管理者与被管理者的关系

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教育随笔 管理与被管理的关系

教育随笔 管理与被管理的关系

管理与被管理的关系古今中外,古往今来,一切政权、军队、单位的兴衰存亡,成败得失,莫不因管理的优劣而定。

管理是一门科学,一门学问,也是一种智慧,一种魄力,更是一种品质,一种修养。

但从某种角度看,管理就是处理管理者与被管理者之间的关系。

二者的关系处理得不好就垮台,处理得较好就小成功,处理得很好就大成功。

这种关系可以分为四种:第一种——战友关系。

所谓战友关系,就是生死与共的关系。

大家都在同一战场上,同生同亡,目标一致,利益一致。

上下级之间如果能够成为战友关系,那一定会事业大成。

管理者应该认识到:下属与自己一样:有事业心、进取心、荣誉感,他们希望通过自己的努力,建功立业,实现人生抱负;希望依靠领导的帮助,得到进步和提升;希望获得应有的成就,恰当的肯定。

领导者将自己的成功与下属的事业捆绑到一起,通过上下一心的奋斗,自己获得大成功,下属也得到应有的提升与满足。

能否成为战友关系,主要决定于位置在上的领导者。

领导者必须从内心真诚地尊重职工的人格,平等地享受利益,人性化地处理问题,民主地制定制度,虚心地听取职工的意见,一视同仁地对待每一个人。

这样的上级就会换来“士为知己者死”,下属也能得到好上司。

第二种——工具关系。

所谓工具关系,就是利用和被利用的关系,应该说,这是一种不错的关系——得心应手的工具,是事业成功的一半。

上下级要想成为工具关系,必须依靠明晰的契约作保障,彼此构成一种契约关系,靠契约来取得相互信任,获取正当的权力。

这就是制度化管理。

制度必须公平、公正、公开,透明化,也是工具化关系必备的条件。

如此才能赏罚分明。

要做到这一点,领导者必须有足够的心胸和雅量。

上下级能够成为工具关系,其事业就有了成功的前提。

许多领导者初期往往能够做到,但却不能坚持到底。

西方民主国家,就是根据人性的这一特点和弱点,实行一级长官(总统、州长、县长)任期制、轮流制,以此来保障其生命力、战斗力和廉洁性。

封建国家的开国皇帝,打江山时,与下属都是战友关系,但是因为没有任期制,江山到手之后,就会“狡兔死,走狗烹”,大胆地实行专制和独裁。

如何处理管理者与被管理者之间的关系

如何处理管理者与被管理者之间的关系

如何娅间的耘所谓管理就是为了将一些分散的部分组台起来一期发挥系统的5!能但如何将分散的部分组台起来,很多人认为廿门艺术,靠的是管理者的聪明与灵感,这就是经常强调的“领导艺术”。

