关于管理与管理者 ppt课件
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管理与管理学PPT课件(1)
第10届管理班 2024/8/4
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管理者的角色
▪ 企业管理者一般扮演三方面角色：
人际关系 信息传递 决策制定
第10届管理班 2024/8/4
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案例讨论
小王称职吗？
▪ 小王是一家规模不大的公司的总经理，他 一直都在想怎么做好自己的工作，于是看 了很多书以后，他有意地模仿许多知名的 经理人的一些做法，但往往事与愿违，他 没有时间去做一些战略中的规划，却经常 处理一些琐碎的小事。
第10届管理班 2024/8/4
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管理者的责任
▪ 管理一个组织 ▪ 管理管理者 ▪ 管理工作和工人
第10届管理班 2024/8/4
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管理是渐进的过程
▪ 把简单的问题复杂化 ▪ 把复杂的问题流程化 ▪ 最终实现自觉化和自动化
第10届管理班 2024/8/4
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判断一个管理者的真正价值， 不仅在于他是否做出了成绩，而且 在于他如何做出了成绩。
一位路人听了他的诉说后，问：“你一直手把手地教他们吗？” “是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。” “他们一直跟随着你吗？” “是的，为了让他们少走弯路，我一直让他 们跟着我学。”
路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术， 却没传授给他们教训，对于才能来说，没有教训与没有经验一样，都不 能使人成大器！”
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你 们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆 满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一 种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。
给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由 纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。
管理与管理者
的零部件可以互相通用，普通未经培训的工人就可以在 流水线上进行装配，而不象其他汽车厂必须采用有经验 的技术工人。更有效率的制造模式使得制造一辆T型车的 时间从21天缩短到4天。 • 1908年，T型车的售价是850美元，只有其它型号汽车价 钱的一半，次年又降到609美元。到1924年，T型车的售 价已降至290美元，而当时除了汽车之外最好的代步工具， 马车的价钱则是400美元一辆。 • 由于成本降低，福特车得以低价杀入市场。福特的市场 占有率也从1908年的9%提高到1921年度60%，到1923年， 几乎每一户美国家庭都拥有一辆T型车.
1,104万辆，占世界汽车总产量的30%以上，一举击败 美国成为“世界第一”。 • 从70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势 如破竹，给美国汽车市场造成了巨大冲击。 • 日本本国几乎不产原材料，工业原材料的95%依赖进 口。就天然而言，日本可算是赤贫。那么，后起的日 本汽车凭什么能与美国较量呢？
管理与管理者
日本汽车业的迅速崛起
• 在20世纪50年代日本汽车工业形成完整体系。 • 1961年日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位。 • 1965年超过法国居第四位。 • 1966年超过英国升为第三位。 • 1968年追上西德居世界第二位。 • 1980年日本汽车产量首次突破1,000万辆大关，达到
