管理者的分类和角色有哪些
一个有效的管理者需要扮演哪些角色
1一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？答⑴根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类：人际角色：包括代表人角色、领导人角色和联络者角色；信息角色：包括监督者角色、传播者角色和发言人角色；决策角色：包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
⑵根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。
2、古典决策理论的主要内容是什么？答. ⑴决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。
⑵决策者要充分了解有关备选方案的情况。
⑶决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。
⑷决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。
3行为决策理论的主要内容是什么？答⑴人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。
⑵决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉得运用往往多于逻辑方法的运用。
⑶由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择的理性是相对的。
⑷在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。
⑸决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
4计划的性质是什么？答⑴计划工作是为实现组织目标服务。
⑵计划工作是管理活动的基础。
⑶计划工作具有普遍性和秩序性。
⑷计划工作要追求效率。
5、简述计划的编制过程。
答⑴确定目标。
⑵认清现在。
⑶研究过去。
⑷预测并有效地确定计划重要前提条件。
⑸拟定和选择可行性行动计划。
⑹制定主要计划。
⑺制定派生计划。
⑻制定预算，用预算使计划数字化，6战略环境分析包括哪些方面？答⑴外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
⑵行业环境，包括：行业竞争结构分析，行业内战略群分析⑶竞争对手分析包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应⑷企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动。
管理者的角色分类
管理者的角色分类
管理者的角色分为三类，分别是：
1. 人际关系角色：这类角色包括领导者、联络者和发言人。
领导者需要指导和激励团队成员，联络者需要与组织内外的人进行沟通和协调，发言人需要代表组织发表声明和演讲。
2. 信息处理角色：这类角色包括监督者、信息收集者和分配者。
监督者需要监视并评估团队的绩效和进展情况，信息收集者需要从内外部收集和分析信息以便决策，分配者需要将信息传递给正确的人。
3. 决策角色：这类角色包括企业家、危机处理者和资源调配者。
企业家需要从内外部环境中发现新机遇并制定新战略，危机处理者需要处理紧急情况并减轻危机对组织的影响，资源调配者需要分配组织内的资源以获得最高效益。
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管理学期末重点
管理学1．管理的角色亨利：明茨伯格发现,管理者的用色分为三大类:人际角色（代表人、领导者、联络者)，信息角色（监督者、传播者、发言人）和决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者）2．科学管理理论(科学管理之文——泰勒)①工作定额②标准化③能力与工作相适应④差别计件工资制⑤计划职能与执行职能相分离. ⑥例外管理3．行为科学管理思想——霍桑研究（梅奥）结论.①工人是社会人，不是经济人.②在组织中存在着非正式组织.③新型领导的能力在于提高员工的满足(生产率主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系).④存在着霍桑效应→[观察者效应，喜欢被关注］4．环境对组织的影响.一般或宏观环境(经济、技术、社会、政治法律、自然资原)环境具体或微观环境(顾客、供应商、竞争者、管制机制、战略同盟伙伴)组织内部环境(物质、文化)①一般或宏观环境是指任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素;②具体或微观环境指那些对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素，是与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量，是那些与组织目标的制定与实施直接相关的因素。
③组织内部环境是那些对组织影响最频繁、最直接的环境因素，直接影响组织的日常运营、生存和发展。
5．SWOT分析SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术，是由哈佛大学的安德鲁斯等人提出的一种分析方法。
SWOT分析是优势、劣势、机会、威胁分析法的简称.这种方法把环境分析结果归纳为优势、劣势、机会、威胁四部分，形成环境分析矩阵. SWOT分析首先: ①它把内外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内外部环境之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会。
②它把错终综复杂的内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单。
③它促使人们辩证地思考问题。
优势、劣势、机会和威胁都是相对的，只有在对比分析中才能识别.④SWOT分析可以形成多种行动方案供人们选择，加上这些方案又是在认真对比分析基础上产生的,因此可以提高决策的质量。
管理学2章(管理者)
信息传递 者
决策活 动方面 企业家 资源分配 者 矛盾排除 者 谈判者
将组织或外界的有关信息通过会议等形式及时向下属传递，以便 下属清楚地开展工作
