管理学原理第五章：组织
管理学第5章组织
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
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（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
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（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
管理学原理第五章 组织
次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如图c）。
1.管理幅度（P134）
高层管理幅
度4—8人；基 （1）管理幅度的概念（P134）
人员的数量。
层8—15人。
管理幅度——是指一个行政主管所能直接领导的下属 （2）影响管理幅度的几个因素（P135）
1）处理问题的复杂程度和工作量的大小； 2）管理者及其下属的素质水平； 3）标准化和授权程度； 4）信息沟通技术。
故事案例：韩信点兵，多多益善
刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君臣有一段对话。
刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万。” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善。” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我下属？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而 我则善于将兵。” 请问：这个故事说明了管理的什么道理？
（1）管理层次的概念（P135）
管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。
（2）管理幅度和管理层次的关系（P135—
136）
管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可 减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。
管理幅度和管理层次
一个组织设立的行
政等级的数目。
总经理
财务副总
人事副总
在管理工作中，应处理好二者的关系：参谋职权无 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为， 限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。 严高工作为顾问应该行使什么样的职权？
案例：谁拥有权力？
3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是 公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总 经理提出你的建议以改善现状？
这使那位已经卸任的前官吏百思不得其解，因为他每 天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。 于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？” 子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分 辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
管理学原理 组织
影响管理幅度的因素
①下属人员的素质和自主协调控制能力； ②工作过程和工作成果的标准化可减少主管人员 亲自直接监督下属的需要，从而有利于拓宽管 理幅度； ③工作地点相近，工作职能相同或相似，工作任 务简单、少变且与其他工作关联性小，这些情 况都允许管理人员保持较宽的管理幅度； ④管理人员自身的能力强，配备有助手及先进的 信息联络手段，或者主管人员从事决策与计划 工作以及非管理性工作的时间和精力消耗较少， 那么其有效的管理幅度范围也可相应增大。
（2）分工与协作相结合的原则
分工与协作是社会化大生产的必然结果，古典的管理理 论强调分工是效率的基础。在组织的部门设计中，必须要对 每一个部门、每一个岗位进行必要的工作分析和关系分析， 并按照分工与协作的要求进行业务活动的组合。
（3）精简高效的部门设计原则 部门精简高效是每一个部门设计者所追求的理想效 果，作为一项基本的原则应当贯彻在部门设计的每一 个阶段和每一项活动过程中。 按照这一原则要求，部门设计应当体现局部利益服 从组织整体利益的思想，并将单个部门效率目标与组 织整体效率目标有机地结合起来。另外，部门设计应 在保证组织目标能够实现的前提条件下，力求人员配 置和部门设置精简合理，不仅要做到“事事有人做”， 而且要“人人有事做”，工作任务充裕饱满，部门活 Nhomakorabea动紧密有序。
3.组织设计步骤：
组织设计被认为是把组织机构的全部活动划分 成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。需要 解决以下一些问题： . ①谁将要做些什么(限制)? ②谁将要向谁汇报工作(职权关系) ③如何使人们和各种活动联系起来(归类分组) ④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与 下属的关系(正规的沟通和汇报关系)