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如何处理管理者与被管理者的关系

如何处理管理者与被管理者的关系

如何处理管理者与被管理者的关系在一个组织或者企业中,管理者与被管理者之间的关系对于工作效率和团队的凝聚力有着重要影响。

一个健康、和谐的管理者与被管理者关系可以促进工作效率的提高,增加员工的忠诚度和工作动力。

然而,管理者与被管理者之间的关系也往往充满了挑战和摩擦。

本文将探讨如何处理管理者与被管理者之间的关系,以期打造一个积极、互动的工作环境。

1. 建立良好的沟通渠道沟通是管理者与被管理者之间建立良好关系的基础。

管理者应该主动与员工进行沟通,了解员工的需求和意见,并及时给予反馈。

同时,管理者也应该鼓励员工之间的沟通,倾听他们的想法和建议。

通过有效的沟通,可以增进相互之间的理解和信任,消除误解和猜忌。

2. 尊重和赏识员工尊重是建立良好管理者与被管理者关系的重要要素。

管理者应该尊重员工的个人尊严和权益,给予他们应有的尊重和待遇。

此外,管理者也应该赏识员工的成就和贡献,公正地对待他们的努力和领导。

通过尊重和赏识,可以增强员工的自尊和自信,激励他们积极投入工作。

3. 建立公平的制度和规范一个公平的管理制度和规范可以促进管理者与被管理者之间的公平性和信任。

管理者应该建立公正、透明的工作评价机制,确保每个员工都有平等的机会和待遇。

同时,管理者也应该为员工提供合适的培训和发展机会,让他们有机会发展自己的能力和潜力。

通过建立公平的制度和规范,可以减少不公正的待遇和纠纷,增加员工对管理者的信任和支持。

4. 解决冲突和问题在管理者与被管理者之间,难免会出现意见不合或者冲突。

管理者应该及时处理和解决冲突,避免问题扩大化或者影响整个团队的积极氛围。

解决冲突需要管理者保持客观、公正的态度,倾听各方意见,并寻找妥协和解决方案。

同时,也要鼓励员工积极主动地解决问题,促进团队的和谐发展。

5. 建立互相支持的工作文化一个互相支持的工作文化可以加强管理者与被管理者之间的团队合作和凝聚力。

管理者应该鼓励员工之间互相支持和帮助,建立协作的氛围和团队精神。

如何处理好领导者与被领导者之间的关系

如何处理好领导者与被领导者之间的关系

如何处理好领导者与被领导者之间的关系领导者与被领导者之间的关系是工作团队中至关重要的一环。

目前,许多组织都采用扁平化的组织结构,强调团队合作和平等沟通,这就需要领导者在处理与被领导者之间的关系时,能够灵活应对,平衡权力与责任。

下面将介绍一些处理好领导者与被领导者关系的方法:1.建立互信基础:领导者需要通过言行举止树立良好的榜样,凭借自身的专业能力和个人魅力赢得团队成员的尊重和信任。

同时,领导者应该保持开放的心态,倾听员工的反馈和建议,并给予真诚的回应。

2.明确沟通目标:领导者应该清晰地传达工作目标和期望,并与团队成员共同制定可行的计划。

同时,领导者也要倾听员工的想法和意见,尊重多元化的观点,以提升沟通的有效性和透明度。

3.赋予责任与授权:领导者应该根据员工的能力和兴趣给予适当的责任和授权。

通过给予员工更多的自主权,可以激发其工作动力和创造力,提升整个团队的绩效。

4.激发潜能与发展:领导者应该关注员工的职业发展和个人成长,提供培训和发展机会,帮助其提升能力和水平。

同时,领导者也应该激励员工实现自身目标,并与他们共同制定个人发展计划。

5.公平公正待人:领导者应该以公正的态度对待团队成员,避免任何形式的偏袒或歧视。

同时,领导者也应该善待每个员工,关注他们的福祉,并提供必要的支持和帮助。

6.接受责任与反馈:领导者应该承担自己的责任,并敢于承认错误。

当出现团队问题时,领导者应该勇于面对,并及时采取纠正措施。

同时,领导者也应该主动与团队成员进行反馈交流,共同提高工作质量和效率。

7.平等关心与关怀:领导者应该关心员工的生活和家庭,提供必要的关怀和支持。

通过与团队成员建立和谐的人际关系,可以增强员工对组织的认同感和凝聚力,提升整个团队的凝聚力和创造力。

8.妥善处理冲突与分歧:在工作中,难免会出现冲突和分歧。

领导者需要善于化解和处理这些问题,站在全局的角度,寻求共同的解决方案。

通过公开和透明的沟通方式,可以促进团队成员之间的理解和融洽。

管理者与被管理1

管理者与被管理1

管理者与被管理者
有人说;管理者与被管理者,总是矛与盾的关系;这句话一点也不假,现实的企业里,公司,部队,机关厂矿又有几个领导能够站在普通工人,普通群众的角度考虑问题的。

有些人在当领导前和当领导后几乎成俩人了,本来以前走路从不背着手。

当上领导后走路背手说话的语速也慢了。

平时比较要好的同事也变的疏远了起来,而且当上领导后首先拿自己的好友开刀。

可没当之前总是说等我当领导后你们一定舒服,不可否认当了领导是要树立自己的威信,要学会管理好自己的人。

但我觉得在管理别人的同时要注意自己的形象,有些领导自己可以去放火却不让百姓点灯。

;水能载舟也能覆舟;奉劝有些领导同志们别忘记你曾经也是个普通的工人,职员,科员别忘本好吗?你们走向领导岗位并不是说你做什么都是对的,也许你的素质各方面能力还不如普通的一名工人那,之所以你能当领导一则不排除机遇,二则不排除你运用了一些关系。

每个单位都有一些员工,(战士,科员)不好管的可我也纳闷了。

有些领导越是看见难管的人越不敢管,越是看见老实干活的越管的严,难道现在的领导们都是盛强凌弱型吗?说实话中央政府的政策一直是很好的,可只要贯彻到下面来就只变为口头上的空话了,如果我们的领导都按胡主席的八荣八耻做,那反贪局的都该下岗了。