按其意志在上级组织或法律规章允许范围内自主地在组织内部进 行变革，以适应环境的变化 根据组织工作需要和本人的意志进行各种组织资源的分配，包括 自己时间的安排、组织工作的安排和重要行动的审批 在组织内部出现各种矛盾时，管理者出面排除各种冲突 在本组织与其他组织发生冲突时，管理者带领其队伍参加各种正 式或非正式的谈判以协调纷争
【思考题】有的管理者认为部门工作没 有做好，主要是因为下属又懒又笨，是 下属的责任，不应该由管理者来承担。 请问这理由是否成立？ 【P54 案例】请问：他应该亲自核对这 些书，还是仍由业务员们来处理？为什 么？
启示与应用：管理者的学术观念
有了经济才有地位，有了文化才有 品位； 经济是实力，文化是魅力。 “旅游经理人”应具备两个头脑： 一个是市场经济头脑，充实他们的口 袋；一个是学术头脑，充实他们的脑 袋。
某公司总经理的权力
有权根据公司定位，提出企业经营方案和所需资金预算； 根据企业经营计划，提出组织机构设置和人员定编方案，及决定 部门以下机构设置方案的权力； 对企业日常经营管理活动的决策权； 对董事会任命人员的提议权和对其他管理人员的任免权； 对企业内部人员进行工作监督检查和对下属工作进行调配、检查、 考核和奖惩的权力； 根据工作需要，按管理权限安排指派人员负责某些临时性工作的 权力； 有权代表公司签署公司制度中规定的有关协议、合同、意向书等； 在董事会批准的预算范围内审批各项费用开支的权力； 对企业资本运作等重大问题的建议权和列席董事会会议的权力； 董事会授予的其他职权。
【思考题】组织是什么？组织有什么特征？ 组织是人们为了实现某一特定的目的而形成 的一个系统集合，它由一群人所组成，有一 个特定的共同目标，有一个由规章制度、职 位职权体系、角色分工等所构成的系统化的 组织结构。 【思考题】人为什么要加入到各种各样的组 织中去？ 组织的功能在于克服个人力量的局限性， 实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的 目标。
管理学概念总结大全(整合罗宾斯+周三多)
管理笔记总结大全（罗+三）第一篇：章节概念第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。
他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
2.非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。
3.管理者的分类：1)基层管理者：指最低层的管理人员。
他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。
这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。
2)中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。
3)高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。
他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。
4.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己能够有效率和有效果地完成工作的过程。
简述：管理的定义及含义？管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。
包括以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。
管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。
明确的设定目标是管理的起点。
②管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。
③管理活动既强调目的又注重过程。
强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。
④管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。
管理者
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中层管理者
中层管理者（插腰）：战术 管理者。贯彻执行高层管理 人员所制定的重大决策，监 督和协调基层管理人员的工 作。与高层管理人员相比， 更注重日常的管理工作。 企业内部必须具有一支优秀 的中层管理人员队伍，否则， 高层管理者焦头烂额。
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基层管理者
基层管理者（监工）：运作管理 者。给下属作业人员分派具体工 作任务，直接指挥和监督现场作 业活动，保证各项任务的有效完 成。
概念技能
人际技能
高层管理者
中层管理者 基层管理者
技术技能
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课堂练习
管理人员与一般工作人员的根本区别在于 （ D） A、需要与他人配合完成组织目标 B、需要从事具体的文件签发审阅工作 C、需要对自己的工作成果负责 D、需要协调他人的努力以实现组织目标
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美国一家很有名的研究机构调查了188个公司，测试了 每个公司的高级主管的智商和情商，并将每位主管的测 试结果和该主管在工作上的表现联系在一起进行分析。 结果发现，对领导者来说，情商的影响力是智商的9倍。 智商略逊的人如果拥有更高的情商指数，也一样能成功。
正是在促成他人努力工作并对他人工作结果负 责这一意义上，管理者与操作者的工作具有天 壤之别！
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【思考】 在一个组织中，是否只有一个管理者？
高层管理者
中层管理者
基层管理者
其他 行政 人事 财务 业务
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第二节
管理者的分类
一、按地位或管理层次分类
高层管理者 战略
• 经理 • 车间主任 • 工段长 • 生产工人