层次产生的原因：随着生产的发展、科技 的进步和经济的增长，组织规模越来越 大，管理者与被管理者的关系随之复杂 化。为处理这些错综复杂的关系，逐渐 形成了有层次的组织结构。 组织中管理层次的多少，根据组织 的任务量与组织规模的大小而定。
《管理学原理》(周三多)第五章
《管理学原理》(周三多)第五章第五章：组织结构与设计组织结构是一个企业或组织内部各个部门和成员之间相互关系的框架，它决定了工作的分工和协调，对于组织的有效运作至关重要。
在《管理学原理》一书的第五章中，我们将探讨组织结构与设计的重要性以及在实践中应该考虑的因素。
一、组织结构的定义与意义组织结构是指一个企业或组织内部各部门、职位以及它们之间的关系和权责的安排。
它是一个组织内部协调工作的基本框架，能够有效地分工、协调和控制组织内的各种活动。
一个良好的组织结构有助于提高工作效率和绩效，促进协作和沟通，确保组织的长期稳定发展。
二、组织结构的设计原则在设计组织结构时，需要考虑以下原则：1. 分工与协调：组织结构应能够明确各部门和职位的职责与权限，实现良好的分工，同时又能够保证各部门之间的协调与合作。
2. 统一指挥与分权：组织结构应明确指示权与决策权的分配，权责明确，有利于指挥决策的高效与灵活。
3. 简洁与灵活：组织结构应尽量保持简洁，避免过度的层级与繁琐的程序。
同时，也应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需要的调整。
三、组织结构的类型在实践中，常见的组织结构类型包括功能型结构、事业部制结构、矩阵式结构等。
每种结构类型都有其适用的场景和特点。
1. 功能型结构：按照职能划分部门，每个部门根据其专业化的能力和技能进行工作。
这种结构适用于中小型企业或者刚刚起步的企业，便于职责的明确和控制。
2. 事业部制结构：按照业务或产品划分部门，每个事业部负责一项具体的业务或产品线。
这种结构适用于大型企业或工业集团，便于各个事业部的独立运营与发展。
3. 矩阵式结构：将职能和项目进行结合，既兼顾职能划分，又能够灵活组建跨职能的工作小组。
这种结构适用于复杂的项目开发或跨职能合作频繁的场景。
四、组织结构的设计与调整设计和调整组织结构需要综合考虑一系列因素，包括企业规模、目标和战略、外部环境、内部文化等等。
合理的组织结构应能够满足企业的短期和长期发展需求。
【管理学原理】第五章 目标与计划
管理启示:
一个人若想走上成功之路，首先 必须要有明确的目标。目标一 经确立，就要心无旁骛，集中 全部精力，勇往直前。
一．组织的目标
(一)目标的概念
目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的 理想状态或期望获得的成果，即个体、群体和整 个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方 向，构成了衡量标准，参照这些标准就可以度量 实际工作的完成情况。 (二)目标的类型 1、根据组织的性质来看 •企业：利润 •非营利组织：满足公众的某种需求
• 特定而又易于量度
★例如目标是：制造高素质的产品（×） 将产品的可靠度增至99.99%（√）
• 定下完成目标的期限 • 将目标与报酬联系 • 设计良好的目标应该是以书面形式表达的
案例讨论
•
徐辉是食品公司的一位地区部经理，他管辖一批连锁超级 市场，他在新年前夕向各经理发出通知：我们要在市场价 格上成为最具有竞争力的连锁公司，为了保持这种地位， 希望每一位商店经理做到：将食品的腐损降低到最小程度； 将加班费尽可能地降下来；把商品库存压缩到最低程度； 尽早发出定货单，以便公司采购员有足够时间去讨价还价； 确保广告费不得超支。对采用购物优惠券要格外当心。 • 6个月后，公司总经理吴明光约见了这位地区部经理后， 他再也高兴不起来了。她询问了下列几个问题：①在他管 辖的那个地区，利润并非像预计的那么高；②她认为食品 的质量和对顾客的服务比削价更能获得利润。
基本原理
网络计划技术的原理，是把一项工作或项目 分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列， 通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和 控制，以便用最少的人力、物力、财力资源， 用最高效的速度完成工作。
网络图构成
网络图是由工序、事项、虚工序和路线四部分组成的：P261 1、“ ” ，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加， 经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作 所需的时间。 2、“ ”，事项，是两个工序间的连接点。事项既不消耗 资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始 的时间。 3、“ ”，虚工序。网络图中应用虚工序的目的也是为避 免工序之间关系的含混不清，表明工序之间先后的逻辑关系。 4、路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续 不断地达到终点事项为止的一条通道。（关键路线）
《管理学原理》AB第5章：组织基础
设计部
裁剪部
制衣部
整烫部
包装部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 组织部门化的新趋势 •顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