如何处理管理者与被管理者之间的关系

如何处理管理者与被管理者之间的关系

如何处理管理者与被管理者之间的关系兰州市建设工程质量监督站——丁进斌所谓管理就是为了将一些分散的部分组合起来,一期发挥系统的功能。

但如何将分散的部分组合起来,很多人认为是一门艺术,靠的是管理者的聪明与灵感,这就是经常强调的“领导艺术”。

其实,管理主要靠一套科学的制度,在制度不完善的地方才需要艺术去弥补管理与管理系统科学研究的结果证明,系统的效能要比系统的各组成部分的效能之和大。

要将分散的各个部分组合起来,就需要管理。

管理就是通过控制、计划、决策、组织、协调、领导将一些分散的个体组合起来,一期发挥比个体功能之和更大的功能。

管理的分类按照管理部门的不同,可以将管理部门分为公共部门管理和私人部门管理。

管理按一个部门或者单位分:1——内部管理,2——外部管理,3、作为我们其中的每一个成员——既是管理者,又是被管理者。

由于企业是国民经济的细胞,所以,企业管理受到人们的广泛的重视,企业管理理论也较为历史悠久和成熟。

质监站属于公共部门管理,但不管是企业管理还是公共部门管理,他们对人的管理都有共同的地方。

人是经济活动和社会活动中最积极最生动的因素,即使是对物的管理,也离不开对人的管理,因此,把人管好了,也基本上把整个管理都搞好。

对人的管理,也就是处理好领导与下属之间、管理者与被管理者之间的关系,而人与人之间的关系即是制度的内容,所以对人管理要依靠制度。

管理制度内容很广,有分析制度、预测制度、计划制度、决策制度、控制制度、组织制度、领导制度、协调制度、评价制度、激励约束制度等等,但最关键的有两个方面,一是评价制度,二是激励制度(也叫激励约束制度)其他制度本身都必须体现激励制度与评价制度的内容。

评价是激励的基础,没有评价,激励将是没有依据没有目标也没有效果的,所以管理是科学的。

我们站所有职工在站内是管理者或者是被管理者,在监督工作中大家又是管理者,管理工程项目的参建各方。

所以我们扮演的是双重角色,不管是站内还是站外,作为我们其中的任何一员想要把自己的本职工作干好,把上级交办的工作作好,不光需要各方面的专业知识,更重要的是如何把我们的管理工作不断的创新和不断完善,如何扮演好角色。

被管理者与被管理者之间如何保持和谐

被管理者与被管理者之间如何保持和谐

被管理者与被管理者之间如何保持和谐管理者与被管理者是相对的,在企业管理这个同心圆中,从圆心开始,第一圈为核心管理层,是响当当的管理者;第二圈为中层干部,相对于处在第三圈的人来说,是管理者,而相对于处在第一圈的人来说,又成为了被管理者,以后各圈以此类推。

底层管理者与底层管理者之间的和谐、职工群众与职工群众之间的和谐依然很重要。

这两部分人群之间的和谐,不存在管理者与被管理者关系,他们相互之间体现的是一种横向的联结,基本不存在利益上的竞争与冲突,但彼此之间会有横向的比较,比来比去可能就引发了矛盾。

再者,在一起工作的职工群众,也会因某些原因产生纠纷,致使关系紧张。

因而,被管理者与被管理者之间的和谐也是必不可少的。

一、管理者要成为标杆被管理者与被管理者之间的和谐,关系管理者何事呢?当然!首先,“规矩”要立得住。

在企业中,也必然有一套行之有效的规章制度,作为管理者对他所在领地进行有效控制的“套马杆”。

应该说,规矩家家都有,哪怕是最破烂的企业,也有一些条条框框“晃荡着”。

这里的关键是,管理者所订的“规矩”是否立得住。

农村有一句土话叫做“是否有牙招”,也就是说出去的话是否“走道儿”。

还有一句谚语是“没有金刚钻,别揽瓷器活”,现在并不是揽不揽活的问题,你在管理者的岗位上,有没有“金刚钻”都要揽“瓷器活”,这是你的职责,真没有的话,就得想办法“弄一个”。