2.请结合实际,谈谈你对管理的理解 注:二题任选其一
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本章重点
管理者的特征 组织的特征 管理者的角色有哪些？ 管理者职权有哪些？ 不同管理者基本技能有何侧重？
管理学期末复习
管理学期末复习一1、管理：通过科学的方法来提高资源的利用率，力求以有限资源实现尽可能多或高的目标.2、管理者的十种角色：形象代言人、领导者、联络者、组织发言人、信息监督者、信息传递者、企业家、资源分配者、矛盾排除者、谈判者.3、管理的有效性:效率与效益效率：产出与投入之比。
解决怎么做的问题，要求选择合适的方法和途径,一求比较经济的达成目标。
效益：目标达成度。
解决做什么的问题,要求确立正确的目标，做有助于实现目标的事。
4、管理的表现形式：多种多样实质内容：协调，将表面上看似矛盾的事物有机结合，和谐统一。
作用:是有限资源得以满足更多欲望。
手段:通过科学的方法衡量标准：管理的有效性（效率和效益)本质:是人们为了实现目标而采用的一种手段。
5、为什么建立组织？组织的功能:克服个人力量的局限性,实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标.组织如何发挥作用?手段:通过分工,充分发挥个人特长。
通过协作，形成集团力量。
条件：组织成员志同道合、能力互补。
机制：组织成员双向选择，自由组合。
组织管理的要点？建立一种机制，建设一支志同道合、能力互补的团队,构建一个分工合理、协作关系明确、能够充分发挥每个成员的个人力量、从而形成强大的集体力量的组织环境，以充分发挥组织的功能，在有效实现组织目标的同时,是每个成员的个人目标得以一定程度上的实现。
6、组织中为什么要有管理者？组织要发挥群体的力量，就需要有人来组织提出共同的目标、制定相应的行动方案，分配各项工作和协调工作中可能出现的各类问题，检查各项工作的进展情况、纠正可能发生的偏差.管理者与操作者有什么区别?操作者：组织中直接从事具体事务的人,其主要职责是做好组织所分派的具体的操作性事务.管理者:在组织中指挥他人完成具体事务的人，主要职责是指挥下属开展工作.管理者的基本职责是什么？设计和维护一种环境，凝聚一支能力互补、志同道合的队伍,通过分工协作使组织成员能够在组织内协调地开展工作，从而有效实现组织的目标。
管理者的角色分类
管理者的角色分类
管理者可以被分为不同的角色，每个角色都有不同的职责和任务。
以下是常见的管理者角色分类：
1.战略规划者：这种管理者以长期利益为导向，他们开发公司的长期战略和目标，并确保实现这些目标。
2.组织领导者：这种管理者负责组织的运作，包括编制预算、分配资源、监督员工、制定政策和程序等。
3.人力资源管理者：这种管理者负责招聘、培训、评估和奖励员工，以及管理员工关系和福利。
4.营销和销售管理者：这种管理者负责制定销售和营销策略，管理销售团队和销售渠道，并确保公司达成销售目标。
5.财务管理者：这种管理者负责制定和实施财务策略，包括管理预算、投资、资金和税务等方面。
6.生产和运营管理者：这种管理者负责生产和运营过程，包括制定生产计划、管理供应链、维护生产设备和管理生产流程。
7.技术管理者：这种管理者负责技术方面的策略和管理，包括研发、产品设计、IT系统和信息安全等方面。
8.项目管理者：这种管理者负责管理特定项目的进度、预算和资源，确保项目按时、按预算完成。
不同的管理者角色需要不同的技能和知识，公司需要根据具体情况来确定需要哪种类型的管理者。
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管理者的分类和角色有哪些
1、一线管理者
一线管理者主要管理那些涉及到生产产品，提供服务的雇佣工人。
经常被叫做主管。
2、中级管理者
中级管理者管理一线管理者的工作，通常有区域经理，项目经理，策划经理等。
3、高级管理者
组织结构中的最高的管理是高级管理者，高级管理者有责任作出组织者的外部组织决定，设定计划及对组织有利的需要完成目标。
经常被人们称作：执行副总裁，总裁，总经理，业务总裁等。
1、管理者是具有职位和相应权力的人
管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。
组织或团体必须赋予管理者一定的职权。
如果一个管
理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理
工作的。
韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭
得来，比如帝王的世袭制;超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带
有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树
立的威信;法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序
所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有
一定权威的管理者。
所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、
威望，是一种非强制性的“影响力”。
权威不是法定的，不能靠别
人授权。
权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人
的品质、思想、知识、能力和水平;取决于同组织人员思想的共鸣，
感情的沟通;取决于相互之间的理解、信赖与支持。
这种“影响力”
一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服
地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
2、管理者是负有一定责任的人
任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。
权力和责任是一个矛盾的
统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。
当组织赋予管
理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理
者同时也就担负了对组织—定的责任。
在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用