Top Managers Middle Managers first-line managers
operatives 管理与管理者
二、什么是管理(management)
• 管理的定义 • 管理的职能 • 管理与经营的区别 • 管理的作用
管理与管理者
管理的定义
• 管理是在特定的环境下，为了实现 组织目标，对组织所拥有的资源， 进行有效的计划、组织、领导和控 制的过程。
1,104万辆，占世界汽车总产量的30%以上，一举击败 美国成为“世界第一”。 • 从70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势 如破竹，给美国汽车市场造成了巨大冲击。 • 日本本国几乎不产原材料，工业原材料的95%依赖进 口。就天然而言，日本可算是赤贫。那么，后起的日 本汽车凭什么能与美国较量呢？
管理与管理者
日本汽车业的迅速崛起
• 在20世纪50年代日本汽车工业形成完整体系。 • 1961年日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位。 • 1965年超过法国居第四位。 • 1966年超过英国升为第三位。 • 1968年追上西德居世界第二位。 • 1980年日本汽车产量首次突破1,000万辆大关，达到
Top Managers Middle Managers first-line managers
operatives 管理与管理者
二、什么是管理(management)
• 管理的定义 • 管理的职能 • 管理与经营的区别 • 管理的作用
管理与管理者
管理的定义
• 管理是在特定的环境下，为了实现 组织目标，对组织所拥有的资源， 进行有效的计划、组织、领导和控 制的过程。
管理与管理学ppt课件
可能的协调方式
• 生产：通过劳动向大自
然要资源，从而在一定 程度上满足自身欲望；
• 组织：通过与他人的分工协
作，形成超越个人的群体力 量，从而达成靠个人的力量 无法实现的欲望
• 贸易：通过将自身多余或价值不
大的资源与他人交换，获得自身
稀缺的资源，以更好地满足自身 的欲望。
欲望的无限性 与资源的有限 性之间的矛盾
面对一个管理问题，应该如何回 答？
• 肯定的回答——基于过去自己的经验和或清楚的
前提条件，正确的前提是：现在与过去相同或前 提条件确定。
• 在多变的环境面前，经验回答的正确率下降。 • 首先学会说“很难说”——入门了，懂得了管理
对象的多样化、管理环境的多变性，知道要具体 问题具体分析。
• 最终知道应该怎么说——职业的，能够根据具体
孔茨(Koontz)[美]对管理的定义
“管理就是设计和保持一种良好环境， 使人们在群体里高效率地完成既定 目标。”
法约尔(Fayol)：
“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和 控制。”。 这可是经典喔！
结论：需要对管理进行多角度分 析
每一个问题的正 确答案是多而不 是一。对于同一 个问题，从不同 的角度出发，可 得到不同的答案
二、管理的表现形式与工作内容
•想想国家主席、浙江大学校长和班长日常
主要做些是什么事情？
•他们的这些工作之间有没有共同之处？
管理工作的表现形式与内容
• 吃饭应酬
• 开会讨论
• 分配任务 表
• 指导工作 现
• 找人谈话
形 式
• 签字把关
• 考核奖惩
• 协调与外界之间的关系
• 协调工作中的问题
工 • 协调各项工作之间的关系
《管理学基础》课件——第一章1 管理与管理者
一 、管理的概念
管理是一个完整的系统，管理系统的构成要素：
管理目标 管理的对象 管理环境
管理者 管理过程
一 、管理的概念
从一般意义上归纳，管理就是管理者在特定的环 境下，为了有效实现一定的目标，对其所能支配的各 种资源进行有效的计划、组织、领导、控制等一系列 活动的过程。
一 、管理的概念
简单来说：
动而非业务活动.
特征1：管理活动不同于业务活动
特征1：管理活动不同于业务活动
为什么不能只依靠业务活动实现组织目标，一定需要管理活动呢？
真正的管理不是监管、控制，而是
创造性地利用资源、利用冲突和差异， 而不是消除差异，消除冲突。
特征2：管理兼具 科学性和艺术性
科学 管理 艺术
01
02
管理的科学性 管理的艺术性
强调其客观规 强调其灵活性
律性
与创造性
特征2：管理兼具科学性和艺术性
例子：华为的灰度管理哲学
即学即问
在初创企业获得一定市场占有率并进入稳定发展时期后，技术 和管理哪个更重要？为什么？
管理思辨
人性化管理和科学管理，哪个更好?
