不同层次的管理者
管理者的分类和角色有哪些
管理者的分类和角色有哪些1、一线管理者一线管理者主要管理那些涉及到生产产品，提供服务的雇佣工人。
经常被叫做主管。
2、中级管理者中级管理者管理一线管理者的工作，通常有区域经理，项目经理，策划经理等。
3、高级管理者组织结构中的最高的管理是高级管理者，高级管理者有责任作出组织者的外部组织决定，设定计划及对组织有利的需要完成目标。
经常被人们称作：执行副总裁，总裁，总经理，业务总裁等。
1、管理者是具有职位和相应权力的人管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。
组织或团体必须赋予管理者一定的职权。
如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。
韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制;超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信;法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。
所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。
权威不是法定的，不能靠别人授权。
权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平;取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通;取决于相互之间的理解、信赖与支持。
这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
2、管理者是负有一定责任的人任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。
权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。
当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。
现代企业管理-模拟试卷
模拟练习一及参考答案二、选择题（每小题1分，共40分）A.所有管理者都要承担计划、组织、领导和控制职能.B．随着管理者地位的提升，将从事较少的领导和更多的计划工作.C．高层管理者很少从事领导工作，所以不必具备人际技能.D。
不同层次的管理者，花在不同管理职能上的时间是不同的.2．股份有限公司的最高权力机构是：A。
董事长。
B．股东会. Ｃ．监事会. D。
总经理.3．对于业务广泛的中型公司,要应付复杂多变的环境，以下哪一种组织形式是最合适的？A。
直线职能制。
B．矩阵制. C．事业部制.D.委负会制。
4．在一定规模条件下，管理幅度越大，其管理层次就会：A.越少。
B．越多. C．不变。
D.时多时少.5．下列非正式组织的作用中，哪一种是对组织管理工作最不利的?A.不同正式组织的成员集中于同一非正式组织中。
B.在非正式组织中传播着小道消息。
C。
非正式组织问有明显的竞争关系。
D。
非正式组织中的核心人物具有相同或大于正式组织领导的影响力和号召力.6．曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持《红楼梦》的创作，是出于其：A。
自尊需要。
B。
情感需要。
C．自我实现的需要。
D。
以上都不是。
7．某公司原先是一家设备制造企业，后为减少企业经营风险,决定向零售业发展。
公司的销售部职员均来自企业内部，毫无销售经验，在发展初期销售业绩很差.后来,公司对销售部职员进行了正规的培训,并改进销售部的装饰风格,才逐渐扭转了销售业绩的不景气状况，开始盈利。
从中可以得出以下哪个结论?A。
公司的销售计划做得不好. B.一项战略的成功要依赖正确的战术支持。
C．不能盲目进行多样化经营。
D.销售和生产是企业经营不可缺少的两部分。
8．一般来说，唱片公司所处的组织环境是：A.简单和稳定的。
B．简单和动态的。
C。
复杂和稳定的。
D.复杂和动态的。
9．改革开放前我国大多数企业采用的是下面哪一种组织形式?A。
直线制. B，职能制. C。
