《管理与管理者》PPT课件
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《管理学基础》课件——第一章1 管理与管理者
一 、管理的概念
管理是一个完整的系统，管理系统的构成要素：
管理目标 管理的对象 管理环境
管理者 管理过程
一 、管理的概念
从一般意义上归纳，管理就是管理者在特定的环 境下，为了有效实现一定的目标，对其所能支配的各 种资源进行有效的计划、组织、领导、控制等一系列 活动的过程。
一 、管理的概念
简单来说：
动而非业务活动.
特征1：管理活动不同于业务活动
特征1：管理活动不同于业务活动
为什么不能只依靠业务活动实现组织目标，一定需要管理活动呢？
真正的管理不是监管、控制，而是
创造性地利用资源、利用冲突和差异， 而不是消除差异，消除冲突。
特征2：管理兼具 科学性和艺术性
科学 管理 艺术
01
02
管理的科学性 管理的艺术性
强调其客观规 强调其灵活性
律性
与创造性
特征2：管理兼具科学性和艺术性
例子：华为的灰度管理哲学
即学即问
在初创企业获得一定市场占有率并进入稳定发展时期后，技术 和管理哪个更重要？为什么？
管理思辨
人性化管理和科学管理，哪个更好?
这个问题一直存在争议。例如，倡导“人性化管理”的曾仕强教授在他的著作(中道》中强调:人员是管理的主体而不
意度等
存在目的 资源有限
实现尽可能多（高）的目标
影响因素 怎么做
做什么
实现方式 以比较经济的方法做
做有助于目标实现的事
结论
有效的管理：“既要讲求效率，又要讲求效果”
总结：
1. 效率与效益是相互联系的：什么事情该做，
取决于组织的价值取向与目标定位；怎样才能把事情
做好，取决于做事的方件有
能够准确定位自己在组织管理中的角色
罗宾斯 《管理学》课件 第1章 管理与管理者
案例
今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 当着上百个听众，我问他： 当着上百个听众，我问他：“你认为管理者 是天生的，还是后天训练的， 是天生的，还是后天训练的，或者既要天生 还要后天训练？ 还要后天训练？” 他说： 当然是既要天生， 他说：“当然是既要天生，还要后天的 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。” 我又问：如果是这样的话， 我又问：如果是这样的话，我们岂不是 告诉MBA的学生， MBA的学生 告诉MBA的学生，你们之中必然有一部分成 不了管理者！这对教MBA MBA的老师岂不是一件 不了管理者！这对教MBA的老师岂不是一件 很沮丧的事？ 很沮丧的事？”
一、什么是管理？ 什么是管理？
（三）教材中的定义 管理是指组织中的活动或过程： 管理是指组织中的活动或过程： 通过信息获取、决策、计划、组织、 通过信息获取、决策、计划、组织、 领导、 领导、控制和创新等职能的发挥来分 配、协调包括人力资源在内的一切可 以调用的资源， 以调用的资源，以实现单独的个人无 法实现的目标 。
一、什么是管理？ 什么是管理？
（四）理解管理定义的要点： 理解管理定义的要点： 1.管理的载体是组织 管理的载体是组织； 1.管理的载体是组织； 2.管理的本质是活动或过程 分配、 管理的本质是活动或过程（ 2.管理的本质是活动或过程（分配、协 调活动或过程）； 调活动或过程）； 3.管理的对象是一切可调用的资源 管理的对象是一切可调用的资源（ 3.管理的对象是一切可调用的资源（原 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 顾客、信息…… ）； 顾客、信息 4.管理的职能是获取信息 决策、计划、 管理的职能是获取信息、 4.管理的职能是获取信息、决策、计划、 组织、领导、控制和创新； 组织、领导、控制和创新；
第一讲管理者与管理-PPT精选文档
活动。
规定了方向和任务
组织—设计组织结构、设计工作岗位，进行部门划分、
权责规定，进行人员配备。
规定了任务由谁去完成，谁向谁报告
领导—指导和激励所有组织成员，积极参与组织活动，
并协调解决组织内外的冲突。
调动积极性、创造性