这个问题一直存在争议。例如，倡导“人性化管理”的曾仕强教授在他的著作(中道》中强调:人员是管理的主体而不
意度等
存在目的 资源有限
实现尽可能多（高）的目标
影响因素 怎么做
做什么
实现方式 以比较经济的方法做
做有助于目标实现的事
结论
有效的管理：“既要讲求效率，又要讲求效果”
总结：
1. 效率与效益是相互联系的：什么事情该做，
取决于组织的价值取向与目标定位；怎样才能把事情
做好，取决于做事的方件有
能够准确定位自己在组织管理中的角色
如何做好管理者(PPT课件)
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管理者的基本管理技能
(2)管理者的沟通协调能力 沟通：是将某一信息（或意识）传递给客体或对象， 以期取得客体或对象作出相应反映效果的过程。 □组织协调中的关键环节 ☆良好的组织结构 ☆明晰的决策机制 ☆关键责任人与合理的责任分工 ☆良好的冲突处理
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管理者的基本管理技能
(2)管理者的沟通协调能力 协调原则 上司对下属 ☆提供资源（人、财、物、信息、经验、技术） ☆提供支持（授权、冒险、尝试、观念） ☆资源协调（跨部门、跨级别） ☆培养部属对资源进行应用和协调的意识和能力 部属对上司 ☆围绕目标自我调整计划和行动 ☆主动争取上司的支持和资源 ☆自主解决横向单位的资源共享 □横向协调 ☆全面顾客的观念 ☆互为服务意识 ☆下游考虑上游是否能接上 ☆下游不要只是等着上游的提交
顾客的含义： 外部顾客： ☆供应商 ☆经销商 内部顾客：在企业内部，依靠你所提供的 服务、产品、信息来完成工作的人。
2020/7/14
如何做好管理者
CONTENT 01 管理的意义与本质
Significance of management
02 对团队的认识 Understanding of the team
03 管理者的基本管理技能 Skills of managers
04 管理者的自我修炼 Self discipline of managers
01
管理的意义与本质
管理者角色的新观念：设计师、仆人、导师
管理者的价值就是贡献和承诺
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这 些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事(包括上 司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。这正是管理者 的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和 上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来了，如果 管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这 个管理者就不能够称之为管理者。
管理者的基本管理技能
(2)管理者的沟通协调能力 沟通：是将某一信息（或意识）传递给客体或对象， 以期取得客体或对象作出相应反映效果的过程。 □组织协调中的关键环节 ☆良好的组织结构 ☆明晰的决策机制 ☆关键责任人与合理的责任分工 ☆良好的冲突处理
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管理者的基本管理技能
(2)管理者的沟通协调能力 协调原则 上司对下属 ☆提供资源（人、财、物、信息、经验、技术） ☆提供支持（授权、冒险、尝试、观念） ☆资源协调（跨部门、跨级别） ☆培养部属对资源进行应用和协调的意识和能力 部属对上司 ☆围绕目标自我调整计划和行动 ☆主动争取上司的支持和资源 ☆自主解决横向单位的资源共享 □横向协调 ☆全面顾客的观念 ☆互为服务意识 ☆下游考虑上游是否能接上 ☆下游不要只是等着上游的提交
顾客的含义： 外部顾客： ☆供应商 ☆经销商 内部顾客：在企业内部，依靠你所提供的 服务、产品、信息来完成工作的人。
2020/7/14
如何做好管理者
CONTENT 01 管理的意义与本质
Significance of management
02 对团队的认识 Understanding of the team
03 管理者的基本管理技能 Skills of managers
04 管理者的自我修炼 Self discipline of managers
01
管理的意义与本质
管理者角色的新观念：设计师、仆人、导师
管理者的价值就是贡献和承诺
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这 些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事(包括上 司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。这正是管理者 的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和 上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来了，如果 管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这 个管理者就不能够称之为管理者。
