管理者与被管理者的关系
教育随笔 管理与被管理的关系
管理与被管理的关系古今中外，古往今来，一切政权、军队、单位的兴衰存亡，成败得失，莫不因管理的优劣而定。
管理是一门科学，一门学问，也是一种智慧，一种魄力，更是一种品质，一种修养。
但从某种角度看，管理就是处理管理者与被管理者之间的关系。
二者的关系处理得不好就垮台，处理得较好就小成功，处理得很好就大成功。
这种关系可以分为四种：第一种——战友关系。
所谓战友关系，就是生死与共的关系。
大家都在同一战场上，同生同亡，目标一致，利益一致。
上下级之间如果能够成为战友关系，那一定会事业大成。
管理者应该认识到：下属与自己一样：有事业心、进取心、荣誉感，他们希望通过自己的努力，建功立业，实现人生抱负；希望依靠领导的帮助，得到进步和提升；希望获得应有的成就，恰当的肯定。
领导者将自己的成功与下属的事业捆绑到一起，通过上下一心的奋斗，自己获得大成功，下属也得到应有的提升与满足。
能否成为战友关系，主要决定于位置在上的领导者。
领导者必须从内心真诚地尊重职工的人格，平等地享受利益，人性化地处理问题，民主地制定制度，虚心地听取职工的意见，一视同仁地对待每一个人。
这样的上级就会换来“士为知己者死”，下属也能得到好上司。
第二种——工具关系。
所谓工具关系，就是利用和被利用的关系，应该说，这是一种不错的关系——得心应手的工具，是事业成功的一半。
上下级要想成为工具关系，必须依靠明晰的契约作保障，彼此构成一种契约关系，靠契约来取得相互信任，获取正当的权力。
这就是制度化管理。
制度必须公平、公正、公开，透明化，也是工具化关系必备的条件。
如此才能赏罚分明。
要做到这一点，领导者必须有足够的心胸和雅量。
上下级能够成为工具关系，其事业就有了成功的前提。
许多领导者初期往往能够做到，但却不能坚持到底。
西方民主国家，就是根据人性的这一特点和弱点，实行一级长官（总统、州长、县长）任期制、轮流制，以此来保障其生命力、战斗力和廉洁性。
封建国家的开国皇帝，打江山时，与下属都是战友关系，但是因为没有任期制，江山到手之后，就会“狡兔死，走狗烹”，大胆地实行专制和独裁。
如何处理管理者与被管理者之间的关系
如何娅间的耘所谓管理就是为了将一些分散的部分组台起来一期发挥系统的5!能但如何将分散的部分组台起来，很多人认为廿门艺术，靠的是管理者的聪明与灵感，这就是经常强调的“领导艺术”。
其实，諫主稣一®样的$1 瞠捕I际完善耍绅轴卜管理与管理系统科W究的结果证明，系统的效能要各细O分的效目纥和大。
要就需要la。
Ok 癖缺协调、领导将一一期舞比和更大的功能。
按照管理部门的不同，可以将管理部门分为公共部门管理和私人部门管理。
管理按一个部门或者单位分：1—内部勰,2— h^W 3、作枷门其中的每f魅一!^^里者，^^鳩里者。
市于企业是国民经济的细胞，所以，企业管理S测人们的广泛的重视企业管理理论也较为历史悠久和成熟。
质监站属于公共部门管理但不管是企业管理还是公共部门管理他侧人的管理都有共同的地方。
人是经济活动和社会活动中最积极最生动的因素，即使是对物的管理，也离不开对人的管理，因此把人管好了, 也基本（子。
对人0M, 瑚导与下Mm 聽者里者之司的耘,而人与人之间的关系即是制度的内容，所以对人ta要依翔岐。
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评价是激励的基础，没有评饥激躺是没有依据没有目标也没有效果的，所以管理是科学的。
我倔占所钢ir在站内是1理者或者是被t理者，在监督工作中疋又是t理者,誕1嗣目的参建各方。
所以我（i筋演的是双輕色,不管是站内还是站外作枷门其中的任何一员想要把自己的本职r作干好，把上姒加]工作作好，不光需要各方而的专业知识，更重要的是如何把我（门的管理匸作不断的fiO新和不断完善,女m可按寅好角色。