一旦管理者的“规矩”立住了,被管理者就会按部就班工作,彼此之间再想整什么“个子”就得好好想一想啦,从而会消除被管理者之间的不和谐因素。

其次,“水碗”要端得平。

中国人长期以来形成了“不患寡、而患不均”思想,自从市场经济确立以后,这种思想逐渐演变成“不患寡、而患不公”,大家对“公平、公正、公开”很在意。

现实企业管理中的很多矛盾,都是由“不公”的导火索引发的,有的还为此酿成了很大的灾祸。

所以,作为管理者来说,无论是出台政策,还是在个人利益分配上,都要把“公”字放在首位,出以“公心”,“公开”操作,“公平”竞争,“公正”收官。

怎样处理管理者与被管理者之间的关系

怎样处理管理者与被管理者之间的关系

如何处理管理者与被管理者之间的关系兰州市建设工程质量监督站——丁进斌所谓管理就是为了将一些分散的部分组合起来,一期发挥系统的功能。

但如何将分散的部分组合起来,很多人认为是一门艺术,靠的是管理者的聪明与灵感,这就是经常强调的“领导艺术”。

其实,管理主要靠一套科学的制度,在制度不完善的地方才需要艺术去弥补管理与管理系统科学研究的结果证明,系统的效能要比系统的各组成部分的效能之和大。

要将分散的各个部分组合起来,就需要管理。

管理就是通过控制、计划、决策、组织、协调、领导将一些分散的个体组合起来,一期发挥比个体功能之和更大的功能。

管理的分类按照管理部门的不同,可以将管理部门分为公共部门管理和私人部门管理。

管理按一个部门或者单位分:1——内部管理,2——外部管理,3、作为我们其中的每一个成员——既是管理者,又是被管理者。

由于企业是国民经济的细胞,所以,企业管理受到人们的广泛的重视,企业管理理论也较为历史悠久和成熟。

质监站属于公共部门管理,但不管是企业管理还是公共部门管理,他们对人的管理都有共同的地方。

人是经济活动和社会活动中最积极最生动的因素,即使是对物的管理,也离不开对人的管理,因此,把人管好了,也基本上把整个管理都搞好。

对人的管理,也就是处理好领导与下属之间、管理者与被管理者之间的关系,而人与人之间的关系即是制度的内容,所以对人管理要依靠制度。

管理制度内容很广,有分析制度、预测制度、计划制度、决策制度、控制制度、组织制度、领导制度、协调制度、评价制度、激励约束制度等等,但最关键的有两个方面,一是评价制度,二是激励制度(也叫激励约束制度)其他制度本身都必须体现激励制度与评价制度的内容。

评价是激励的基础,没有评价,激励将是没有依据没有目标也没有效果的,所以管理是科学的。

我们站所有职工在站内是管理者或者是被管理者,在监督工作中大家又是管理者,管理工程项目的参建各方。

所以我们扮演的是双重角色,不管是站内还是站外,作为我们其中的任何一员想要把自己的本职工作干好,把上级交办的工作作好,不光需要各方面的专业知识,更重要的是如何把我们的管理工作不断的创新和不断完善,如何扮演好角色。

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管理者与被管理者的关系
管理者就是实施管理活动内容的主导者;被管理者是管理者实施管理活动的被动接受者,或者说是实施管理活动的执行者。

二者的关系的表现有多种,比如管理者居高临下地意气指挥、管理者用商量的口气指挥,这样会丧失一个管理者应有的尊严,淡化管理的意义;被管理者低声下气地听从指挥、被管理者不按工作制度的工作方式做事,这样会认为你是头难训的野马,让管理者难堪。

如果二者的矛盾激化,后果不堪设想。

这就要求我们正确处理二者的关系。

作为管理者,一是重视人才培育,人才的培育计划就像所有的商业活动一样,都是为了达成某一些确切的目标而设计,一个训练计划如果毫无目标,到头来也将一无所有。

二是要创造满足,让部属能快乐地工作,可以了解什么是他们的工作动机,金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等,都可能是激励他们工作的原动力。

三是要重视效率,当有压力产生时,要设法帮助每一个成员减轻压力,不过要先弄清楚,压力是来自成员的负责任,还是缺乏效率所引起的,或是成员努力不够的关系呢?四是是要勇於沟通,沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通,对部属说的事,不要比对公司股
东说的还要少,这两者对公司都投下了相同的赌注。

做一位管理的人,就一定要记得自己不仅是一个管理者,也是一位沟通者。

此外,在任何沟通方法上,没有比面对面沟通效果要来的好。

作为被管理者,一是要遵守纪律。

遵纪守法是工作的保证,没有纪律,做什么都可能失去控制、方向,造成不良后果。

二是要听从指挥,有条不紊的工作必须有整齐划一的指挥,指挥就是命令,就是方向,只有绝对服从指挥,才能完成整体的工作。

三是要有质疑精神,管理者的指挥不一定是正确的,要将质疑精神贯穿整个工作过程。

四是要尊重管理者,彼此的尊重才能和谐二者关系。

总的来说,新世纪新思维新环境要求我们改变传统思想,换位思考,转化角色,真正消除管理者与被管理者的隔阂,缓解矛盾,只有通过合作,管理者和被管理者的和谐的关系才能实现可持续发展。

