（2）成对排列法：将企业需排序的岗位两两成对比较，确定其将对重要性的一种方法。
表9.3 成对排列法范例
注：+代表优于；--代表劣于
2、岗位分类法
9.4 岗位分类法范例
3、因素比较法（见表9.5）
因素比较法的步骤为：
（1）成立岗位评估小组；
（2）确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；（3）选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；
（4）将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；
（5）将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；
（6）将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，分别对要素进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到此岗位/职位的工资。
表9.5 因素比较法范例
注：机械操作员与仓库管理员为标杆岗位，工作X为需评价新岗位。
4、因素计点/评分法
表9.6 因素计点/评分法范例
5、海氏（Hay Group）三要素评估法
图9.2 海氏评估三要素的关系
海氏利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值
的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知识能力和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型（如图9.3所示）：
（1）“上山”型。
此岗位的责任比知识能力与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
（2）“平路”型。
知识能力和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
（3）“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
9.3 薪酬制度设计
9.3.1 薪酬设计的原则
薪酬设计时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励性、公平性、外部竞争性和合法性原则等。
9.3.2 薪酬设计的影响因素
1、企业外部因素
（1）劳动力市场的供求关系
（2）经济发展水平和劳动生产率
（3）地域差别
（4）政府的宏观调控政策
2、企业内部因素
（1）企业的战略与发展阶段
（2）企业的薪酬政策
（3）企业文化
（4）企业的经济效益
（5）价值因素
9.3.3 薪酬设计的策略选择
企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面。
1、薪酬水平策略
薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。
供企业选择的薪酬水平策略有：（1）市场领先策略
（2）市场跟随策略
（3）成本导向策略
（4）混合薪酬策略
2、薪酬结构策略
（1）高弹性薪酬模式
（2）高稳定薪酬模式
（3）调和型薪酬模式
表9.7 三种薪酬模式的比较表
合理科学的薪酬体系和薪酬制度设计，一般要经历以下几个步骤：
1、职位评价
2、薪酬调查
（1）确定调查目的
（2）确定调查范围
（3）选择调查方式
（4）整理和分析调查数据
3、薪酬定位
4、薪酬结构设计
5、薪酬体系的实施和修正
9.4 薪酬体系类型
9.4.1 传统薪酬体系
在传统薪酬体系设计中一直遵循了两个设计脉络（见图9.4），即个人能力导向型薪酬体系“以人定薪”还是工作导向型薪酬体系“以岗定薪”，在不同的薪酬设计理念下，运行着基于不同薪酬决定因素的薪酬体系设计模式。
“以岗定薪”的薪酬设计以岗位薪酬体系、职务薪酬体系为代表；“以人定薪”的薪酬设计以技能薪酬体系、能力资格薪酬体系为代表。
图9.4 典型的薪酬体系设计的设计思路
9.4.2 新型的薪酬体系
1、绩效薪酬体系
2、自助式整体薪酬体系
3、宽带薪酬体系
4、薪点工资制
5、经理人员薪酬设计：年薪制
本章小结
1.“广义薪酬”，也称为整体薪酬或全面薪酬，是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。
与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。
2.岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
3.目前常用的岗位评估方法有岗位排序法、岗位分类法、因素比较法和因素计分法等。
这四种方法按照评价方式（定性评估和定量评估）与比较方式（岗位与岗位比较和岗位与标准比较）两个维度进行重新划分，除此以外，海氏（Hay Group）三要素评估法是目前国际著名的岗位评估方法。