如何成为一个合格的管理者 ppt课件
导力对加强领导者的能力建设具有核心作用。
如何成为一个合格的管理者
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激励下属能力
鸭子的腿
传说王府里有一个很有名的厨子叫李三，李三做的最拿手的菜 就是烤鸭，他的烤鸭很有名气，色香味搭配协调、味道鲜美、 外酥里嫩、肥而不腻。他工作很卖力、很认真，王府里每次招 待客人都要上这道菜。可是，工作出色的李三从没有得到王府 里王爷一句称赞的话，更没有在待遇上有所体现。
如何成为一个合格的管理者
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管理者的团队领导能力
一、领导能力 二、激励下属能力 三、教练下属能力 四、团队建设能力
如何成为一个合格的管理者
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领导能力
美国著名管理大师迈克尔·波特曾说：“一个管理者 的能力表现并不在于指挥别人，而是在指挥自己跳 出最美的舞蹈。”
如何成为一个合格的管理者
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领导能力
如何让重要的事情变得很紧急，是高效的开始。 做好的事情，要比把事情做好，更重要
做好的事情，是有效果；把事情做好仅仅是有效率。首先考 虑效果，然后才考虑效率。
如何成为一个合格的管理者
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沟通能力
管理沟通，从其概念上来讲，是为了一个设定 的目标，把信息、思想和情感在特定个人或群体间 传递，并且达成共同协议的过程，是企业管理的有 效工具。
聪明的你应该很快就能明白什么是羊群效应。羊群是一种很散乱的组 织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其 他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾旁边可能有的狼和不远处 更好的草。羊群效应就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易 导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
理性地利用和引导羊群行为，可以创建和谐团队，并形成规模效应， 从而获得利大于弊的较佳效果。寻找好领头羊是利用羊群效应的关键。
提升自我做一名合格的管理者(PPT 38张)
3、您怎样理解“不成多面手，难当一把手”这句话？ 1、管理者们既要知道如何领导下属，也要知道如何有效影 响上司与同事，这些变化使得工作任务更加复杂化和多样 化。 2、为下属提供服务、组织培训、组建团队、制定策略、满 足顾客、领导跨部门以及跨组织的团队等等，不成多面手， 难当一把手，未来管理者应是一名多面手。 4、您认为做为一名合格的管理者，应该如何端正自己的心 态？ 1、从激励、培训、考核、制度四个方面着手，自己在接受 培训时将所学知识传授于下属，不学习永远是井底之蛙。 2、不牢骚满腹，不对个人得失斤斤计较，顾全大局，正确 地面对考核。在其位、谋其职、尽其责，在岗一天就要做 一天对得起企业的事，这是一名经理人应有的职业精神。
四、如何当好老师培养接班人
1、为何要培养接班人 2、案例分析 3、管理者要具备当好老师、培养接班人的能力
一名管理者要有荐贤举才的能力， 只有荐贤和不断培养出合格的接班 人，才能成为领袖，成为公司各级 职务的接班人。
为何要培养接班人：
1、给自己一个胜任新岗位的机会。 2、给下属一个提升与超越的平台。 3、保证公司人才不外流。
如何改变现状
1、要提升管理水平，首先要加强人的管理， 改变人的思想。 2、重视培训与学习，增强企业的凝聚力与向 心力。 3、塑造优秀的企业文化，树立全员的团队意 识与服务意识。 4、把学习当习惯，不做“吃老本”的掉队者， 将公司的发展与个人命运联系在一起。
案例1：
松下企业 “造物先造人”的理念说的就是 企 业 经营管理的第一要务是培育有责任感、有进 取心、谦恭礼让、业务精熟、能胜任本职工 作、能设身处地地为顾客着想并以公司为荣 的人才(即“造人”)，而生产电器产品(即 “造物”) 不过是企业“造人”的副产品。
多面手管理者与时代发展的关系
第一章管理和管理者《管理学》PPT课件
• 四、管理者的技能
1.技术技能
• 技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力、工作程序、技术和 知识。
2.人际关系技能