控制—对组织活动进行监控，比较实际绩效与计
保证目标和任务的实现
划标准，发现偏差及时纠正，以确保计划完成、 目标实现。
2019/3/19 7
有的客观规律，施加影响与这个系统，从而使该系统呈 现一种新状态的过程。 “横看成岭侧成峰远近高低各不同”
一、 什么是管理？
多数学者认可的定义
续
管理(management):是指通过与
其他人的共同努力，既有效率 (efficiency)又有效果(effectiveness) 地把工作做好的过程(process)。
2019/3/19
18
四、 管理理论 （一）科学管理理论
科学管理理论的核心代表人物是美国的弗雷德 里克· 泰勒。
科学管理理论的核心内容是“管理要科学化， 管理要标准化。”
2019/3/19
19
四、 管理理论 （一）科学管理理论
续
泰勒（Frederick W. Taylor, 18561915） 美国人，工程师，科学管理之父。
4、管理者的素质
续
品德素质：事业心、进取心、胸怀宽阔、为 人诚恳、公正、廉洁。 知识素质：政策知识、专业基础知识、现代 管理知识。 能力素质：创造能力、决策能力、组织指挥 能力、社会活动能力、自我控制 能力、管理技能能力。
2019/3/19
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三、 管理职能
计划—确定目标、制定战略、开发分计划、并进行协调
规定了方向和任务
组织—设计组织结构、设计工作岗位，进行部门划分、
权责规定，进行人员配备。
规定了任务由谁去完成，谁向谁报告
领导—指导和激励所有组织成员，积极参与组织活动，
并协调解决组织内外的冲突。
调动积极性、创造性
控制—对组织活动进行监控，比较实际绩效与计
保证目标和任务的实现
划标准，发现偏差及时纠正，以确保计划完成、 目标实现。
2019/3/19 7
有的客观规律，施加影响与这个系统，从而使该系统呈 现一种新状态的过程。 “横看成岭侧成峰远近高低各不同”
一、 什么是管理？
多数学者认可的定义
续
管理(management):是指通过与
其他人的共同努力，既有效率 (efficiency)又有效果(effectiveness) 地把工作做好的过程(process)。
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四、 管理理论 （一）科学管理理论
科学管理理论的核心代表人物是美国的弗雷德 里克· 泰勒。
科学管理理论的核心内容是“管理要科学化， 管理要标准化。”
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四、 管理理论 （一）科学管理理论
续
泰勒（Frederick W. Taylor, 18561915） 美国人，工程师，科学管理之父。
4、管理者的素质
续
品德素质：事业心、进取心、胸怀宽阔、为 人诚恳、公正、廉洁。 知识素质：政策知识、专业基础知识、现代 管理知识。 能力素质：创造能力、决策能力、组织指挥 能力、社会活动能力、自我控制 能力、管理技能能力。
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三、 管理职能
计划—确定目标、制定战略、开发分计划、并进行协调
管理学原理-管理与管理者PPT
控制者
监督和评估组织的绩效，及时发现问题并采 取纠正措施。
管理学的发展历程
前科学管理时代 以工作为中心，强调效率和控制。 代表人物有泰勒、吉尔布雷斯夫 妇等。
现代管理理论 融合了不同学派的观点和方法， 强调适应性、创新和学习。代表 人物有明茨伯格、彼得·德鲁克等 。
科学管理时代 以组织为中心，强调专业分工和 标准化操作。代表人物有法约尔、 韦伯等。
善于权衡利弊，科学决策，同时考虑 团队成员的意见和建议。
沟通艺术
善于倾听和表达，能够有效地传递信 息，促进团队成员之间的理解和合作。
激励艺术
了解团队成员的需求和动机，采取有 效的激励措施，激发团队成员的积极 性和创造力。
04
管理职能
计划职能
定义目标
确定组织未来的发展方向和目标，为组织成员提 供明确的工作方向。
质量控制