六、集权与分权相结合原则 •集权：决策指挥权在组织系统中较高层次上的集 中。 •分权：决策指挥全在组织系统中较低管理层次上 的分散。 •集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地 结合起来。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型 （二）微观层面的组织分类 1、按照组织形成方式，可分为正式组织和非正 式组织。 2、按照组织形成的机理不同，可以分为机械式 组织和有机式组织。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型
机械式组织 （综合使用 传统设计原则的产物） 有机式组织（综合使用现 代组织设计原则的产物）
第五章 组织基础
第一节 组织概述
二、组织工作过程
1．确定组织的整体目标。 2．对目标进行分解，形成目标体系。 3．明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分 类和组合。 4．划分职能部门，设置管理机构。 5．明确各部门的职责和权力。 6．合理分配人员。 7．建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8．规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、 适应性、开放性和相对稳定性。
第五章 组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管 理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需 要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 2.经济性。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进 行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在 “管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题” 的人，应该保持在最低限度。 3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提 供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。 而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整 个企业绩效的方向上去。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
管理学原理第五章习题答案
管理学原理第五章习题答案管理学原理第五章习题答案第一节：组织结构和设计1. 解释什么是组织结构？为什么组织结构对于组织的成功至关重要？组织结构是指组织内部各个成员之间的关系和职责分工的安排。
它决定了信息流动、决策制定和资源分配的方式。
组织结构对于组织的成功至关重要，因为它能够确保组织的各个部门和成员之间能够协调合作，实现组织的目标。
一个良好的组织结构能够提高工作效率、减少决策时间、促进创新和适应变化。
2. 什么是分工？为什么分工在组织中至关重要？分工是将一个大的任务或工作分解成若干个小的任务或工作，并由不同的人来完成。
分工在组织中至关重要，因为它能够提高工作效率和专业化程度。
通过分工，每个人可以专注于自己擅长的领域，提高工作效率。
同时，分工也能够促进专业化，使得组织能够更好地应对复杂和多样化的任务。
3. 解释什么是组织设计？组织设计的目标是什么？组织设计是指根据组织的目标和战略，对组织的结构和流程进行规划和设计的过程。
组织设计的目标是使组织能够更好地适应外部环境的变化，并实现组织的战略目标。
通过合理的组织设计，可以提高组织的灵活性、适应性和创新能力。
4. 什么是部门化？列举几种常见的部门化形式。
部门化是指根据任务的性质和要求，将组织内的工作划分为不同的部门或部门组合，并赋予其相应的职责和权限。
常见的部门化形式包括：功能部门化、产品部门化、地理区域部门化、客户部门化和矩阵部门化。
第二节：领导与管理1. 解释什么是领导？领导与管理有何区别？领导是指通过影响他人的行为和思维，达到共同目标的过程。
领导强调的是影响和激励他人，以实现组织的愿景和目标。
管理是指通过规划、组织、领导和控制等一系列活动，以实现组织的目标。
管理强调的是对组织资源的有效利用和控制。
2. 解释什么是领导风格？列举几种常见的领导风格。
领导风格是指领导者在与员工互动和决策制定中所表现出的行为和态度。
常见的领导风格包括：权威型领导、民主型领导、变革型领导、任务型领导和教练型领导。
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三、组织的纵向结构设计
（一）管理幅度与管理层次 （二）组织的高层结构、扁平结构
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（一）管理层次与管理幅度
管理幅度就是指一个主管直接有效领导下 属的数量。
随着组织规模扩大，管理者与被管理者的关系随 之复杂化。
管理者要想有效的领导下属，就必须考虑 究竟能 有效地管理多少个下属的问题，即管理幅度问题 。
第五章 组织
其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一 人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近 50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就 不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后 勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做 ，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的 管理方法已经失去作用了。