• 人际关系技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并 与他人共事与沟通的能力。
3.概念技能
• 概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。
2.管理学的研究对象
• 哈罗德·孔茨--经营理论和管理科学； • 詹姆斯·H.康纳利--有限资源的管理； • 斯蒂芬·罗宾斯--管理； • 罗纳科斯--管理，不包括经营。
• 本书认为管理学的研究对象就是管理活动本身，管理活动的基本规律包括在计划、 组织、领导、控制等职能基础上形成的领导与管理者行为规律，生产流程运作规律， 资金流、信息流规律等。
• 二、管理者的职责与分类 • （一）管理者的职责
1.管理者是目标的提出者 2.管理者是计划者 3.管理者是组织者 4.管理者是指挥者 5.管理者是协调者
（二）管理者的层次
1.高层管理者 高层管理者是指负责制订组织的发展战略和行动计划,有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员。
2.中层管理者 中层管理者是指负责制订具体的计划及有关细节和程序,以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。
• 图1-1 处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布
第二节 管理者及其技能
• 一、什么是管理者 • 早期——“对其他人的工作富有责任的人”。 • 管理大师彼得·德鲁克---管理者并不是由他的权力和职位所界定，管理者真正成 其为管理者的理由，在于他对组织贡献的责任。 • 据此，我们认为管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的，也就是 指在组织中执行计划、组织、领导和控制职能的人。虽然这些人有时也要完成一 些具体工作,但是他们的主要职责是制定整个组织或分支机构的目标,并创造出能 诱导其他人参与工作的良好环境,有效率地实现组织目标
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管理与管理者
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3、有健康的心理状态
积极的自身观念，能接纳自己且被人接纳，客 观评价自己和别人，乐观上进，助人为乐
恰当地认同他人，善于与人相处
面对和接受现实，能承受压力挫折挑战！
有六心: 用心、专心、恒心、爱心、同情心、 同理心
要培养好习惯:习惯 性格 命运
成功人士的首要标志，在于他的心态
一个人心态积极，乐观地面对人生，乐观地接 受挑战和应付麻烦事，那他就成功了一半
1、管理 为实现组织的目的和目标 将本组织所控制的人、财、物、时间、信息、 技术、系统、市场及顾客（信用）等经营上 所有资源 做最经济、高效、人性化运用的过程与方法 管理是计划、组织、指挥、协调、控制过程 管理是协调别人的活动过程 管理的实质通过别人来实现预定的目标
➢管理就是管人理事
管理与管理者
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2、管理功能的内涵
管理：高效地运用一切可用资源、以达成组织目标和 目的的过程与方法 目的与目标：可否实现、兼顾多重准则 资源：人、物、钱、时间、信息、技术、系统、市场、 顾客、组织间关系、信用、业绩、企业文化及风气等 过程与方法：计划、控制、协调、改善、培养、激励。 特性：科学性-高效，人本性-愉快，战略性-正确
管理与管理者
IT平台管理与管理者
何去何从
攻、守、规模 初级主管
所有员工
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4、 管理者的职责
敏锐观察组织、部门周围的环境变化 收集提供信息，确保组织目标、方针、战略正确 协助制订企业、各部门的目标，方针及策略 贯彻和实现组织的经营方针及目标 主动征求顾问部门的建议与协助 与其他部门保持经常性地沟通及协调 向上司汇报使其能够掌握正确情况 做好本部门工作计划、决策、并认真付诸实施 分析企业与部门现状与业绩，进行工作改善
管理与管理者
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5、管理者的职责
物事 人事
业务的改善、改革
为了企业的发展与繁荣， 必须不断从事业务的改 善与改革。
业务的管理
为达到企业的目的或目标， 必须适当发挥管理的职能 并有效活用所有经营资源
部属的培养启发
做好个人与团体的能力开 发及塑造人格，以达成企 业的目的、目标
信赖关系的形成
发挥每个部属的特长，合理 分配任务，使其参与达成企 业的目的、目标。亦即实现 个人目标与组织目标的统一
管理与管理者
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二、管理者职业行为与态度