4.影响和决定薪酬水平的因素可以分为两大类，即外部因素和内部因素。
其中外部要素包括：劳动力市场的供求关系、经济发展水平和劳动生产率、地域差别和政府的宏观调控政策；企业内部要素包括：企业的战略与发展阶段、企业薪酬政策、企业文化、企业经济效益和价值因素。
5.企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面。
6.薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。
供企业选择的薪酬结构策略有：高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式和混合模式。
7.在传统薪酬体系设计中一直遵循了两个设计脉络（见图10.4），即个人能力导向型薪酬体系“以人定薪”还是工作导向型薪酬体系“以岗定薪”，在不同的薪酬设计理念下，运行着基于不同薪酬决定因素的薪酬体系设计模式。
“以岗定薪”的薪酬设计以岗位薪酬体系、职务薪酬体系为代表；“以人定薪”的薪酬设计以技能薪酬体系、能力资格薪酬体系为代表。
8.新型的薪酬体系包括：绩效薪酬体系、自助式整体薪酬体系、宽带薪酬体系、薪点工资制和年薪制
思考题
1、整体薪酬的概念和构成要素有哪些？
2、职位评价的方法有哪些？使用最为广泛的职位评价方法是什么？有何特点？
3、海氏职位评估的要素有哪些？
4、薪酬设计的影响因素有哪些？
5、薪酬调查的方法有哪些？调查内容包括什么？
6、新型薪酬体系有哪些类别？
7、宽带薪酬的特点？
8、鸿发公司是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
现有员工300余人，在全国有17个办事处，请你根据本章学习的理论介绍来试着替为鸿发公司做一个薪酬设计。
本章案例： A公司的职位评价。
自考06091薪酬管理考试考纲
自考06091 薪酬管理I、课程性质与设置目的要求第一章薪酬系统总论一、考核知识点（一）薪酬的基本概念（二）薪酬的基本原理与基本问题（三）薪酬管理的发展历史（四）企业薪酬系统的现状与发展趋势二、考核要求（一）薪酬的基本概念1、识记：（1）薪酬的概念；（2）薪酬的分类方法；（3）外在薪酬与内在薪酬的概念；（4）基本薪酬的概念及特点；（5）绩效薪酬的概念及其构成；（6）间接薪酬的概念。
2、领会：（1）内在薪酬包括的内容；（2）薪酬对企业和员工的意义。
（二）薪酬的基本原理与基本问题1、识记：（1）工资决定论及其提出者；（2）最低工资理论及其提出者；（3）工资基金理论的提出者；（4）边际生产力理论的提出者；（5）马歇尔的供求均衡工资理论；（6）马丁·魏茨曼的分享经济理论；（7）效率工资理论；（8）斯蒂格利茨的新古典经济学的工资差别理论；（9）人力资本理论的主要代表人物；（10）约瑟夫·斯坎伦的团体激励薪酬计划；（11）马斯洛的需求层次论；（12）赫茨伯格的双因素理论；（13）弗鲁姆的期望理论；（14）斯达西·亚当斯的公平理论；（15）斯金纳的强化理论。
2、领会：（1）人力资本投资的五种形式；（2）权变理论给薪酬管理带来的革命性变化。
（三）薪酬管理的发展历史1、识记：（1）巴比奇的利润分享计划；（2）泰罗的差别计件工资制；（3）怀廷·威廉斯的工资权益论。
1、领会：计件工资制的主要内容。
（四）企业薪酬系统的现状与发展趋势1、识记：企业薪酬系统要达到的三大目标；（2）可变薪酬的概念；（3）宽带薪酬的概念；（4）胜任力定价的两种基本方式。
2、领会：（1）宽带薪酬模式的主要特征；（2）构建基于胜任力的薪酬模式的意义。
第二章薪酬系统设计的原则与战略导向一、考核知识点（一）薪酬系统设计的原则与政策导向（二）薪酬系统设计的影响因素（三）以战略为导向的薪酬系统（四）以竞争力为导向的薪酬系统二、考核要求（一）薪酬系统设计的原则与政策导向1、识记：（1）货币报酬与非货币奖励；（2）职业性奖励与社会性奖励的内容；（3）最低工资的概念；（4）工时法的概念；（5）。
06091 薪酬管理重点知识总结
薪酬管理第一章薪酬管理1.对于薪酬概念的界定，通常分为三类：①宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。
2.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。
将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。
直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。
3. 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
4.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”5. 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬获奖金。