管理者如何处理员工之间关系
大公司做事,小公司做人”,这句话被很多职场人士奉为至理名言。

尤其是小企业的员工,往往把处理人际关系当作获得工作机会和利益的重要手段。

同样,对于小企业主来说,处理好内部员工之间的关系,也非常重要。

一个广告公司的老板向我抱怨,说他的员工尤其是业务人员流动性太强,并且员工之间经常产生矛盾,彼此意见较大,整个销售队伍不够团结,缺乏凝聚力。

像这样的问题,很多小企业都存在。

管人是一门很深的学问,每一位管理者可能直接管理的只是几个人,但这几个个性不同、经历不同的人凑在一起就会演变出很多复杂的事情。

而能够团结队伍的因素除了共同的目标、组织纪律等教条化的制度外,环境是更为重要的一点。

要想塑造人,先营造环境。

我问这位老板:如果你公司有一名业务员敲开你办公室的门向你汇报,说另一名业务员跑的客户其实是他一直在跑的,业务冲突了,你怎么处理? 这位老板回答:了解清楚情况,谁先跑的或者谁最有把握就归谁了。

接着我问了第二个问题:如果敲开你办公室门的员工向你汇报另外一名员工利用工作时间外出办理私人事务,并且影响了工作,你会怎么处理? 他说:如果是这样我肯定要对违反纪律的人进行处理,起码要批评教育。

这位老板的回答看上去没有问题,很多企业管理者也都是这么做的。

但这样的做法让我想起了小学生。

在上小学的时候很多人都有这样的经历,在课堂上有一些小动作或者做了什么违反纪律的事情,被其他同学“举报”到老师那里,于是就被老师喊到办公室批评一番。

当你低着头走出办公室,心里想的是什么?觉得自己做错了,很歉疚,以后一定改正?应该不是!而很可能是想着谁举报的我,让我知道了一定揍他一顿,或者我也盯着他找机会举报一次。

这就是我们常说的“打小报告”。

员工有时也会向领导打小报告,只不过很多时候被冠以“汇报工作”和“提建议”的名头合理化了。

当然,员工真的发现业务问题或者同事问题向领导汇报本身并没有错,但听取报告的人怎么样处理将直接影响团队的风气。

以刚才的第一个问题为例,如果一个业务员向你反映了业务冲突,你马上喊来另一个了解情况,然后就以你认为的公平原则,将业务判给其中一个。

这样的做法必将影响另一个人的情绪,因为你以为的公平他们并不认同。

如果经常这样,那么员工遇到矛盾和问题第一时间想到的是找领导汇报,你将会有打不完的“官司”。

我遇到这类问题的做法是:如果你向我汇报了,我首先问你,你和另一位同事沟通过了吗?如果没有,那你先回去和他沟通,你们商量一个解决办法,没办法再一起来找我。

事实上很多类似的问题都是矛盾双方单方面的说辞,根本
性质就是“小报告”,汇报的目的是希望你帮助他让另一位放弃。

大多数的矛盾都是可以调和的,而沟通是解决问题和矛盾的唯一办法。

不要只让员工和你沟通,更要鼓励员工之间互相沟通。

或许他们沟通过后才发现,原来的矛盾只是一场误会。

员工沟通的过程也是一个协商谈判的过程。

对于解决比较好的双方,可以共同给予奖励;实在无法解决的矛盾,你再出面。

这样时间长了就会营造出一种和谐的、互相信任的氛围,而不是“打小报告”的风气。

同样的,对于员工举报他人“因公营私”等事情,也不要立马拍桌子找来当事者批评教育或者处罚。

这样势必造成某些员工“怀恨在心”,也不是一个成熟管理者该有的做法。

作为管理者眼光一定要长远,有时候就事论事未必是好事。

遇到这样的问题,你首先应该想到的这是偶然现象还是一直存在的问题,是不是在某些制度的制定上不够完善,接下来该用什么样的制度或规定规避这样的现象发生。

作为一个管理者,你必须对内部出现的任何不良现象承担一定的责任。

每个人都有犯错误的时候,但有时候犯错的机会是管理者或者制度给的,如何避免员工犯错才是管理者需要考虑的问题,而不只是惩罚犯错者。

这才是真正的“对事不对人”。

当然对于犯了严重错误的员工一定要进行相应的处理,但决不能以另一位员工的“小报告”作为依据。

要慢慢引导员工反映问题也“对事不对人”,而管理者更多的是处理“事”,而不是处理“人”,这才是长效管理。

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