管理者和执行者
【新精英生涯专题】创业者如何从执行者转换成管理者
【新精英生涯专题】创业者如何从执行者转换成管理者本文为专题【生涯规划在企业中的应用】系列文章文/王弈霖新精英职业咨询师一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。
所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。
结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
“很难说。
”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话！”这个小故事很有意思，但从其中我们似乎可以悟出点什么——事有“本末”、“轻重”、“缓急”之分的，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。
而管理是什么？管理就是依据企业的期待和目标，先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。
这是最最基本的管理之道，但道理都放在那里，人人都明白，可为什么一放到实际工作中却很多管理者却做不到或是做不好呢？在咨询中我也会遇到这样的个案，谢小姐就是这样的一个实例。
谢小姐创办的英语培训机构在第二年的时候遇到了发展的瓶颈，她的培训机构目前正处于从创立初期过渡到发展期的阶段，但她感觉力不从心，团队的组建和拓展、教学产品的研发、销售和市场推广工作等各方面的问题全都压在她一个人身上，她想从最初的一个人身兼数职的状态中摆脱出来，让自己的机构能够规模化，各部门的工作能有不同的人来负责，但她却感觉自己身陷泥淖，无法自拔：当她着手组建教学产品研发团队的时候，销售和营销方面的工作就会没有精力兼顾；整天忙着销售课程和推广课程的话，教学产品的研发又被耽误下来，而她又没有精力去挖掘优秀的人力资源来拓展团队。
各个方面的工作全都裹挟在一起，让她理不出头绪，也不知道该如何处理。
在这种情况下，她陷入了严重的焦虑情绪当中，以至于严重影响了她的睡眠和工作质量。
管理者与执行的关系
管理者与执行得关系一、管理者与执行得关系美国ＡＢB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者得成功,5%在战略，9５％在执行”,马云也说过：“宁可一流得执行三流得点子,不要三流得执行一流得点子”.在现代管理中,决策力与执行力就是对管理者最基本也就是最重要得要求,两者相辅相成,共同作用于整个管理过程.管理三段论中对管理过程有以下描述，即“管理就就是把想到得事情记下来,把记下来得东西运用正确得方法去做，然后把做过得事情再写下来”,这就是管理得本质.换言之,管理过程就就是管理者形成思路、作出决策，根据决策采取行动，控制决策执行到位。
管理就是前提，执行就是保障,没有行为得管理只能就是空想。
再明确得目标，再可行得计划,如果不执行，就就是纸上谈兵.议而不决、决而不做都就是管理者得大忌。
反之，只有行动没有好得决策,团队找不准方向,行动没有目标性,最终会像无头苍蝇，不但劳而无功,更会不断浪费资源,消磨团队积极性,最终走向失败。
执行可以理解为有效利用资源,保质保量达成目标.执行力指得就是贯彻战略意图，完成预定目标得操作能力，就是把决策、方案、规划转化成为效益、成果得关键。
执行力包含完成任务得意愿，完成任务得能力,完成任务得程度.良好得执行能够快速得反馈当前决策中存在得问题与不足,帮助管理者及时调整,作出更加积极与正确得决策。
管理者自身要具备执行力，更要有提高团队整体执行力得能力,只有这样，才能保证决策得高质量落地执行。
二、执行得重要性古往今来,有太多雄心勃勃得计划变成一败涂地,太多优秀得决策一而再,再而三得付之东流。
诸葛亮空有一身奇谋，却落得个蜀中无大将，廖化作先锋得结局。
刘邦治军严谨，凡事落到实处，最终战胜好大喜功，执行力较弱得项羽，成就九五之尊。
执行力不足、执行力不强在不知不觉中毁掉了一个个企业,一个个团队。
而强有力得执行力,让无数微小企业在夹缝中生根发芽，长成参天大树。
在现代管理体系中,执行力得强弱，已经成为了衡量一个团队实力，一个管理者管理能力得重要指标。
管理者正确的角色定位
管理者正确的角色定位管理者正确的角色定位是：.面对上级，你是一名执行者、责任者；.面对下属，你是一名管理者、指挥者和教练；.面对同级，你是一名合作者和支持者；.面对客户，你是一名服务者。