直线职能制.D。
事业部制.10。
某公司不同品牌产品由不同部门负责生产和销售,请问该公司是按什么方式划分组织部门的？A。
《管理学基础》参考答案
第1章管理概述一、名词解释管理：管理是在特定的环境和条件下，对组织资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标的社会实践活动和过程。
管理者：管理者是履行管理职能，对实现组织目标负有领导责任和影响力的人。
管理学：管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
它是由一系列的管理理论、管理原则、管理形式、管理方法、管理制度组成，是管理实践活动在理论上的概括和反映。
概念技能：概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概括的能力。
概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力，以及权衡不同方案优劣和内在的风险的能力等。
人际技能：人际技能是指与处理人际关系有关的技能，或者说是理解、激励他人并与他人打交道的能力。
人际技能包括沟通、领导和激励三方面的能力。
技术技能：技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识，完成组织任务的能力。
系统原理：系统原理是把系统的理论应用于管理问题的研究，把管理系统看成是一个复杂的社会系统。
人本原理：人本原理就是以人为中心的管理思想和管理原则的总称。
责任原理：责任原理是指在管理活动中，为了实现管理的效率和效益，需要在合理分工的基础上，明确规定各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。
效益原理：效益原理是指有效产出和其投入之间的比例关系。
它包括经济效益和社会效益两个方面。
创新原理：创新原理是指组织要根据内外环境发展的态势，在有效继承的前提下对传统的管理进行改革、改造和发展，使管理得以提高和完善的过程。
二、填空题1.自然属性，社会属性。
2.计划，组织，领导，控制。
3.技术技能，人际技能，概念技能。
4.人员，资金，物资设备，时间，信息，社会信用。
5.自然属性，社会属性。
6.科学性，艺术性。
7.系统原理，人本原理，责任原理，效益原理和创新原理。
8.整体性原理，弹性原理，层次性原理，反馈原理。
9.人。
10.责，权，利。
不同的管理者层次看待问题角度不同的案例
1943年Abraham H.Maslow 在《人类动机的理论》上提出了层次需求理论，把人的需要按其重要性和先后次序排成5个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要，提出人类需要的层次及相应的管理手段。
1959年，Frederick Herzberg在《工作的激励因素》中提出了“双因素理论”，激励因素基本上都属于工作本身或工作内容，保健因素基本都属于工作环境和工作关系，将管理对象的工作划分为二个层次，并提出了相应的有效的理论。
1957年，Douglas McGregor在《企业的人性面》提出了消极的X理论(Theory x)；积极的Y理论(Theory Y)的二个管理层次论。
1974年，约翰莫尔斯（Morse,J.J）和杰伊洛希（Lorscn,J.W.）的《超y理论》指出：没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等，但是各种复杂的函数关系可以通过分层次进行精细划分并没有被提出。
1981年威廉大内（一译乌契，William Ouchi）的《Z理论》提出了：一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
1964年，罗伯特布莱克（Robert RBlake）和简莫顿（Jane SMouton），在《管理方格》著作中，从关心员工与关心生产的角度，设计五个管理者的管理风格图与相应的管理对策图。
C.Argyris的“不成熟—成熟理论”提出了“组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。
在这个成长过程中主要有7方面的变化”。