下ffi就个AO会Fnsf闭1対T浚LUR一、-Wlfr认同是管理的鞫肚所谓认同,就是一个人发目内心地从内心里承认你拥戴你, 追随你。
论如何处理管理者与被管理者的关系
论如何处理管理者与被管理者的关系现实中，表现糟糕的团队有一个共同点——管理者与被管理者是对立的，为什么会对立？作为一名HR管理人员我认为有两个层面的原因。
一是因为双方在思想意识上把彼此放在了不平等的地位。
管理者认为自己是监督人员，对被管理者进行考核是他的权力，也是他管理下属的主要手段；而被管理者则认为自己付出了努力，却往往没有得到认可，管理者是他的对立面。
二是在行为上，很多管理者也确实往往以手中的考核权力为手段来威胁、惩罚被管理者，久而久之，两者就形成了“猫捉老鼠”的对立的关系。
那么，管理者处理好与被管理者的关系呢？我理解应该从思想意识和管理行为两个层面的来实现。
第一层面，双方都应该改变心智模式，树立积极的心智模式。
尤其是管理者，更是要树立一个清晰的理念---运用手中的权力来惩罚被管理者，这只是管理者为达成组织目标，而临时采取的一种对极少数严重偏离目标行为（注意，是针对行为而不是具体的个人）的惩罚手段。
管理者的主要职责，不是关注如何惩罚被管理者，而是作为组织的“领袖”，清晰的建立起一个组织成员认同的共同目标；并运用手中掌握的薪酬调整、岗位晋升等手段激励被管理者，正向拉动被管理者向组织期望的目标前进。
管理者应该引导与被管理者的站在共同发展，共同实现组织目标的的基础上，处理偏差，解决问题，对事不对人，更多给与被管理者与支持和鼓励。
第二层面：管理者应该培养领导能力，实施情景管理。
（一）管理者要学会领导管理与领导是两个不同的概念，韦尔奇说：“GE的管理者要拒绝管理，学会领导。
”；郭士纳也认为：“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的”。
在组织中，领导是指影响一个团队的行为，将其带到一个既定的方向；领导他人的过程是对他人产生影响的过程，领导力是影响力，而不是操纵力和控制力。
领导力基于专业能力或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠职位权力。
因此，管理者应该培养自己的领导行为：建立一个合理目标，与被管理者建立起合作共赢的关系，对被管理者进行有效的辅导，激励、引导员工达成目标等。
什么是被管理者
什么是被管理者什么是被管理者导语：什么是被管理者呢?被管理者是相对管理者而言。
这里的“别人”就是被管理者。
有管理者就有被管理者。
对于绝大部分人来说,我们总是要被管理的。
下面就让我们一起来了解一下吧。
什么是被管理者被管理者是管理者实施管理活动的被动接受着或者说是实施管理活动的执行者。
如何做好一个被管理者?1、端正态度，承认自己是被管理者，无论被谁管理。
2、想管理者之所想，做管理者之所做，尽你所能地娱悦管理者。
3、让管理者知道你所想，所做。
4、让管理者的管理者及大家知道你之所想，所做。
5、在正确的道路上做正确的事。
“被管理者”的管理一般来说，我们总是习惯性的将组织里的人员划分为两类：一类是管理者，另一类是被管理者，前者拥有管理的权力，后者则是绝对的服从----这几乎是自工业文明中诞生出大型厂商组织以来的习惯性认知。
那么，现代组织----尤其是现代工业企业组织----是如何运行的哪?首先，它需要一个权威。
就如德国社会学家韦伯所说的那样，合法性的公开的选出一个组织的领导人，无论其个人的魅力如何，重要的在于其合法性，对于工业企业组织来说，合法性在于其获得法律的认可----譬如“出资”等等法律性的保护----于是，传统的个人魅力被推翻了，“合法性”才是一个权威获得认可的基础，由此，整个社会走上了一条法制的轨道，传统的熟人式的道德网络体系被摧毁。