4.1 管理者角色——面对上级时（1）执行者：准确领会上级意图，服从上级指挥，就如何完成任务提出你的建议和需要的帮助，尽力克服困难，完成任务，及时向上级汇报任务完成情况（2）责任者：出现问题不推卸、指责和埋怨，从自身找问题。
遇到困难时，站在员工前面，妥善解决问题。
4.2 管理者角色——面对下属时（1）管理者：为本部门设立共同目标，让大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，让合适的人做合适的事；激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工的良好沟通，了解他们的需求和愿望；保持幽默和愉快的心情，遇事体现你的沉着和信心。
（2）指挥者：就工作任务拿出整体思路和工作方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现和解决问题（3）教练：善于发现员工的问题所在；利用合适的时机和方式进行培训；及时评价和跟进，不断提升员工素质管理者如何正确面对下属，我们讲个案例：老好人周姐。
质检班长周姐，对同事关心备至，热情有加；对工作认真负责，勤快踏实；对领导言听计从，不折不扣。
谁都夸她是个大好人。
在工作中遇到员工有异议时，她通常都是说：“领导说了这样做的，总是没错的，如果你有问题，可以去问领导啊。
”员工也就没什么话好说了。
久而久之，员工有不明白的地方，也不再问她了，直接去找车间主任。
而且有些员工开始跟她顶牛，不服从她的指挥。
“无能”的名声慢慢传开，连以前听话的下属也开始不拿她当回事了。
为什么大家会辜负周姐的一片好心呢？值得每个管理者思考。
4.3 管理者角色——面对同级时任何管理者在管理过程中，或多或少需要获得同级的合作和支持。
如果与同级关系搞得很僵甚至对立，管理工作就很难开展并达成目标。
一个“人”字就道尽了其中真谛。
“人字”只有两笔，一撇一捺，写好却难。
管理者与执行的关系
管理者与执行的关系一、管理者和执行的关系美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过:“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行"，马云也说过：“宁可一流的执行三流的点子,不要三流的执行一流的点子”.在现代管理中，决策力和执行力是对管理者最基本也是最重要的要求，两者相辅相成，共同作用于整个管理过程.管理三段论中对管理过程有以下描述,即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质。
换言之，管理过程就是管理者形成思路、作出决策,根据决策采取行动，控制决策执行到位。
管理是前提,执行是保障，没有行为的管理只能是空想。
再明确的目标，再可行的计划，如果不执行,就是纸上谈兵。
议而不决、决而不做都是管理者的大忌。
反之，只有行动没有好的决策，团队找不准方向，行动没有目标性,最终会像无头苍蝇，不但劳而无功，更会不断浪费资源，消磨团队积极性，最终走向失败.执行可以理解为有效利用资源，保质保量达成目标。
执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把决策、方案、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。
良好的执行能够快速的反馈当前决策中存在的问题和不足，帮助管理者及时调整，作出更加积极和正确的决策。
管理者自身要具备执行力，更要有提高团队整体执行力的能力，只有这样,才能保证决策的高质量落地执行。
二、执行的重要性古往今来,有太多雄心勃勃的计划变成一败涂地，太多优秀的决策一而再，再而三的付之东流.诸葛亮空有一身奇谋,却落得个蜀中无大将，廖化作先锋的结局.刘邦治军严谨，凡事落到实处，最终战胜好大喜功，执行力较弱的项羽，成就九五之尊。
执行力不足、执行力不强在不知不觉中毁掉了一个个企业，一个个团队。
而强有力的执行力，让无数微小企业在夹缝中生根发芽，长成参天大树。
在现代管理体系中,执行力的强弱,已经成为了衡量一个团队实力，一个管理者管理能力的重要指标。
从执行到管理的思维
从执行到管理的思维
从执行到管理的思维意味着逐渐转变从执行者到管理者的思维模式。
当我们开始担任某个职位时，通常首先要进入执行者的角色。
作为执行者，我们需要遵循别人的指导和指令来完成任务。
但随着经验的积累和职位的不断晋升，我们需要逐渐从执行者的角色
转变为管理者的角色。
这就需要我们扩展思维能力，从单纯的任务完成者
转变为策略制定者和领导者。
从执行到管理需要具备以下几种思维：
1.统筹全局：当我们开始担任管理职位时，需要能够全局思考，了解