显然组织中人的成熟程度又划分为七个层次，并相应需要设计七种管理对策。
在经济发展管理进程中，体现分层次发展思路的还有：李嘉图的级差地租理论；舒尔茨的“传统农业”与“现代化农业”二个层次的不同管理学说；冯·杜能的“屠能圈结构理论”；麦迪逊提出了直接原因(Proximate Causality)和最终原因(Ultimate Causality)的增长理论等。
各层次管理者技能要求
各层次管理者技能要求任何层次的都是一门艺术，而不是一门能把问题给出确切答案的科学。
这是一门可以学会的艺术，无需天生具备某些特殊的才质或个性。
事实上，对许多出色的高层管理者的研究说明，无法找出一套成功的领导们都具备的相同特征。
专家们得出结论，成功的领导者们都有自己独特的领导风格。
不过，对各层次的管理来说，仍有某些管理技能是成功管理的根本条件：技术技能；人际关系技能；行政技能；概念技能。
对基层管理者来说，技术技能与人际关系与行政技能尤为重要，因为他们主要与产品及产品的制造者打交道。
概念技能也必不可少，但没有前两者那么重要。
而对大型企业的高层管理者而言，至关重要的那么是概念技能,其他三项那么用得较少这些技能可以通过学习、练习、实践、观察及对自身和他人的了解来掌握。
1、技术技能技术技能（technical skills）亦即实际操作技能，是指能够理解和有效监视具体任务执行所必需的实践和技术能力。
基层管理者应拥有足够的技术性技能以保证工作有效运转，而其他管理者拥有充分的技术性技能以保证组织的竞争能力。
相对于高层管理者，技术性技能对于基层管理者更为重要，毕竟督导管理者更接近实际工作，他们必须经常说明乃至演示，以让下属明白该如何完成工作，他们同时要能判断什么时间做更为适宜。
基层管理者大约1/3的时间用于有关技术性技能的活动，比方电脑操作和信息管理技术等。
例如,一名饭店领班或主管所需要的实际操作技能就是完成下属干的工作所需的技能。
他也许没有员工们熟练；也许不会做蛋奶酥；也许不会操作饭店里的系统，但是，领班或主管应该了解这些工作的内容并大体知道如何完成该项工作。
这些知识对于挑选和员工、方案和安排本部门的工作及紧急情况下的应对都是必需的。
尤为重要的是，领班或主管的实际操作技能可以提高在员工中的可信度。
因为当他们知道领班或主管也能胜任他们所担负的工作时，他们容易承受你、尊敬你。
如果基层管理者做过普通员工，就可能已经掌握了所需的实际操作技能。
管理学名词解释
管理学名词解释1、管理：就是在特定旳环境下，对组织所拥有旳资源进行有效旳计划、组织、领导和控制，以便达到既定旳组织目旳旳过程。
2、高层管理人员：是指对整个组织旳管理负有全面责任旳人，他们旳重要职责是制定组织旳总目旳、总战略，掌握组织旳大体方针，并评价整个组织旳绩效。
3、中层管理人员：是指处在高层管理人员和基层管理人员之间旳一种或若干个中间层次旳管理人员，他们旳重要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定旳重大决策，监督和协调基层管理人员旳工作。
4、基层管理人员：亦称第一线管理人员，也就是组织中处在最低层次旳管理者，他们所管辖旳仅仅是作业人员而不波及其他管理者。
他们旳重要职责是，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务旳有效完毕。
5、综合管理人员：指负责管理整个组织或组织中某个事业部旳所有活动旳管理者，涉及总经理和每个产品或地辨别部旳经理。
6、专业管理人员：指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）旳管理者。
7、技术技能：指使用某一专业领域内有关旳工作程序、技术和知识完毕组织任务旳能力。
8、人际技能：指与解决人事关系有关旳技能，即理解、鼓励别人并与别人共事旳能力。
9、概念技能：是指综观全局、认清为什么要做某事旳能力，也就是洞察公司与环境互相影响之复杂性旳能力。
具体地说，概念技能涉及理解事物旳互相关联性从而找出核心影响因素旳能力，拟定和协调各方面关系旳能力以及权衡不同方案优劣和内在风险旳能力，等等。
10、管理人员：是从事所有或部分管理工作旳人旳总称。
11、等级链：组织机构由最高层到最基层所形成旳层次构造，这一构造事实上是一条权力线，它是自上而正和自下而上保证信息传递旳必经途径。