其次，它需要一种层次或等级。
确实，现代企业组织异常庞大、人数众多而且复杂，需要设置不同的层次或等级来实施有效的管理，否则，现代企业组织将成为一盘散沙而无法有效管理，它也成为了我们今天经常口中所说的“官僚主义机构”，虽然，官僚主义在今天成为了一个贬义词，但它确实在当初并且在未来的一段时间内，成为不可替代的或不可或缺的一种组织结构，它代表着井井有条、按部就班和秩序井然，也就是说，层次或等级虽然可能带来组织效率的流失，但它却是不可或缺的。
其三，它需要严格的服从权力和执行命令。
管理者与被管理者的关系
管理者与被管理者的关系管理者就是实施管理活动内容的主导者；被管理者是管理者实施管理活动的被动接受者，或者说是实施管理活动的执行者。
二者的关系的表现有多种，比如管理者居高临下地意气指挥、管理者用商量的口气指挥，这样会丧失一个管理者应有的尊严,淡化管理的意义；被管理者低声下气地听从指挥、被管理者不按工作制度的工作方式做事，这样会认为你是头难训的野马，让管理者难堪。
如果二者的矛盾激化，后果不堪设想。
这就要求我们正确处理二者的关系。
作为管理者，一是重视人才培育,人才的培育计划就像所有的商业活动一样，都是为了达成某一些确切的目标而设计,一个训练计划如果毫无目标，到头来也将一无所有。
二是要创造满足，让部属能快乐地工作，可以了解什么是他们的工作动机，金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等，都可能是激励他们工作的原动力。
三是要重视效率，当有压力产生时,要设法帮助每一个成员减轻压力，不过要先弄清楚,压力是来自成员的负责任，还是缺乏效率所引起的，或是成员努力不够的关系呢？四是是要勇於沟通,沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通，对部属说的事，不要比对公司股东说的还要少，这两者对公司都投下了相同的赌注。
做一位管理的人，就一定要记得自己不仅是一个管理者,也是一位沟通者。
此外,在任何沟通方法上，没有比面对面沟通效果要来的好。
作为被管理者，一是要遵守纪律。
遵纪守法是工作的保证,没有纪律，做什么都可能失去控制、方向，造成不良后果.二是要听从指挥，有条不紊的工作必须有整齐划一的指挥,指挥就是命令，就是方向，只有绝对服从指挥，才能完成整体的工作。
三是要有质疑精神，管理者的指挥不一定是正确的,要将质疑精神贯穿整个工作过程。
四是要尊重管理者,彼此的尊重才能和谐二者关系.总的来说，新世纪新思维新环境要求我们改变传统思想，换位思考,转化角色，真正消除管理者与被管理者的隔阂，缓解矛盾，只有通过合作，管理者和被管理者的和谐的关系才能实现可持续发展。
为什么说管理是管理者与被管理者相互影响的行为
为什么说管理是管理者与被管理者相互影响的行为。
管理是人类特有的一种活动。
它是由管理者和被管理者两类人所组成的。
管理者利用自己的权利、地位和信誉对被管理者的思想和行为施加影响，以便使被管理者按照管理者的意图去行动。
而被管理者是否接受管理者的影响，取决于他对管理者的权力、地位、信誉和要求的认同程度。
被管理者在接受管理者的影响时，也想通过自己的言行去影响管理者的行为。
由于每个管理者的条件不同，他对被管理者的影响力的大小也是不同的。
这就形成了每个管理者不同的影响力场。
管理的影响力场有三部分组成，一是管理者所拥有的职位权力，这与他能够解决多少问题有关；二十管理者自身的知识，经验和能力，这与他的成熟度有关，三是管理者的思想品德，这与他的可信度有关。
管理者要想扩大自己的影响力场就必须从强化三要素入手。
职位权力很重要，管理者要有正确的权力观。