公司的目标和使命，并且能够确定公司的战略方向。
2.培养团队：作为管理者，需要善于培养和管理团队，激发成员的潜力，发挥协同效应，使得整个团队能够更好地完成目标。
3.推动变革：在不断变幻的市场环境中，需要推动公司发生变化，通
过引入新的技术和方法，使公司能够更加灵活和创新。
4.风险管理：随着职位不断升级，我们需要对公司面临的风险进行识
别和管理，从而能够更好地应对风险挑战。
5.掌握数据：管理者需要学会利用数据分析，进行决策制定和战略规划。
这需要我们掌握数据分析的技能和工具。
总之，从执行到管理需要不断扩展自己的思维能力，逐渐从任务执行
者转变为公司的战略领导者，从而更好地推动公司的发展。
创业团队分工5个角色介绍
创业团队分工5个角色介绍
摘要：
1.创业团队分工的五个角色
2.领导者的角色和职责
3.管理者的角色和职责
4.执行者的角色和职责
5.创新者的角色和职责
6.协调者的角色和职责
正文：
在创业团队中，不同的角色扮演着各自的职责，共同推动团队的发展。
本文将为您介绍创业团队分工的五个角色，以及他们的职责和特点。
1.领导者：领导者是团队的核心和灵魂，他们负责为团队制定战略方向，确保团队朝着既定的目标前进。
领导者需要具备强烈的领导力和影响力，能够在关键时刻为团队提供明确的指导和支持。
2.管理者：管理者在团队中主要负责对团队的日常工作进行管理和协调。
他们需要具备良好的组织和沟通能力，能够有效地分配资源、控制进度，并确保团队的各项工作有序进行。
3.执行者：执行者是团队中直接负责实施任务的角色。
他们需要具备扎实的专业技能和严谨的工作态度，能够按照团队的规划和要求，按时按质地完成任务。
4.创新者：创新者在团队中扮演着推动团队发展的重要角色。
他们需要具
备敏锐的市场洞察力和丰富的创意，能够不断地为团队提供新的思路和解决方案。
5.协调者：协调者在团队中主要负责处理团队内外的各种关系，确保团队能够高效地开展工作。
他们需要具备优秀的人际沟通能力和协调能力，能够在各种情况下保持冷静和果断。
总之，在创业团队中，五个角色各自发挥着不可或缺的作用。
职场如何管理28种类型的员工
职场如何管理28种类型的员工在职场中，不同类型的员工存在着各自的特点和需求。
作为管理者，了解并善于应对不同类型的员工是非常重要的。
本文将介绍28种不同类型的员工，并提供相关的管理策略和建议。
一、执行者型员工执行者型员工通常善于完成任务，注重细节和效率。
他们对工作有强烈的责任感，但可能缺乏创新思维和自主性。
管理这类员工时，可以提供明确的目标和工作细则，并给予适当的赞扬和奖励。
二、领导型员工领导型员工具备强烈的目标导向和领导能力。
他们独立思考，勇于决策，并具有积极的影响力。
对这类员工，管理者应该给予足够的自主权和挑战，并提供机会和资源，使其能够发挥领导才能。
三、团队型员工团队型员工擅长与他人合作，善于倾听和协调，能够有效地促进团队合作氛围。
对于这类员工，管理者应该注重培养团队精神，提供协作机会，并鼓励他们分享经验和知识。
四、创意型员工创意型员工富有创新思维和想象力，能够提出新的观点和解决方案。
管理这类员工时，鼓励他们自由思考，提供创新的工作环境，并允许他们犯错误和尝试新方法。
五、分析型员工分析型员工喜欢思考和研究，擅长解决复杂的问题。
管理者应该给予他们充足的时间和空间进行分析，提供独立完成任务的机会，并鼓励他们分享自己的见解和发现。
六、结果导向型员工结果导向型员工注重工作的成果和目标的达成。
管理者应该与他们制定明确的目标，并提供必要的资源和支持，以保证工作顺利进行。
……（根据实际需要增加字数限制，继续论述其他类型的员工）二十七、追求个人成长型员工追求个人成长型员工渴望不断学习和提升自己的能力。
管理者可以为他们提供培训和发展机会，指导他们制定个人发展计划，并给予认可和鼓励。
二十八、懒散型员工懒散型员工缺乏积极性和动力，可能对工作产生消极情绪。
对于这类员工，管理者需要找出激发他们工作动力的方法，可以设置明确的目标和考核机制，激励他们克服懒散的习惯并提高工作效率。
综上所述，职场中存在着众多不同类型的员工，作为管理者，我们需要根据员工的特点和需求，合理地制定管理策略，提供相应的资源和支持。
学着做老板：角色从执行者变为了管理者
学着做老板：角色从执行者变为了管理者角色从执行者变为了管理者，不仅是你的工作内容、工作方法，甚至人际关系都发生了很大转变。
文｜CBN实习记者许诗雨在很多关于领导力、管理学之类的书里面，可能都会讲到诸如组织、领导力模型、沟通管理、人员评估之类的概念。
这些名词看起来都很大，每个都足够写一本书来解释。