12、跳板原则：在一定条件下，容许跨越权力线而直接进行旳横向沟通，可以克服由于统一指挥而产生旳信息传递延误。
13、马斯洛旳需求层次理论：马斯洛提出旳需要层次理论将人类旳多种需要提成五种不同旳需要，并按其优先顺序，排成阶梯式旳需要层次：自我实现旳需要、自尊旳需要、社会旳需要、安全旳需要和生理旳需要。
简述管理者的分类
简述管理者的分类一、引言管理者是组织中的核心人物，他们负责规划、组织、领导和控制整个组织的运营。
管理者的类型和职责各不相同，本文将从不同角度对管理者进行分类。
二、按照层次分类1. 高层管理者高层管理者是指企业中最高级别的管理人员，包括董事长、总裁、执行官等。
他们主要负责制定企业的长期战略和发展方向，并对整个企业进行全面的规划和决策。
2. 中层管理者中层管理者是指企业中处于高层和基层之间的管理人员，包括部门经理、项目经理等。
他们主要负责协调各部门之间的工作，实现公司战略目标，并向高层汇报工作情况。
3. 基层管理者基层管理者是指企业中最底层的管理人员，包括班组长、监督员等。
他们主要负责协调和安排具体生产或服务流程，并对下级员工进行指导和培训。
三、按照职能分类1. 行政管理者行政管理者是指主管行政事务的管理人员，包括行政主管、行政助理等。
他们主要负责管理企业的日常事务，如人事、财务、采购等。
2. 营销管理者营销管理者是指主管市场营销的管理人员，包括市场部经理、销售经理等。
他们主要负责制定企业的市场营销策略，推广产品和服务，并提高销售额和市场份额。
3. 生产管理者生产管理者是指主管生产流程的管理人员，包括生产部经理、工程师等。
他们主要负责制定生产计划和流程，确保产品的质量和交货期，并提高生产效率。
四、按照能力分类1. 战略型管理者战略型管理者是指具有较强战略思维和决策能力的管理人员。
他们能够把握企业的发展趋势和机会，制定长远规划，并在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
2. 组织型管理者组织型管理者是指具有较强组织协调能力的管理人员。
他们能够协调各部门之间的工作，优化组织结构并提高团队合作精神。
3. 创新型管理者创新型管理者是指具有较强创新意识和实践能力的管理人员。
他们能够在市场竞争中不断创新，推出符合市场需求的产品和服务，并为企业带来更多的商业价值。
五、结论本文从不同角度对管理者进行了分类，包括按照层次、职能和能力分类。
简述不同层次管理者应具备的技能
简述不同层次管理者应具备的技能随着企业的发展，管理者的层次也逐渐增加。
不同层次的管理者在工作中所面临的问题和挑战也不尽相同。
因此，不同层次的管理者需要具备不同的技能来应对各自的工作需求。
本文将从高层管理者、中层管理者和一线管理者三个层次来探讨不同层次管理者应具备的技能。
高层管理者是企业的决策者和战略规划者，他们需要具备战略思维和领导能力。
高层管理者需要能够审时度势，准确把握市场动态和企业发展趋势，制定长远的发展战略。
同时，他们还需要具备良好的领导能力，能够激发员工的潜力，推动企业实现战略目标。
此外，高层管理者还需要具备良好的沟通能力和协调能力，能够与各个部门和利益相关者进行有效的沟通和协调，确保战略的顺利实施。
中层管理者是企业的组织者和协调者，他们需要具备组织能力和团队管理能力。
中层管理者负责具体的部门和团队的管理工作，需要能够合理安排和调配资源，确保工作的高效进行。
他们还需要具备良好的团队管理能力，能够带领团队成员共同完成工作任务。
此外，中层管理者还需要具备问题解决能力和决策能力，能够及时处理和解决工作中的问题，并做出正确的决策。
一线管理者是企业的执行者和监督者，他们需要具备执行力和监督能力。
一线管理者负责具体的操作工作和现场管理，需要能够准确执行上级的指示和安排。
他们还需要具备良好的监督能力，能够监督员工的工作进展和工作质量，确保工作的顺利进行。
此外，一线管理者还需要具备团队协作能力和沟通能力，能够与团队成员有效合作，推动工作的完成。
总的来说，不同层次的管理者应具备不同的技能。
高层管理者需要具备战略思维和领导能力；中层管理者需要具备组织能力和团队管理能力；一线管理者需要具备执行力和监督能力。
当然，这只是基本的要求，随着企业的不断发展和变化，管理者所需要具备的技能也会不断更新和扩展。