日本著名企业家土光敏夫在想他的员工训话时，曾经说过，无论是首脑还是管理者，都拥有那种职务直接产生的力量。
那是一种外来的力，也就是权力。
这种权利乃是传家宝刀，最好不要轻易出鞘。
相对来说，首脑与管理者就不一定都拥有权威。
因为权威是从内部自然产生的，是从一个人内在的实力和人格钟自然渗透出来的。
我希望，这种权威能得到充分发挥。
他还说，权力大而权威小，企业就会衰败；权威先行，权力随后，企业就会蒸蒸日上。
权威是由管理者的知识、经验、能力和品德修养所组成的。
其中知识、经验、能力是做好管理工作的前提条件，而管理者的品德修养是做好管理工作的思想基础。
被管理者在接受管理者的影响时，他们不是被动的、消极的，而是用他的自己的价值观念、思维方式和道德标准来分析与评价，最后决定自己的态度和行动。
所以说，管理不仅仅是管理者的行为，而是管理者与被管理者相互的行为。
如何处理管理者与被管理者的关系
如何处理管理者与被管理者的关系在一个组织或者企业中，管理者与被管理者之间的关系对于工作效率和团队的凝聚力有着重要影响。
一个健康、和谐的管理者与被管理者关系可以促进工作效率的提高，增加员工的忠诚度和工作动力。
然而，管理者与被管理者之间的关系也往往充满了挑战和摩擦。
本文将探讨如何处理管理者与被管理者之间的关系，以期打造一个积极、互动的工作环境。
1. 建立良好的沟通渠道沟通是管理者与被管理者之间建立良好关系的基础。
管理者应该主动与员工进行沟通，了解员工的需求和意见，并及时给予反馈。
同时，管理者也应该鼓励员工之间的沟通，倾听他们的想法和建议。
通过有效的沟通，可以增进相互之间的理解和信任，消除误解和猜忌。
2. 尊重和赏识员工尊重是建立良好管理者与被管理者关系的重要要素。
管理者应该尊重员工的个人尊严和权益，给予他们应有的尊重和待遇。
此外，管理者也应该赏识员工的成就和贡献，公正地对待他们的努力和领导。
通过尊重和赏识，可以增强员工的自尊和自信，激励他们积极投入工作。
3. 建立公平的制度和规范一个公平的管理制度和规范可以促进管理者与被管理者之间的公平性和信任。
管理者应该建立公正、透明的工作评价机制，确保每个员工都有平等的机会和待遇。
同时，管理者也应该为员工提供合适的培训和发展机会，让他们有机会发展自己的能力和潜力。
通过建立公平的制度和规范，可以减少不公正的待遇和纠纷，增加员工对管理者的信任和支持。
4. 解决冲突和问题在管理者与被管理者之间，难免会出现意见不合或者冲突。
管理者应该及时处理和解决冲突，避免问题扩大化或者影响整个团队的积极氛围。
解决冲突需要管理者保持客观、公正的态度，倾听各方意见，并寻找妥协和解决方案。
同时，也要鼓励员工积极主动地解决问题，促进团队的和谐发展。
5. 建立互相支持的工作文化一个互相支持的工作文化可以加强管理者与被管理者之间的团队合作和凝聚力。
管理者应该鼓励员工之间互相支持和帮助，建立协作的氛围和团队精神。
如何处理好领导者与被领导者之间的关系
如何处理好领导者与被领导者之间的关系领导者与被领导者之间的关系是工作团队中至关重要的一环。
目前，许多组织都采用扁平化的组织结构，强调团队合作和平等沟通，这就需要领导者在处理与被领导者之间的关系时，能够灵活应对，平衡权力与责任。
下面将介绍一些处理好领导者与被领导者关系的方法：1.建立互信基础：领导者需要通过言行举止树立良好的榜样，凭借自身的专业能力和个人魅力赢得团队成员的尊重和信任。
同时，领导者应该保持开放的心态，倾听员工的反馈和建议，并给予真诚的回应。
2.明确沟通目标：领导者应该清晰地传达工作目标和期望，并与团队成员共同制定可行的计划。
同时，领导者也要倾听员工的想法和意见，尊重多元化的观点，以提升沟通的有效性和透明度。