权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。
有权无责或
有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正
的管理者。
责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应
的义务。
权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。
比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理
者真正的象征。
如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那
么他是做不好管理工作的。
管理者的与众不同，正因为他是一位责
任者。
如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃
了管理。
3、西方管理学者关于管理者角色的主要理论
美国著名管理学家彼得·F·德鲁克(PeterF.Drucker)1955年提
出“管理者角色”(Theroleoft hemanager)的概念。
德鲁克认为，管
理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。
所
以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：
1)管理一个组织(managingabusiness)，求得组织的生存和发展。
为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的?应该有什么目标?如何采取积极的措施实现目标?二是谋取组织的最大效益;三是“为
社会服务”和“创造顾客”。
2)管理管理者(managingmanager)。
组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进;二是培养集体合作精神;三是培训下级;四是建立健全的组织结构。
3)管理工人和工作(managingworkersandwork)。
管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大;二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。
亨利·明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
1)人际角色
人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。
人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。
①代表人角色。
作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。
如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。
②领导者角色。
由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。
对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
③联络者角色。
管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。
管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
2)信息角色
在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。
由管理责任的性质决定，管理者既
是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递
渠道。
整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的
信息，以便完成工作。
管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监
督者、传播者、发言人三种角色。
④监督者角色。
管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。
管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系
网中获取对方主动提供的信息。
根据这种信息，管理者可以识别组
织的潜在机会和威胁。
⑤传播者角色。
管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。
⑥发言人角色。
管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。
3)决策角色
在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。
决策角色具体又包括企
业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。
⑦企业家角色。
管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。
⑧干扰对付者角色。
是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间
的争端进行调解等。
⑨资源分配者角色。
管理者决定组织资源用于哪些项目。
⑩谈判者角色。
管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。
对人的管理，也就是处理好领导与下属之间、管理者与被管理者之间的关系，而人与人之间的关系即是制度的内容，所以对人管理
要依靠制度。
管理制度内容很广，有分析制度、预测制度、计划制
度、决策制度、控制制度、组织制度、领导制度、协调制度、评价
制度、激励约束制度等等，但最关键的有两个方面，一是评价制度，二是激励制度(也叫激励约束制度)其他制度本身都必须体现激励制
度与评价制度的内容。
评价是激励的基础，没有评价，激励将是没
有依据没有目标也没有效果的，所以管理是科学的。
在站内是管理
者或者是被管理者，在监督工作中大家又是管理者。