因此，管理者需要不断学习和提升自己的技能，以适应不同层次的管理需求。
只有具备了适应不同层次管理的技能，管理者才能更好地履行自己的职责，推动企业的健康发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2012-10-20
管理者的基本素质
一· 品德 1）有强烈的管理意识和责任感。 2）良好的精神素质。 二· 知识 1）政治与法律方面的知识。 2）经济学和管理学知识。 3）人文社科方面的知识。 4）科学技术方面的知识。 三· 能力 1）技术能力。 2）人际能力。 3）概念能力。
2012-10-20 20
2012-10-20 13
2012-10-20
14
质检总局敦促召回5万余辆金刚金鹰车
• 产车召回一直是社会各界关注的话题。日前，在国家质检 总局缺陷调查影响下，浙江豪情汽车制造有限公司按照 《缺陷汽车产品召回管理规定》的要求，向国家质检总局 递交了召回报告，决定自2012年9月29日起，召回2009年 1月3日至2011年11月30日期间生产的部分金刚、金鹰轿 车，涉及数量共计55018辆。 • 中国经济网了解到，此次召回是在国家质检总局缺陷 调查影响下开展的。召回范围内部分金刚、金鹰轿车因燃 油箱与车身安装尺寸存在偏差，燃油泵回油管与检视盖板 距离偏小，在极端状态下可能导致燃油泵回油管与检视盖 板干涉，有潜在燃油泄漏的风险，存在安全隐患。浙江豪 情汽车制造有限公司将免费对召回涉及车辆更换改进后检 视盖板，以消除安全隐患。
。检查的目的是为了改进，对没有落实到行动以及需要整改 没有跟进的，一定要实施考核。
2012-10-20 9
第七件事
总结反思
最后，每天下午下班前，要逐一核对当 日各项重点工作完成情况。并进行检讨、 反思和总结，反思组织都有哪些进步？是 否及时发现了问题并得以纠偏？是否达成 了目标？采取的方法是否最佳？有哪些经 验可以借鉴？哪些教训可以吸取等等。 总结与反思是制定短期计划与长期计 划的重要依据。
管理学既是一门科学 又是一门艺术
2012-10-20
21
谢谢观赏
Let us together good good study day day up
2012-10-20
22
2012-10-20 10
*回归教材
高层管理者
中层管理者
基层管理者
中层管理者的主要职责是正确理解高 层的指示精神，创造性地结合部门的实际 情况，贯彻落实所确定的大政方针，指挥 个基层管理者开展工作。他们的主要管理 对象是基层管理者。 他们通常是根据上级的指示，吧任务 具体本分配给各个基层单位，了解基层管 理者的要求，帮助其解决困难，检查并监 督他们工作，通过基层管理者的努力带动 第一线的操作者完成各项任务。他们注重 的是日常管理事务。
2012-10-20 5
第三件事
分解理顺计划
订单汇总
结合成品安全库存制定生产计划 结合原料库存分解生产计划 下生产任务书 补充材料库存 入库
2012-10-20 6
第四件事
开生产调度会
优秀的生产经理，除了能高效协调生产 系统内部外，更重要的是协调各相关部门 的有效运作。 外部协调的有效手段之一在于召开有 效调度会议。召开调度会的目的在于解决 问题，为了节省时间，防止扯皮。在工作 进程中各部门遇到异常时，必须及时反馈 给调度会主持人，由其做出协调安排。
2012-10-20 8
第六件事
做检查
• 管理中有句格言：员工不会干你希望的，而是干你检查的 • 目前不少企业的管理问题根源出在检查考核上，有安排无 落实现象随处可见，而有些检查也仅仅流于形式。例如， 了解任务完成情况时，对方回答一句“没完成”就算答复。 究竟完成到什么程度？有没有替代措施？什么时间最终解 决等等都没有进一步落实，更没有相应的考核跟进，只是 听到一大堆困难和理由，该项工作也就听之任之。直到临 耽误事了，高层了解信息后发上一通火，各部门才匆忙商 议解决。 • 因此，管理过程中必须强化检查环节。
不同层次的管理者
小组成员：陈小雪 李姗姗 朱平
2012-10-20
1
前言
“开门七件事”，如同居家过日 子的柴米油盐酱醋茶，每天都不可 或缺。 这“七件事”都是围绕以最小的 成本，保质保量的及时交付，并能 促进团队不断精进而展开。
2012-10-20 2
生产经理“开门七件事”
• • • • • • •
2012-10-20 15