但假如你上周刚刚被通知升职，成了某个小团队的“老板”，你肯定有许多需要解决的问题：该怎么对待原本是同僚的下属，该如何迅速树立威信，又有哪些意识和习惯需要培养和改变？你可能需要一些更具体的答案。
韬睿惠悦中国区人才管理咨询负责人王少晖认为，新升职的管理者需要做的准备，包括对业务的管理能力和对人员的管理能力两块，简单说来就是做事和做人。
因为从普通员工晋升为主管或经理，角色从执行者变为了管理者，不仅是你的工作内容、工作方法，甚至人际关系都发生了很大转变。
在这个职业生涯重要的转型期，最初的两三个月你需要形成领导风格，掌握管理方法，当然，关于做人的情商也非常重要，好的上下关系才能帮助你在之后开展工作。
在这个转型初期，通过培训学习、总结前人经验或者利用一些有效的工具都能很好地帮助你逐渐掌握管理技能。
业务管理业务管理侧重于做事。
首先要明确角色的转变，你得有一个整体概念。
王少晖告诉《第一财经周刊》，升职为管理者之后，你的职责从管好自己变为管好团队，从完成个人绩效目标变为达成团队绩效目标，工作内容也开始以计划层面为主，要开始设立团队目标、制定预算、组织人马，分配资源、监督督导、提供帮助、争取本部门利益以及跨部门沟通等。
凯捷咨询跨国企业业务高级经理韦玮说，升职后最初的两三年，组织上会帮助你逐步掌握管理技巧，诸如工作任务分配、绩效指标分解、项目管理等一系列硬性的技能都能通过培训掌握。
事实上，人员管理本身通常也是根据层级进行授权的。
他的建议是，每个公司在分配任务等管理工作上都会有一些特定的模式，初级管理者刚刚上手时根据这些模块执行就可以了。
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习惯上，我们会把团队的成员分为两类：管理者和执行者。
管理者通常是一个团队的领导，其主要职能，是根据决策层制定的发展目标，从业务层次制定分计划，并交由执行者执行。
而执行者要做的，就是根据管理者制定的业务计划和目标，从职能领域安排自己的工作计划，细化和量化工作。
实际工作中常常遇到这样的情况：统计团队员工人数的时候，管理者会有意无意地把自己漏掉，专列在管理者或领导者的名单里，与员工划清界限。
这些人没有意识到：事实上，自己首先是个承担责任的员工，然后才是行使权力的管理者。
他们忽略了一个基本的规则，即权力与责任是统一的，权力只是为了行使责任服务的，除了保证责任的有效执行之外，权力不应该代表其他什么。
忘记自己职责所在的结果，导致了许多管理者要被动地应对复杂局面，将自己拖入事务缠身的泥潭。
最为典型的表现有：
1.等待任务。
作为团队的管理者，自己没有计划和目标，一味等待上级的任务命令，一旦完成任务便万事大吉。
被动的任务驱动思想根深蒂固，使得他们懒得思考，更懒得行动。
2.救火。
由于缺乏对全盘的系统思考和安排，导致经常有一些本不应该发生却突然出现的事务，为了处理这些意外事件，管理者要放下手中的工作，做协调、做公关，不仅浪费时间还分散精力。
3.管理混乱。
管理者的惰性导致了员工跟风，没人催就不做事的思想滋生。
这种惰性导致有些人不管事，有些事无人管，彼此推委扯皮，管理严重混乱。
4.签字排队。
由于没有规划好工作，也没有有效的授权，大事小事都由管理者一把抓，员工签字排队，工作效率低下。
同时也给员工一种错觉：事情难办找领导，无形中给管理者的工作添加了压力。
所以，管理者的首要工作不是如何管理别人，而是先问问自己：我的职责是什么？我要怎么做？如何做一个高效的管理者？
要管理别人，首先得管好自己，通过以下几个步骤，可以帮助管理者进行高效的自我管理：
1.做好职务分析。
清楚自己的职责和权限，积极主动地与上级沟通，获得他们的确认。
如果能制定一份科学的职务说明书，作为管理工作的出发点，就能使工作更有效率。
2.规划团队的组织结构。
根据职务说明书的职责要求，对团队的组织框架做出有效的分析和规划，将职责科学划分到各个业务单位，明确业务单位的人员和职责，给他们一份职责明确的职务说明书，使员工明白自己对他们的期待和要求，更加有方向的工作。
3.做好授权。
明确各业务单位的职责后，需要给予相应的权力，各自对自己的工作负责。
强化团队的自我管理意识和主人翁责任感。
4.为团队工作立项。
使工作变被动为主动的最好办法就是为工作立项，变任务型为项目型，将细化的项目分解到员工个人，给每人确立一个角色，给予相应的权限和截止时间，用项目管理的方式驱动团队前进。
5.实施绩效管理。
绩效管理也是一种变被动为主动的有效办法，它能做到前瞻性管理，在问题出现之前就解决掉，还可以更加高效地领导团队提高绩效能力。
将绩效管理引进管理实践，有能有效地提升自己的管理水平和工作效率。