可变薪酬分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。
6.员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。
7.薪酬的功能：员工方面：①经济保障功能②激励功能③社会信号功能企业方面：①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业改革④控制经营成本8.薪酬概念的发展经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬四个阶段的变化。
9.20世纪初，科学管理运动的开创者W·泰勒提出了差别计件工资计划。
后来约瑟夫·斯坎伦提出了收益分享计划。
10.所谓胜任力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为11.胜任力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。
12.所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。
《薪酬管理(第9版)》大纲-(乔治·米尔科维奇等)
《薪酬管理》乔治·T·米尔科维奇等著序言理解报酬的重要性理解明确报酬支付对象的重要性明确对什么付酬很重要明确如何支付报酬很重要目录第1章薪酬模型薪酬：概念界定薪酬形式薪酬模型本书计划购者自慎--成为有判断力的消费者第2章战略：决策的总体性战略的相似性与差异性战略选择支持经营战略薪酬模型指导战略薪酬决策开发总体薪酬战略:四个步骤竞争优势的源泉：三种检验“最佳实践”与“最优匹配”来自研究证据的指导良性循环与恶性循环第Ⅰ篇内部一致性：决定薪酬结构第3章内部一致性的界定薪酬战略:内部一致性不同组织的薪酬结构变化影响内部薪酬结构的因素设计内部薪酬结构的战略选择来自研究证据的指导薪酬结构的结果第4章职位分析以职位或（和）人为基础的薪酬结构以职位为基础的方法：最普通的方案职位分析的程序应该收集什么样的信息如何收集职位信息职位说明:对数据的总结职位分析：必不可少还是徒劳无功职位分析鉴定第5章评价工作：职位评价以职位为基础的结构:职位评价职位评价的界定：内容、价值及外部市场联系主要决策排序法归类法计点法谁应该参与职位评价最终结果：结构平衡混乱与控制第6章基于人的结构基于人的结构技能分析的方法基于人的结构：能力能力分析方法再提一次:结构中所反应的内部一致性计划的管理结果有用性的证据内部结构中的偏见理想的结构第Ⅱ篇外部竞争性:决定薪酬水平第7章竞争性的界定薪酬战略：外部竞争性外部竞争性的决定因素劳动力市场因素对劳动力需求的理论修正对劳动力供给的理论修正(只再讨论两种理论）产品市场因素与薪酬支付能力组织因素相关市场竞争性薪酬政策的选择薪酬水平和薪酬组合决策的影响：来自研究证据的指导第8章设计薪酬水平、薪酬组合与薪酬结构主要决策确定竞争性薪酬政策薪酬调查的目的选择相关市场的竞争对手设计薪酬调查解释调查结果和建立市场工资线从政策到实践:薪酬政策线从政策到实践：工资等级与工资全距从政策到实践：工资宽带化平衡内部压力与外部压力：调整薪酬结构市场定价第Ⅲ篇员工贡献:决定个人报酬第9章绩效工资支付的依据雇主关注什么样的行为-—将组织战略与薪酬和绩效管理挂钩如何激发员工的这些行为——理论观点与研究结论如何激发员工的这些行为——薪酬管理者的观点总体薪酬体系:除了货币，其他报酬也影响员工行为薪酬能否激励行为:一般的评论薪酬能否激励行为:专门的评论设计绩效工资计划第10章绩效工资计划什么是绩效工资计划可变工资能否提高绩效：一般性证据具体的绩效工资计划：短期团队激励计划：类型流行的长期激励计划第11章绩效评价绩效评价在薪酬决策中的作用绩效评价中的常见错误更好地理解和评价工作绩效的战略全面考虑绩效评价过程公平就业机会和绩效评价将工资与主管绩效评价相联系作为绩效工资工具的晋升加薪第Ⅳ篇员工福利第12章福利的决定过程为什么员工福利不断增加员工福利的价值福利计划、设计和管理中的主要问题福利计划的内容福利计划的管理第13章福利项目的选择法定福利退休和储蓄计划人寿保险医疗和与医疗有关的福利其他福利形式临时员工的福利第Ⅴ篇薪酬体系的扩展第14章特殊群体的薪酬何为特殊群体特殊群体的薪酬战略第15章工会在薪酬管理中的作用工会在工资决定中的影响工会与其他薪酬体系第16章国际化的薪酬体系对变化的管理：全球化薪酬指南社会契约文化工会和员工参与所有权和金融市场管理的自主性成本比较薪酬体系比较国家薪酬体系:理念比较战略市场理念外派员工的薪酬无国界的世界→无国界的薪酬？