3.赋予责任与授权：领导者应该根据员工的能力和兴趣给予适当的责任和授权。
通过给予员工更多的自主权，可以激发其工作动力和创造力，提升整个团队的绩效。
4.激发潜能与发展：领导者应该关注员工的职业发展和个人成长，提供培训和发展机会，帮助其提升能力和水平。
同时，领导者也应该激励员工实现自身目标，并与他们共同制定个人发展计划。
5.公平公正待人：领导者应该以公正的态度对待团队成员，避免任何形式的偏袒或歧视。
同时，领导者也应该善待每个员工，关注他们的福祉，并提供必要的支持和帮助。
6.接受责任与反馈：领导者应该承担自己的责任，并敢于承认错误。
当出现团队问题时，领导者应该勇于面对，并及时采取纠正措施。
同时，领导者也应该主动与团队成员进行反馈交流，共同提高工作质量和效率。
7.平等关心与关怀：领导者应该关心员工的生活和家庭，提供必要的关怀和支持。
通过与团队成员建立和谐的人际关系，可以增强员工对组织的认同感和凝聚力，提升整个团队的凝聚力和创造力。
8.妥善处理冲突与分歧：在工作中，难免会出现冲突和分歧。
领导者需要善于化解和处理这些问题，站在全局的角度，寻求共同的解决方案。
通过公开和透明的沟通方式，可以促进团队成员之间的理解和融洽。
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管理者与被管理者的关系
管理者就是实施管理活动内容的主导者；被管理者是管理者实施管理活动的被动接受者，或者说是实施管理活动的执行者。
二者的关系的表现有多种，比如管理者居高临下地意气指挥、管理者用商量的口气指挥，这样会丧失一个管理者应有的尊严，淡化管理的意义；被管理者低声下气地听从指挥、被管理者不按工作制度的工作方式做事，这样会认为你是头难训的野马，让管理者难堪。
如果二者的矛盾激化，后果不堪设想。
这就要求我们正确处理二者的关系。
作为管理者，一是重视人才培育，人才的培育计划就像所有的商业活动一样，都是为了达成某一些确切的目标而设计，一个训练计划如果毫无目标，到头来也将一无所有。
二是要创造满足，让部属能快乐地工作，可以了解什么是他们的工作动机，金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等，都可能是激励他们工作的原动力。
三是要重视效率，当有压力产生时，要设法帮助每一个成员减轻压力，不过要先弄清楚，压力是来自成员的负责任，还是缺乏效率所引起的，或是成员努力不够的关系呢？四是是要勇於沟通，沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通，对部属说的事，不要比对公司股东说的还要少，这两者对公司都投下了相同的赌注。
做一位
管理的人，就一定要记得自己不仅是一个管理者，也是一位沟通者。
此外，在任何沟通方法上，没有比面对面沟通效果要来的好。
作为被管理者，一是要遵守纪律。
遵纪守法是工作的保证，没有纪律，做什么都可能失去控制、方向，造成不良后果。
二是要听从指挥，有条不紊的工作必须有整齐划一的指挥，指挥就是命令，就是方向，只有绝对服从指挥，才能完成整体的工作。
三是要有质疑精神，管理者的指挥不一定是正确的，要将质疑精神贯穿整个工作过程。
四是要尊重管理者，彼此的尊重才能和谐二者关系。
总的来说，新世纪新思维新环境要求我们改变传统思想，换位思考，转化角色，真正消除管理者与被管理者的隔阂，缓解矛盾，只有通过合作，管理者和被管理者的和谐的关系才能实现可持续发展。
管理者如何处理员工之间关系
大公司做事，小公司做人”，这句话被很多职场人士奉为至理名言。
尤其是小企业的员工，往往把处理人际关系当作获得工作机会和利益的重要手段。
同样，对于小企业主来说，处理好内部员工之间的关系，也非常重要。