管理靠的是方法，而不是经验 经理人只要拥有正确的观念，就一定能在管理 中使用正确的方法 一个没有正确观念的人，行事方法一定有问题 一个人如果心态积极，乐观面对人生乐观地接 受挑战和挫折，他最后一定会成功！
管理与管理者
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1、管理者的基本态度
坚定不移的信念 强烈的成就欲望 问题及变革意识 科学的工作方法 企业伦理、道德 健全的判断决策
管理与管理者
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8、管理者的能力素质
专业技术知识的深度和 经营管理知识广度
良好的人际交往能力 知人善用能力 领导和决策能力 性格开朗、善良道德品质好 善于总结经验分析案例
敢于竞争进攻性强 能客观评价自己和别人， 善于与人相处 能承受心理和工作压力， 管理好自已和团队的情绪 学习模仿能力强、在工作 中培养自已的创新意识 有良好的构通和协调能力
初级 坚持
在
变
意
成
识
无
控 高级 意
制
识
下 管
的 变成 自
理
觉
行
习
为
惯
管理与管理者
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2、职业经理人的四大职业境界
不与员工争利 ：下属和员工是经理人的绩效伙伴，所以 经理人要把下属和员工的长远利益与切身利益放在心上。 利益包括员工的安全感、成就感、自信心和发展的机会。 要让员工在全力以赴的愉快工作中，为自己、团队和企业 创造价值 不与下级争权：授权的真正意义在于充分信任下级，应该 由下级完成的，就要充分授权让他去做，经理人的责任是 要在对团队组织运筹中，提携、帮助下级成长，为组织未 来的发展带出一支好的队伍 不与同级争功：与同级争功最明显的表现就是之间相互不 买帐。要建立相互求助的开放系统，把组织的利益作为最 高利益，遇到问题同级之间要相互协调妥协，用自己掌握 的资源为组织的利益和目标做出贡献 不与上级争名：与上司或领导争名是职业经理人的大忌。 容易引起高层领导的反感，最终不利于个人的职业发展
管理与管理者
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4、有良好的人际关系
积极交往 与人分享 博爱的情怀努力工作 严以律己、宽以待人 善于激励他人 鼓励争论和适当竞争 促进变革
管理与管理者
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5、职业化的态度
要有使命感，为使命而不是为赚钱而活着 要有明确的价值观，知道你要的是什么 要有事业心，作出一番对社会有意义的事情 要有责任感，勇敢为国家、社会、家庭、企业、员 工、社区和自已承担责任是大多数成功者的标准 对企业忠诚，对员工有爱心
课程目标
理解什么是管理的内涵 理解什么是管理者应承担的责任 掌握不同层次的管理职责 掌握工作任务和工作计划有关知识 了解管理者的必要技能，为后续培 训提供线索
管理与管理者
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课程内容
一、管理者角色转换与定位 二、管理者职业行为与态度 三、管理任务与工作计划
总结、问答讨论
管理与管理者
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一、管理者角色转换与定位
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3、管理者多重角色
（公司内） 最高经营层
其它部门 高级管理人员
同僚
管理者
（公司外）
外部环境 市场、客户
部部 属属
多 全局的执行者，局部的策划者
管理与管理者
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高阶主管 中层主管 企业架构
企业愿景与文化 战略与组织
团队、管理、领导 产、销、人、发、财
个人态度与技能 员工素质平台 员工管理平台
管理
组织、计划、控制、协调、监督、培训辅导
管理与管理者
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6、初做管理者应该怎么办
及时完成自身的角色转换 选择合适人员，组建团队 和高层主管、部门相关者、顾问亲密沟通 调查工作环境和历史誉沿革 提出初步工作计划方案 和客户建立顺畅的联系通道 考证管理风险点和后选方案筛选
管理与管理者
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7、管理者要调整工作方法
调整思维和工作方法，学会全面、宏观分析问题、从微观 问题中跳出来，不局限具体问题、具体事务、具体人的工 作方法 调整价值标准，学会客观的、动态的、柔性的看问题，而 不是工程师式的数学机械标准。特别是识别人，使用人的 技巧和大度，学会与人沟通，与人处理关系 调整知识结构，从一个专才，转变为一个通才 重计划，重管理，抓资源的调度和协调，而不是亲历亲为， 事必躬亲 不着急，不要恐惧，边干边学，边干边总结