全球化主义者第Ⅵ篇薪酬体系的管理第17章薪酬管理中的政府和法律问题雇佣关系中的政府1938年《公平劳动标准法案》通行工资法律工资歧视：定义《公平工资法案》1964年《民权法案第Ⅶ章》工资歧视与差异性职位工资差距同等价值第18章管理：让薪酬真正发挥作用管理劳动力成本控制工资水平：自上而下控制水平水平:自下而上道德：管理还是操纵内生性控制沟通：信息管理薪酬：变革的代表构建薪酬职能部门作为控制工具的指导方针：让（有思想的）经理人员管理大纲第1章薪酬模型薪酬：概念界定□社会□股东□管理者□员工□全球视角——差别万岁薪酬形式□现金薪酬：基本工资□现金薪酬:绩效加薪与生活成本调整□现金薪酬：激励□长期激励□福利：收入保障□福利:工作与生活的平衡□福利:津贴□全部收入机会：收入流的现值□工作的相关回报薪酬模型□薪酬目标□四种政策选择□薪酬技术本书计划购者自慎——成为有判断力的消费者1、研究方法有作用吗？2、研究能够分清因果关系吗？3、有其他解释吗?第2章战略：决策的总体性战略的相似性与差异性□同一行业中的不同战略□同一公司内的不同战略战略选择支持经营战略薪酬模型指导战略薪酬决策□明确的与不明确的战略开发总体薪酬战略:四个步骤□第一步：评估总体薪酬的含义□第二步：绘制总体薪酬战略图□第三、四步：实施战略与重新评估竞争优势的源泉：三种检验□一致性□差异化□增加价值“最佳实践”与“最优匹配”来自研究证据的指导良性循环与恶性循环第Ⅰ篇内部一致性：决定薪酬结构第3章内部一致性的界定薪酬战略：内部一致性□支持组织战略□支持工作流程□激励员工行为不同组织的薪酬结构变化□等级□工资级差□标准:内容与价值影响内部薪酬结构的因素□经济压力□政府的政策、法律与规章□外部利益相关者□文化与习俗□组织战略□组织的人力资本□组织的工作设计□整体的人力资源政策□内部劳动力市场:内部因素与外部因素的结合□员工的认可程度：一个关键因素□薪酬结构变化设计内部薪酬结构的战略选择□精确对应还是松散相连□平等化还是等级化来自研究证据的指导□公证理论：公平□竞赛理论：激励与绩效□制度模型：效仿他人□更多的来自研究证据的指导薪酬结构的结果□效率□公平□合法第4章职位分析以职位或（和）人为基础的薪酬结构以职位为基础的方法：最普通的方案□为什么要进行职位分析？职位分析的程序应该收集什么样的信息□职位数据：识别□职位数据：内容□员工数据□“本质要素”与《美国残疾人法案》□职位分析的层次如何收集职位信息□传统方法□定量方法□谁收集信息？□谁提供信息？□如何处理分歧？职位说明:对数据的总结□对管理类职位和专业类职位的描述□职位说明的核实职位分析：必不可少还是徒劳无功职位分析鉴定□信度□效度□可接受度□有用性□对判断力的要求第5章评价工作：职位评价以职位为基础的结构:职位评价职位评价的界定：内容、价值及外部市场联系□市场联系□内容与价值□内容与外部市场相联系□“针锋相对"与“小题大作”主要决策□确立评价目标□单一计划还是多重计划□方法的选择排序法归类法计点法□进行职位分析□确定报酬要素□制定要素量表□根据重要性确定要素权重□沟通评价计划并培训使用者□应用于非基准职位□开发在线软件支持谁应该参与职位评价□设计过程很重要□申诉/检查程序□“我知道，当我说我代表所有人讲话时，我的讲话就代表所有的人”最终结果：结构平衡混乱与控制第6章基于人的结构基于人的结构□技能计划的类型□基于技能的结构的目的技能分析的方法□收集什么信息？□应由谁参与？□确定技能认证的方法□来自基于技能的计划的研究的指导基于人的结构：能力□能力的界定□基于能力的结构的目的能力分析方法□目标□收集什么信息？□应由谁参与?□确定能力认证的方法□由此而获得的结构□来自能力研究的指导再提一次：结构中所反应的内部一致性计划的管理结果有用性的证据□职位评价技术的信度□效度□可接受性内部结构中的偏见□工资标准的偏见理想的结构第Ⅱ篇外部竞争性：决定薪酬水平第7章竞争性的界定薪酬战略：外部竞争性□控制战术□吸引和留住员工外部竞争性的决定因素劳动力市场因素□劳动力市场是如何运行的□劳动力需求□边际产出□边际收益□劳动力供给对劳动力需求的理论修正□补偿性差异理论□效率工资理论□信号理论对劳动力供给的理论修正（只再讨论两种理论）□保留工资理论□人力资本理论产品市场因素与薪酬支付能力□一缕真相：管理者的说法□更真切的现实：分割型劳动力供给组织因素□行业与技术□组织规模□员工偏好□组织战略相关市场□相关市场的界定竞争性薪酬政策的选择□跟进（匹配）型政策□领先型政策□滞后型政策□弹性政策□馅饼的缺陷薪酬水平和薪酬组合决策的影响：来自研究证据的指导□效率□公平□合法第8章设计薪酬水平、薪酬组合与薪酬结构主要决策确定竞争性薪酬政策薪酬调查的目的□调整薪酬水平-—支付多少薪酬□调整薪酬组合——采取什么样的形式？□调整薪酬结构□研究特殊状况□评估竞争对手的劳动力成本选择相关市场的竞争对手□模糊市场设计薪酬调查□应该由哪些人参与?□调查多少雇主？□调查哪些职位？□收集哪些信息?解释调查结果和建立市场工资线□检验数据□统计分析□更新调查数据□建立市场工资线□内部结构与外部市场工资率相结合从政策到实践：薪酬政策线□市场线的一部分：薪酬政策线从政策到实践:工资等级与工资全距□为何要设计工资等级与工资全距？