一个广告公司的老板向我抱怨，说他的员工尤其是业务人员流动性太强，并且员工之间经常产生矛盾，彼此意见较大，整个销售队伍不够团结，缺乏凝聚力。
像这样的问题，很多小企业都存在。
管人是一门很深的学问，每一位管理者可能直接管理的只是几个人，但这几个个性不同、经历不同的人凑在一起就会演变出很多复杂的事情。
而能够团结队伍的因素除了共同的目标、组织纪律等教条化的制度外，环境是更为重要的一点。
要想塑造人，先营造环境。
我问这位老板：如果你公司有一名业务员敲开你办公室的门向你汇报，说另一名业务员跑的客户其实是他一直在跑的，业务冲突了，你怎么处理? 这位老板回答：了解清楚情况，谁先跑的或者谁最有把握就归谁了。
接着我问了第二个问题：如果敲开你办公室门的员工向你汇报另外一名员工利用工作时间外出办理私人事务，并且影响了工作，你会怎么处理? 他说：如果是这样我肯定要对违反纪律的人进行处理，起码要批评教育。
这位老板的回答看上去没有问题，很多企业管理者也都是这么做的。
但这样的做法让我想起了小学生。
在上小学的时候很多人都有这样的经历，在课堂上有一些小动作或者做了什么违反纪律的事情，被其他同学“举报”到老师那里，于是就被老师喊到办公室批评一番。
当你低着头走出办公室，心里想的是什么?觉得自己做错了，很歉疚，以后一定改正?应该不是!而很可能是想着谁举报的我，让我知道了一定揍他一顿，或者我也盯着他找机会举报一次。
这就是我们常说的“打小报告”。
员工有时也会向领导打小报告，只不过很多时候被冠以“汇报工作”和“提建议”的名头合理化了。
当然，员工真的发现业务问题或者同事问题向领导汇报本身并没有错，但听取报告的人怎么样处理将直接影响团队的风气。
以刚才的第一个问题为例，如果一个业务员向你反映了业务冲突，你马上喊来另一个了解情况，然后就以你认为的公平原则，将业务判给其中一个。
这样的做法必将影响另一个人的情绪，因为你以为的公平他们并不认同。
如果经常这样，那么员工遇到矛盾和问题第一时间想到的是找领导汇报，你将会有打不完的“官司”。
我遇到这类问题的做法是：如果你向我汇报了，我首先问你，你和另一位同事沟通过了吗?如果没有，那你先回去和他沟通，你们商量一个解决办法，没办法再一起来找我。
事实上很多类似的问题都是矛盾双方单方面的说辞，根本性质就是“小报告”，汇报的目的是希望你帮助他让另一位放弃。
大多数的矛盾都是可以调和的，而沟通是解决问题和矛盾的唯一办法。
不要只让员工和你沟通，更要鼓励员工之间互相沟通。
或许他们沟通过后才发现，原来的矛盾只是一场误会。
员工沟通的过程也是一个协商谈判的过程。
对于解决比较好的双方，可以共同给予奖励;实在无法解决的矛盾，你再出面。
这样时间长了就会营造出一种和谐的、互相信任的氛围，而不是“打小报告”的风气。
同样的，对于员工举报他人“因公营私”等事情，也不要立马拍桌子找来当事者批评教育或者处罚。
这样势必造成某些员工“怀恨在心”，也不是一个成熟管理者该有的做法。
作为管理者眼光一定要长远，有时候就事论事未必是好事。
遇到这样的问题，
你首先应该想到的这是偶然现象还是一直存在的问题，是不是在某些制度的制定上不够完善，接下来该用什么样的制度或规定规避这样的现象发生。
作为一个管理者，你必须对内部出现的任何不良现象承担一定的责任。
每个人都有犯错误的时候，但有时候犯错的机会是管理者或者制度给的，如何避免员工犯错才是管理者需要考虑的问题，而不只是惩罚犯错者。
这才是真正的“
对事不对人”。
当然对于犯了严重错误的员工一定要进行相应的处理，但决不能以另一位员工的“小报告”作为依据。
要慢慢引导员工反映问题也“对事不对人”，而管理者更多的是处理“事”，而不是处理“人”，这才是长效管理。
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