目前面临这样一种状况:
总结反思 ，找出问 问提，寻求解法。
1)班组长普遍对办公软件使用不熟练; 2)缺乏团队意识,不理解团队协同的重要性; 3)不懂目标管理概念; 4)没有工作标准,不知该管什么; 5)缺乏质量、设备、生产管理知识; 6)班组长只扮演执行人角色,缺乏自主管理意识。 影响:严重阻碍了班组和整个总装厂的管理提升，更无法应 对日益激烈的市场竞争。 因此，转变班组长的角色，从单纯的执法人转变为具有自主 管理意识的管理者，达到班组自主管理的目标是亟待解决 的问题。
2012-10-20 4
第二件事 看昨天的生产日报表
开完早会，处理完一些必要的事情后，统计员 就差不多能整理完前一天的各项生产指标数据了。 生产经理要充分利用这些报表数据，表上的数字就 是管理的核心，管理效果可以一目了然。主要包括 你关注的几个核心指标即可：质量、成本、交货期、 工效和特记事项，下面逐一进行说明。 报表主要内容包括 ： （1）质量方面：一次合格率、转序合格率 （2）成本方面：主料、辅料投入产出比 （3）交货期方面：订单完成情况、订单二次分解 （4）功效方面：记录各工序的人均生产率变化情况
2012-10-20 7
第五件事
解决问题
结构性问题的解决，可以根据人、机、料、法、环、时 六个因素找出内在原因，然后用制度化程序来规范解决。 非结构性问题的解决，一般需要追查出问题背后的真正 原因。可以采用连问多个“为什么”的方式。下有一例。 地面上有油渍： 为什么地面上有油渍？因为A机器漏油； 为什么A机器漏油？因为橡胶密封不好； 为什么橡胶密封不好？因为密封橡胶质量不好 为什么橡胶圈质量不好？因为新供应商供货质量不稳定； 为什么供货质量不稳定？因为没有对供应商进行优评。 所以不仅橡胶密封要换，还要对供应商进行更换，并健 全供应商考评方法。
2012-10-20 16
班组建设基本思路
定标准，做检查，落实责任。
全方位考核
2012-10-20
公开透明
17
领导力与班长能力提升培训关系
2012-10-20
18
*回归教材
基层管理者的主要职责直接指挥 和监督现场作业人员，保证完成上级 下达的各项计划和指令。
高层管理者
中层管理者
基层管理者
其关注点是： 他们几乎每天都要 和下属打交道，明确下属的任务，组 织下属的工作，协调下属的行动，解 决下属的困难，反映下属的要求。基 层管理者是组织中的最下层管理者， 他们主要关心的是具体任务的完成。
2012-10-20
第一件事 第Biblioteka 件事 第三件事 第四件事 第五件事 第六件事 第七件事
开早会 看昨天的生产日报表 分解理顺计划 开生产调度会 解决问题 做检查 总结反思
3
第一件事
开早会
生产经理最好每天坚持召开早会，目的是统一思想并强调 问题和总结经验，同时部署当天的任务、通报重要事件等。 主管一般需要提前半小时到厂，首先到首先到生产现场巡 视——要想有效地召开早会，必须做好充分的会前准备。主管 一般需要提前半小时，设备、人员等所有的问题都会体现到生 产现场中的半成品或产品上，要么出现积压，要么出现停工待 料，这时主管要进行具体了解，必要时现场安排；二是查看值 班经理的值班记录（有夜班的企业），对值班记录中出现的问 题要了然于胸，必要时给值班经理沟通；三是查看班组交接表 （一般提前交接），了解当班任务完成情况和总体进度以及注 意事项；四是查看前一天的调度会记录，以便对相关情况进行 布置；五是对公司的管理规定、参观或其他重大事件要进行简 要整理；六是对前一天的员工工作状况的优劣评价进行汇总。
11
2012-10-20
班组管理标准化
——浙江吉利汽车有限公司
2012-10-20
12
吉利汽车有限公司
浙江吉利控股集团有限公司是中国最早也是 最大的民营汽车企业，创建于1986年。浙江吉利 控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入 轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自 主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过 1000亿元（含沃尔沃），连续九年进入中国企业 500强,连续七年进入中国汽车行业十强，被评首 批国家"创新型企业"和"国家汽车整车出口基地企 业"