□开发工资等级□建立工资全距的中点、最大值与最小值□等级交叉从政策到实践：工资宽带化平衡内部压力与外部压力:调整薪酬结构□调和差异市场定价第Ⅲ篇员工贡献：决定个人报酬第9章绩效工资支付的依据雇主关注什么样的行为——将组织战略与薪酬和绩效管理挂钩如何激发员工的这些行为—-理论观点与研究结论如何激发员工的这些行为——薪酬管理者的观点总体薪酬体系：除了货币,其他报酬也影响员工行为薪酬能否激励行为:一般的评论薪酬能否激励行为：专门的评论□员工是因为工资而加入公司吗？□员工是因为工资而留在（或离开）公司吗？□员工会因为工资而更主动地开发工作技能吗？□员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？设计绩效工资计划□效率□公平/公正□合法第10章绩效工资计划什么是绩效工资计划可变工资能否提高绩效：一般性证据具体的绩效工资计划：短期□绩效加薪□一次性奖金□个体现场奖金□个体激励计划：类型□个体激励计划：优点与缺点□个体激励计划：范例团队激励计划：类型□群体与个体激励计划的比较□团队报酬□收益分享计划□利润分享计划□风险收益计划□群体激励计划:优点与缺点□群体激励计划：范例流行的长期激励计划□员工持股计划□绩效计划（绩效分享与绩效单元）□广基期权计划第11章绩效评价绩效评价在薪酬决策中的作用绩效评价中的常见错误更好地理解和评价工作绩效的战略□战略1:改进评价模式□战略2：选择适当的评价者□战略3：理解评价者如何处理信息□战略4：培训评价者以提高评价的准确度全面考虑绩效评价过程公平就业机会和绩效评价将工资与主管绩效评价相联系□基于绩效和岗位的加薪指导方针□设计绩效加薪指导方针作为绩效工资工具的晋升加薪第Ⅳ篇员工福利第12章福利的决定过程为什么员工福利不断增加□工资与物价管制□工会□雇主推动□福利的成本效应□政府推动员工福利的价值福利计划、设计和管理中的主要问题□福利的计划和设计问题□福利管理问题福利计划的内容□雇主偏好□员工偏好福利计划的管理□员工福利的沟通□索赔审核□成本控制第13章福利项目的选择法定福利□工伤赔偿□社会保障□失业保险□《家庭与医疗休假法案》□《综合预算调整法案》□《健康保险便携性与责任法案》退休和储蓄计划□收益确定型计划□缴纳确定型计划□个人退休账户□《员工退休收入保障法案》□提供多少退休收入人寿保险医疗和与医疗有关的福利□普通健康医疗□健康医疗：成本控制战略□短期伤残和长期伤残□牙齿保险□眼睛保健其他福利形式□工作期间的带薪休息时间□非工作时间的报酬□儿童看护□老人护理□同居伴侣福利□法律事务保险临时员工的福利第Ⅴ篇薪酬体系的扩展第14章特殊群体的薪酬何为特殊群体特殊群体的薪酬战略□主管人员□公司董事□管理人员□高科技行业的科学家和工程师□销售人员□临时员工第15章工会在薪酬管理中的作用工会在工资决定中的影响□工会对总体工资水平的影响□薪酬组合的结构□工会的影响：溢出效应□工会在薪酬政策与实践中的角色工会与其他薪酬体系□一次性奖金□员工持股计划□知识工资计划□收益分享计划□利润分享计划第16章国际化的薪酬体系对变化的管理：全球化薪酬指南社会契约□中央集权化与地方分权化决策文化□文化很重要，但文化的多样性同样关键工会和员工参与所有权和金融市场管理的自主性成本比较□生活标准：一篮子商品与“巨无霸”指数薪酬体系比较□总体薪酬模型:战略选择国家薪酬体系：理念比较□日本的国家薪酬体系□德国的国家薪酬体系□战略比较：日本、德国与美国战略市场理念□本地化者:“全球化思考,本地化行动”□输出主义者：“总部最能耐”□全球化者:“从全球化和本地化两种角度思考和行动" 外派员工的薪酬□外派员工薪酬的构成□平衡表方法□外派员工的薪酬体系→目标？真遗憾！无国界的世界→无国界的薪酬？全球化主义者第Ⅵ篇薪酬体系的管理第17章薪酬管理中的政府和法律问题雇佣关系中的政府□劳动力需求□劳动力供给1938年《公平劳动标准法案》□最低工资□“生活工资”□工作时间□童工通行工资法律工资歧视：定义《公平工资法案》□同等性的界定□技能、努力、责任、工作条件的界定□除性别以外的其他因素□反向歧视1964年《民权法案第Ⅶ章》□差异性待遇□差异性影响工资歧视与差异性职位□歧视的证据：市场数据的运用□歧视的证据：同等价值的职位工资差距□工资差距的来源□职业获取和任职资格的差异□行业和公司的差异□工会会员资格□歧视的存在□工资差距的全球化同等价值□机制□工会的发展□一种前瞻性的方法第18章管理：让薪酬真正发挥作用管理劳动力成本□控制雇用量：总人数和工作时间□控制平均现金报酬控制工资水平：自上而下□本年度的工资增长□支付能力□竞争性市场压力□员工流失效应□生活成本□综合考虑控制水平水平：自下而上道德：管理还是操纵□薪酬专家在哪里?内生性控制□工资全距的最大值与最小值□相对工资率□可变工资□成本分析□分析附加价值沟通：信息管理□结果又怎样？薪酬：变革的代表构建薪酬职能部门□集权化与分权化□全公司性原则的灵活性□流程再造和外包作为控制工具的指导方针：让（有思想的）经理人员管理。
9薪酬管理第九章特殊员工群体薪酬管理
福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目
众多的福利和服务。