通过过程控制、统计方法和持续 改进，确保产品或服务的质量符
合标准。
04
顾客满意
关注顾客需求和期望，持续改进 产品或服务，提高顾客满意度。
精益生产管理
价值流分析
识别和消除浪费，提高生 产效率和降低成本。
持续改进
通过不断改进生产过程和 流程，提高生产效率和产 品质量。
准时制生产
实现按需生产，减少库存 和降低库存成本。
行为科学时代 以员工为中心，强调人际关系和 行为激励。代表人物有马斯洛、 赫茨伯格等。
02
管理的基本原理
系统原理
01
系统原理强调将组织视为一个整体，各个部分之间 相互关联、相互影响。
02
系统的目标决定了系统的行为，系统的行为又影响 目标的实现。
03
管理过程中应注重系统的整体性、关联性和动态性， 以实现系统的最优目标。
如何成为一名合格的管理者(PPT 62张)
时间管理
分清工作的轻重缓急
紧 迫 性
III
IV
I
II 重要性
I. II.
III.
IV.
重要又急迫的事 重要但不紧急的事 紧急但不重要的事 不紧急也不重要的 事
时间管理
分清工作的轻重缓急
•一般客户的来访 •某些临时会议 •某些电话 •领导临时要求的工作 •生产线停产 •原材料供应商违约不能交付物料 •大客户临时的紧急订单 •车间发生重大事故
紧 迫 性
•周期性的工作 •礼貌性的会谈
•防患未然 •提高产能 •建立人际关系 •发掘新机会
重要性
时间管理
合理地安排时间
2/8原则：总结果的80%是由总消耗时间中的 20%所形成的 80%的销售额是源自20%的顾客； 80%价值的库存来自20%的物料； 80%的电话是来自20%的朋友； 80%的财富集中在20%的人手中； …… 避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算 你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。
沟通技巧
应用中的诀窍（五）---批评
1、批评要及时 2、具体要指出毛病出在那里 3、毫不含糊的语言告诉他，你对他的错误而感 到难受 4、令人难看的短暂沉默，让他感受你的心情 5、握手或友善的拍拍他们，使他明白你和他同 舟共济 6、提醒他，你是如何器重他。让他清楚地懂得， 你对他的印响不错，但是像这样干可不行 7、说清楚、批评完了就完了
沟通技巧
应用中的诀窍（四）
员工业绩不佳时，你的反映应该是： 1、工作流程安排是否合理 2、工作的技能经验是否足够 3、是否工作动力不足或自我管理不够 而不应该把考虑顺序颠倒。
沟通技巧
应用中的诀窍（五）---表扬
1、开诚布公地告诉员工，让他们知道你对他 们工作的认可 2、要具体指出好在什么地方 3、告诉他们，他们的工作对企业和其他人会 有多大助益 4、鼓励他们再接再厉 5、跟他们握手或拍拍肩膀，以此表明你对他 们成功的支持
管理学PPT课件
二、管理的性质
❖管理的二重性
❖管理的特性： 科学性—基本的客观规律 艺术性—有创造性的方式和方法 动态性—受内部条件和外部环境的影响 创造性——管理系统从量变到质变的过程 经济性——资源稀缺与需求无限
三、管理的过程 （一）管理的职能
计划、组织、领导、控制
（一）管理的职能 计划：确定组织未来一定时期的目标，以 及如何实现目标。 ❖分析环境 ❖制定决策 ❖编制行动方案
（一）管理的职能
控制：管理者根据既定计划要求，检查组 织活动，发现偏差，查明原因，采取措施 给予纠正，或者根据新的情况对原计划作 必要调整，保证计划于实际运行相适应。
（二）管理职能的联系和发展
❖理论上，按照惯例流程，管理的职能是按 一定顺序发生的。
❖实践上，管理过程是一个各种职能活动周 而复始地循环进行的动态过程。
之间的联系，以取得外部各方面 语委员会工作，从
对本组织的理解和支持
事其他有外部人员
参加的活动
管理者的角色
角色
监听者
信
息
传
递
方 面
传播者
发言人
描述
特征活动
寻求和获取各种组织内部和外部 阅读期刊和各种报告， 的信息，以便透彻地理解组织与 保持私人接触 环境，作为组织内部与外部的神 经中枢
将从外部人员和下级那里获得的 举行信息交流会，电
方 面
者
负责 采取补救行动
乱和危机的时期
谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表 争取组织或部门的利益
资源分配 负责分配组织的各种资源——事实 调度、询问、授权，从
者
上是批准所有重要的组织决策
事设计预算的各种活动
和安排下级的工作
（五）管理者的技能
管理学教学课件PPT管理与管理者
得到帮助和信息。
其他有外部人员参加的活动。
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管理
管理者
管理者的概念 管理者的分类 管理者的角色 管理者应具备 的技能
管理的特性
学习管理学 的益处
管理者的角色（续）
信息角色
➢ 在信息角色中，管理者负责确保和其一起 工作的人具有足够的信息。管理职责的性 质决定了管理者既是所在单位的信息传递 中心，也是别的单位的信息传递渠道。
结果等。
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管理
管理者
管理者的概念 管理者的分类 管理者的角色 管理者应具备 的技能
管理的特性
学习管理学 的益处
管理者的角色（续）
决策角色
➢ 在决策角色中，管理者处理信息并得出结 论。如果信息不用于决策，就会丧失其应 有的价值。管理者负责做出决策，并分配 资源以保证决策方案的实施。
决策角色 企业家 冲突管理者 资源分配者 谈判者
——路易斯等人（1998）
5
管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
管理的概念(续)
国内学者定义：
➢ 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标， 通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源 的过程。
——周三多
6
管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
市场营销 创新 人力资源 财务资源 实物资源 生产力 社会责任 利润需求
9
管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
管理的职能
（1）计划职能指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。
《管理基础与实务》管理与管理者
3
关注员工需求、动机、态度、技能和知识在组 织中的表现及改进。
现代管理理论
01
关注环境适应性、战略规划与实施、组织变革与发展等议题。
02
研究互联网、大数据、人工智能等现代科技与管理学的结合与
应用。
分析全球化、多元化、社会可持续发展等宏观趋势对组织管理
03
的影响。
04
管理的基本职能
计划职能
定义组织目标
苹果（Apple）
乔布斯通过严格的筛选、激励和培养，打造了一支极具凝聚力和 执行力的管理团队。
联想（Lenovo）
通过实施“三三制”人才培养计划，将管理团队培养成为具备国 际化视野、专业知识和领导力的职业经理人。
员工培训与发展案例
要点一
宝洁（Procter & Gam…
通过完善的人才培训和发展体系，为 员工的成长提供全方位的支持。
要点二
微软（Microsoft）
通过技术培训、领导力发展计划和内 部导师制度等措施，为员工的职业发 展提供支持。
要点三
万科（Vanke）
通过职业发展通道、内部选拔和培养 制度等措施，为员工的职业发展提供 支持。
企业战略规划案例
IBM
通过出售硬件业务、转型为信息技术服务公司，IBM实现了成功 转型。
营造良好的组织文化
塑造积极、健康的组织文化，增强员工的归属感和忠诚度，提高组织的凝聚力和向心力。
控制职能
01
制定绩效标准
根据组织目标和计划，制定具体的绩效标准，为组织的绩效评估提供
依据。
02
绩效监控与调整
通过定期的绩效评估，及时发现组织活动中存在的问题和偏差，并采
取相应的调整措施。
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.
9
管理程序
各管理功能間有順序邏輯關係
.