的设计
1、组织的横向结构设计
（一）部门划分的原则 （二）部门划分的方法
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（一）部门划分的原则
1．有效性原则 2．专业化原则 3．满足社会心理需要原则
22
（二）部门划分的方法
1．按人数划分部门。 2．按生产经营过程划分部门。 3．按产品划分部门。 4．按职能划分部门。 5．按区域划分部门。 6．按时间、设备、服务对象划分部门。
职务说明书
（四）影响组织结构设计的基本因素
（1）战略：战略选择的不同，影响组织的结构
设计。
（2）规模与组织发展阶段：创业阶段、成长
阶段、成熟阶段等，组织规模与组织年龄存在正 比关系。
（3）技术：技术及设备水平影响组织活动的内
容、职务设置等。
（4）环境：组织内部结构形式必须与赖以生存
的外部环境相适应。
二、组织的构成要素
人
组织目标的实施必须通过内部各部门、各单位和各个 成成员一系列的分工协作
目标
目标是组织存在的前提和基础
结构
任何组织都有一定的结构——组织结构。包括：职能结 构、层次结构、部门结构、职权结构。
三、组织结构的基本特性
复杂性（complexity）：指组织内部分化的 程度。分工越细，其协调难度越大，组织 的复杂性越强。
三、管理幅度与管理层次的关系
管理层次受组织规模和管理幅度的影响， 与组织规模成正比，与管理幅度成反比， 即组织规模越大，管理的成员越多，管理 层次也越多；在组织规模一定的情况下， 主管直接管理的下属越多，如管理幅度增 加，则管理层次减少。
（二）组织的高层结构、扁平结构
管理层次与管理幅度的反向关系，使组织 呈现两种基本形态，即扁平组织形态和锥 型组织形态。
正规化（formalization）：组织依靠规则和 程序引导员工行为的程度。
集权化（centralization）：组织结构是管 理活动的中心枢纽。
四、组织设计的目的与任务
目的： 发挥整体大于部分之和的优势，使有限的 人力资源形成综合效果。1+1>2→2 > 1+1
即：整体大于各个部分的总和 任务：
1．有效实现目标的原则。 2．专业分工与协作原则。 3．有效幅度与合理层次相结合原则。 4．经济高效的原则。 5．责权利一致原则。 6．稳定和变革相适应的原则。 7．集权和分权相结合原则。 8．适当授权的原则。
19
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二、组织结构设计的基本形式
组织机构横向设计和组织机构纵向设计 横向设计主要内容：部门划分和部门分工 纵向设计主要内容：管理幅度与管理层次
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（一）管理层次与管理幅度
管理层次是指组织内部从最高一级管理组 织到最低一级管理组织的组织等级。
组织结构设计优先确定管理幅度，再依据管理幅 度确定管理层次。
27
管理层次与管理幅度
课堂案例 有两个大型的家用电器工厂，他们的基层
作业人数均为4096人，A工厂的管理幅度 为4人，而B工厂的管理幅度为8人，试分析 管理跨度对组织经营管理的影响
课堂案例7.2 管理跨度对比
1
A公司：
4
管理幅度为4人 16
64
256
1024
4096
B公司：
1
管理幅度为8人
8
64
512
4096
管理层次：A公司1～6； B公司 1～4； 管理人员的数量：A公司（1＋4＋16＋256＋1024）＝1365
B公司（1＋8＋64＋512）＝585
组织结构的高耸化和扁平化
1、提供组织结构系统图 2、编制《职务说明书》
1、提供组织结构系统图
以图示的方法表述组织的职权与部门划分 的框架。
总经理
某
企 业 财务
研发
营销
人事
组
织
结 构
化工产品部门
金属产品部门
系
统
图
销售 财务
人事 财务 人事 销售
生产
生产
全国人大常务委员会组织结构系统图
上述典型的组织结构图蕴含的信息有 ：
请从组织工作的角度分析企业存在的问题以及建 议措施。
第一节 组织的基本概念
一、组织的含义 二、组织的构成要素 三、组织结构的基本特性 四、组织设计的目的与任务
一、组织的含义
斯蒂芬·P·罗宾斯 Organization——是指一定数量的人按照一定的
结构形成的、能够完成一定目标的人群整体。是 社会的基本构成要素。 Organize——是指为完成一定目标而对人力、物 力、财力等各类资源进行整合、调配使用的过程。 强调的是：管理者在员工内部建立一种工作关系 结构，从而使他们高效地实现组织的过程。
31
扁平组 织形态
扁平组织形态：在组织规模已定、管理
幅度较大、管理层次较少的一种组织形 态。
优点：（1）信息传递的速度快，组织
反应及时；（2）传递过程中信息失真 的可能性也较小；（3）下属有较大的 空间充分发挥主动性和创造性。
1、方框代表不同的工作 2、方框中的名称表明每个单位负责
的工作
3、实线注明了汇报与职权关系 4、水平排列的方框代表着管理层次 5、所有同一级别并向同一人汇报的
个人或部门都在同一个等级水平上。
2、编制《职务说明书》
明确规定各管理职位（部门）。 明确该管理职位（部门）的工作内容、权
责与权力，与组织中其他职位（部门）的 关系。 任职者必须拥有的基本素质、技术知识、 工作经验、处理问题的能力等任职条件。
第二节 组织结构设计
每一种东西都有它的组织结构，例如，，，，， ，
事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能
金刚石
组织结构
是指为实现组织目标，由组织要素与组织 单元，按照一定组织原则与组织联系模式 ，构建起来的组织框架体系。
组织结构是其生存和发展的根本依据。
例如：人体的骨骼
一、组织结构设计的原则