高层管理者的薪酬管理—薪酬构成
总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相 对比较小，短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大。
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.1)
一个曾经充满激情的产业和曾经充满激情的从业者走进“中年 时代”，此时，激情已然消退，产业发展和人生状态都使他们更加务 实。
新的财年一开始，微软便抛出一个重型炸弹：微软将废弃原定 赋予执行经理和公司员工的股票期权制，从而让他们有机会赢得真正 意义上的股份。微软并不是第一家改变期权策略的公司，关于期权的 争论也已经进行了很久。但微软此次举动引起强烈反响，甚至有相当 一些人推测：微软的决定可能是高科技行业改变报酬策略的一个信号。
第四节 管理人员的薪酬管理
管理人员的薪酬管理
基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超
出、至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意
在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡 献进行报酬和奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经
股票期权曾经让数千名微软员工变成亿万富翁，并且多年来是 最具技术行业文化特点之一的激励和付酬方式，现在正面临可能终结 的考验，更具吸引力的报酬方式正在涌现。
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.2)
微软态度：给员工期望不如给员工实惠
微软的执行总裁斯蒂芬·鲍默表示：公司收到雇员对股票期权制 度极度不满的反映之后，决心做出此项调整措施。
人力资源管理---第9章：薪酬与福利_OK
（5）劳动力成本对整个成本的影响程度。
（6）各项成本和费用对企业利润的影响程度。
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2．明确需求，确定方向和目标。
（1）明确企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建 萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。在各 个阶段，企业薪酬设计的策略是不同的。
（2）企业组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略， 确定组织结构再造和各类员工数量增减的方向和目标。
▲实用链接：一个令你难以置信的工作/生活方式
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案例：诺基亚——以人为本的薪酬体系
【讨论与思考】： ❖ 你认为诺基亚成功的关键之处在哪儿？ ❖ 你如何看待诺基亚的薪酬制度？
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结束
再见
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二、员工福利的种类
（一）国家法定福利 ❖ 法定社会保险 ❖ 公休假日和法定假日 ❖ 地方政府规定的其他
福利项目
（二）内部福利
❖ 心理咨询
❖ 法律顾问
❖ 贷款担保
❖ 托儿所
❖ 托老所
❖ 内部优惠商品
❖ 子女教育费
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三、员工福利的特点
1
均等性
2
补充性
3
补偿性
4
集体性
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四、影响企业福利制度的因素
（一）企业外部因素 ❖国家政策和法律
❖劳动力市场的供求状 况 ❖行业的竞争性 ❖工会的力量
（二）企业内部因素 ❖企业本身的支付能力 ❖工作本身的差别 ❖员工自身的差别 ❖企业文化
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五、员工福利的目标
主要包括以下几方面： • 必须符合企业的长远发展目标 • 满足员工的需求 • 符合企业的报酬政策 • 要考虑到员工眼前需要和长远需要 • 能激励大部分员工 • 企业能担负得起 • 符合当地政府法规政策
第9章人力资源薪酬
第9章人力资源薪酬可以从不同的角度了解人力资源薪酬的含义。
从社会角度看，薪酬是全体成员的可支配支出，薪酬水平决议社会全体的消费水平。
社会组织以为，薪酬是本钱，用最低的人工本钱来取得最大的效益，是组织的一切者和管理者最为关心的效果。