10
管理循環
控制：檢視行動提出修正 修正目標或
達成目標的 方法，即為 規劃 從控制功能 連接到規劃功能
.
11
管理十大角色
人際關係角色
形式領袖、領導者、連絡人
資訊處理角色
監控者、傳播者、發言人
決策制定角色
創業家、問題處理者、資源分配者、談判者
.
17
管理者應備的技能
技術能力
運用專業領域內的相關知識與技巧的能力
人際關係能力
與人共事，了解並激勵他人的能力
概念化能力
協調與整合組織相關利益的能力
政治能力
取得權力、建立權力基礎、運用權力的能力
.
18
為什麼學管理
因為畢業需要這個學分 大多數人的大多時間，既是一個管理者，
也是一個被管理者 別人的管理是否良好會影響到我們，批評
管理與管理者
.
1
本章大綱
組織與管理者 管理的定義 管理功能 管理者的角色 管理工作是否放諸四海皆準 管理者應具備的技能 為什麼要學管理
某特定的目的而形成 有系統的結合
組織的特徵
由人組成及資源
人是主體
有共同的目的
結構
企業、學校、政府
高
效果
低
效 率
高
以低的成本產出 市場所需要產品
低 以高的成本產出
市場所需要產品
以低的成本產出 市場不需要產品 以高的成本產出 市場不需要產品
.
6
效率與效果的取捨
效果
高
低
效高
管理者的目標
生產越多損失越大 (庫存壓力)
率 低 效率會拖垮效果(失
管理者的夢魘
去競爭力、市場)
管理者的目標：追求二者的時達成 當有衝突時：效果優先於效率
修正定義
和他人一起完成工作(get things done through and with people)
定義重於「管理者及作業人員的共同負擔」
本書定義
善用資源(人、資金、機器、設備、時間、資訊、技術) 以達成組織的目標
.
5
效率與效果
效率：投入資源與所得到產出的比率
(所得/資源)
效果：產出的價值，創造利潤
系統性的結構
分工、從屬
目的
.
人員
3
組織的層級
管理者
高層管理者
規劃、協調、整合
中層管理者
執行專業功能規劃
基層管理者
指揮作業員工
作業員工
生產、行銷
.
4
管理的定義
彼得‧杜拉克
經由他人完成工作(get things done through ) 定義重於「管理者及作業人員的分工」
.
12
有效管理者與成功管理者
有效管理者
做事有效率又有效果 取得部下的信服
成功管理者
組織中升遷較快者 組織中薪資較高者
.
13
管理者的時間分配
.
14
管理工作是否放諸四海皆準
不同組織層級的其管理者工作是否一樣
高層管理者、中層管理者、基層管理者
不同性質的組織其管理者工作是否一樣
營利事業、非營利事業、政府部門、學校
別人的管理之前先學會管理 即使不在企業組織中，管理的知識可用在
個人與家庭管理之上，管理無所不在
.
19
第一章 管理與管理者
完
.
管理學 張緯良 著 雙葉書廊出版
20
不同規模的組織其管理者工作是否一樣
大規模組織、中小規模組織
不同國家的組織其管理者工作是否一樣
不同的文化差異
.
15
管理工作是否放諸四海皆準
不論組織層級、組織規模、組織性質和國 家文化
管理者的工作內容是相同的 可能在方法與標的上會有所不同
管理工作的內容是放諸四海皆準的
.
16
不同層級管理者的時間分配
.
7
管理功能
亨利‧費堯
規劃、組織、命令、協調、控制
孔茲&奧當諾
規劃、組織、用人、領導、控制
現代典範(本書架構)
規劃、組織、領導、控制
.
8
管理功能
規劃
設定組織目標，以及達成目標的方法
組織
界定部門職掌，建立分工合作關係
領導
激勵員工，朝向組織目標自發性的努力
控制
檢視執行情況，提出修正，確保目標達成