对员工团体而言，薪酬是自己的休息价值与组织交流的结果，它不只是生活和开展的经济来源，还代表着社会对自己贡献的供认和社会位置。
而薪酬最为直观的定义，那么是组织向员工提供的报酬。
9.1 人力资源总体薪酬最后的人力资源薪酬表现为货币或物质的形状，它决议于员工对物质利益的追逐。
当物质需求基本失掉满足后，员工关于非经济的肉体追求就越来越迫切。
人力资源薪酬便逐渐由单一的货币物质形状扩展为包括多种要素的系统——总体薪酬。
9.1.1人力资源总体薪酬结构特鲁普曼以为，总体薪酬包括了5大类9种成份，它可以用一个薪酬等式来表现，①即：TC=〔BP+AP+IP〕+〔WP+PP〕+〔OA+OG〕+〔PL+OL〕+XTC：总体薪酬BP：基本工资AP：附加工资，活期的支出，如加班工资等一次性报酬IP：直接工资，主要指福利，有法定福利和企业福利WP：任务用品补贴，如任务服、办公用品等PP：额外津贴，如购置企业产品的优惠折扣OA：提升时机OG：开展时机，如学习与培训时机、学费资助PL：心思支出，如员工从任务自身和公司失掉的肉体满足OL：生活质量，指生活中其他方面的重要要素，如弹性任务时间、班车接送、子女入托等X：公家要素，如可否带宠物下班、团体收藏等。
在我国，总体薪酬不只包括组织向员工提供的经济性报酬和福利，还包括为员工发明的良好的任务环境以及任务自身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性心思成①约翰✶E✶特鲁普曼，薪酬方案——如何制定员工鼓舞机制[M]，胡零、刘智勇译，上海，上海交通大学出版社，2002，P35。
效。
①总体薪酬系统结构见表9-1。
表9-19.1.2 人力资源薪酬方式薪酬表达了组织与员工之间的利益交流关系。
第九章公共部门人力资源薪酬管理
公共部门基本薪酬制度的组合
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3.公共部门薪酬管理的功能
保障功能
调节功能
激励功能
➢ 薪酬决定着人力资源的配置与使用
➢ 从管理角度看，公共部门存在着两种不同的薪酬机制：政 府主导型的薪酬机制，主要是通过行政的、指令的、计划 的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪 酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置；市场主导 型的薪酬机制主要是通过劳动力的流动和市场竞争，通过 供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差异来引导人力资源 的配置。
在国际范围内，各国薪酬管理的专业术语、概念不 同，也造成了一定的困难。
➢ 基于上述原因各国薪酬管理的内容不完全相同， 但要达到的目标是基本相似的，主要是：
实现公平对待 兼顾各方面的利益 实现双赢
（五）公共部门薪酬制度的确立
▪ 各国政府的薪酬实践表明，由于薪酬制度的不恰当，由此 造成的不满和矛盾，比数额本身所引起的不满和矛盾有过 之而无不及；由于薪酬制度与组织战略没有有机地配合， 而导致组织战略夭折现象屡见不鲜。
▪ “雷尼尔效应”对于人力资源管理来说具有很大的借鉴意义。不只 是自然风光，一切非货币形式表现出来的报酬都可以起到吸引人 和留人的作用，成为组织的“雷尼尔”。
一、公共部门薪酬管理概述
▪ 公共部门薪酬管理的涵义、构成和功能 ▪ 影响公共部门薪酬管理的因素 ▪ 公共部门薪酬制度的确立
（一）公共部门薪酬管理的涵义、构成和功能
公共部门人力资源薪酬管理
阳光工资
▪ 将公务员以前除基本工资以外的收入都纳 入到工资范畴内统一核算。
▪ 将公务员所有的工资外收入的发放项目， 归为职务补贴、生活补贴、节日补贴和激 励奖金四大类，同时加大对腐败的惩戒力 度，将公务员接受金钱、珠宝、低息贷款 、免费旅行等视为接受贿赂。
薪酬管理第6版PPT第9章
50%
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第1节 销售人员的薪酬管理
二、销售人员的薪酬方案类型
基本薪酬加奖金制二
薪酬构成
● 基本薪酬：2.4万元/年 ● 目标奖金：2.4万元/年，每季度根据总体绩效 评价等级浮动计发 ● 目标薪酬：4.8万元/年，上限封顶，最高不超 过5.76万元
第2节 专业技术人员的薪酬管理
二、专业技术人员的薪酬设计
• （一）专业技术人员的事业成熟曲线及其薪酬决定
第2节 专业技术人员的薪酬管理
二、专业技术人员的薪酬设计
• （二）双重职业发展通道
第2节 专业技术人员的薪酬管理
二、专业技术人员的薪酬设计
• （三）专业技术人员的薪酬水平
专业技术人员的劳动力市场价格非常清晰，而且受供求影响的波动非常明显。 在确定专业技术人员的薪酬水平的时候，通过市场薪酬调查得到外部劳动力市场上的薪酬水平数据 是非常关键的一个步骤。 由于专业技术人员薪酬的市场敏感度比较高，为了挽留和有效激励组织中的这些核心力量，有实力 的企业一般会选择成为特定劳动力市场上的薪酬领导者，至少也会支付与竞争对手持平的薪酬。
目录
第1节 销售人员的薪酬管理
第2节 专业技术人员的薪酬管理
一、专业技术人员的特点及其薪酬决定 二、专业技术人员的薪酬设计
第3节 外派员工的薪酬管理 第4节 管理人员的薪酬管理
第2节 专业技术人员的薪酬管理
一、专业技术人员的特点及其薪酬决定
• （一）作为一个特殊群体的专业技术人员 内涵
专业技术人员（professionals）：具有专门的技术知识和经验 或者专业技术资格证书的工程师、会计师、律师、科学家、经 济学家等。
薪酬管理(第四版)刘昕 第9章第10章
薪酬控制的影响因素
控制力量的多样性。 人的因素的影响。
结果衡量的困难性。
薪酬控制的对象
可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制： 第一，通过控制雇佣量来控制薪酬；
第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地
设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；
第三，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
薪酬构成 l 基本薪酬：4.2万元/ 年 l目标奖金： 2.4万元/ 年，每月根据销售业绩 浮动计发 l目标薪酬：6万元/年 ，上限封顶，最高不超 过9.84万元 奖金计算方式 实际完成销售目标 的百分比 70% 每月目标奖金的 百分比 0%
80%
90% 100% 110% 120% 130%
50%
至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在对其
在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进行报酬和
奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效
具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层
和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以
75% 100% 120% 140% 160%
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2
薪酬构成
l 基本薪酬：2.4万元/ 年 l 目标奖金：2.4万元 / 年，每季度根据总体绩 效评价等级浮动计发 l 目标薪酬：4.8万元 / 年，上限封顶，最高不 超过5.76万元
奖金计算方式
绩效评价等级 S A B C 奖金比例 （相当于基本薪酬的%） 140% 120% 100% 50%
宏观接近法—根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率
绩效与薪酬管理(第二版)第九章 见的几种薪酬制度-精品文档
岗位工资制的特点
(1)按照职工任职的岗位等级规定工资等级和工 资标准 (2)职工只有到高一级的岗位工作，才能提高工 资等级 (3)职工只有达到岗位的要求时，才能独立顶岗 工作
二、岗位工资制的形式
(一)岗位效益工资制 岗位效益工资制简称岗效工资制，是以职工 上岗的岗位劳动为主体，根据岗位的技术含 量、责任大小、劳动环境优劣来确定岗级， 以企业的经济效益和职工的劳动成果为依据 来支付劳动报酬的一种基本工资制度，是劳 动组织与工资组织紧密结合的基本工资制度。
第九章 常见的几种薪酬制度
教学目标
了解岗位工资制、年薪制的特点、适用范围
理解岗位工资制、年薪制的含义 掌握岗位工资制、年薪制的实施步骤
了解计时工资、计件工资的形式、特点, 掌握
计时工资、计件工资的计算
第一节 岗位工资制
一、岗位工资制的概念 岗位工资制，它是按照职工在生产经营工作 中的岗位等级确定工资等级和工资标准的一 种工资制度，是劳动组织与工资组织密切结 合的一种工资制度。
(四)岗位职能工资制
②在同一工资等级中，通过给不同知识、不同资历
和经验、不同技能或能力的职工规定不同的工资档 次，体现了对人力资本投资的承认、补偿和回报， 目的是要建立一种激励员工主动进行人力资本投资， 进而提高业务技术素质的新的机制。 ③在一岗多薪、上下等级交叉的岗位职能工资标准 下，职工工资的晋升有了多种通道，技术岗位的工 资完全有可能超过主管、超过直接上级，甚至间接 上级.
各地经营者年薪的支付与列渠道的规定
(2)武汉市 企业法定代表人的基薪收人由所在企业根据经营责 任书确定的标准，按月以现金形式兑付。年功收人 在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付。 ①上市公司企业法定代表人风险收入的方式： 上市公司企业法定代表人的风险收入由企业在收到 国资公司业绩评定书后的三个有效工作日内交付国 资公司，国资公司将其中30%以现金形式当年兑付， 其余70%转化为股票期权。