格力电器企业战略ppt
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ERP格力有限公司PPT课件
20
5、格力电器ERP系统应用经验
•5.1、基础数据准备 • 从项目一开始，BAAN就派具有行业经验的专家来协助格 力的关键用户进行数据的采集，同时请厂里的技术中心，产 品开发部门的骨干组成核心小组，参与数据收集模板和编码 规则等重要环节的讨论和确定.
21
5.2、人员系统适应
格力规模大，使用人数多，而且大部分员工过去都没有使 用过系统，在实施初期也并不清楚系统的功能。所以，在培 训中十分注意根据员工的具体情况来设计内容，而并不是一 上手就对用户进行全面的系统功能的标准课程培训。BAAN 是通过企业前期的调研，针对客户的实践来进行培训。
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4.2、缩短产品研制周期，产品质量提 高：
BAAN系统的实施使企业新品开发能力提高，缩短了产品 的开发和研制周期，空调从构思到产品下线只需90天时间。 产品质量也有了明显的提高，市场响应的速度明显加快。
产品开发设计过程中的标准化程度得到了极大的提高，零 部件的设计重用率得以优化
14
4.3、优化生产管理，提高产量：
ERP系统的科学、合理的车间作业计划使生产周期得到缩 短，格力按照BAAN应用软件的先进管理思想和逻辑，对生 产计划进行重新设计，优化了生产管理过程，生产准备时间 压缩、制造周期缩短，增加产量，在价格仗年年打的情况下， 实现主营业务收入每年百分之二十几的增长。
15
4.4、数据实时反馈，提高决策能力
6
01 格力电器企业模型
02 分销子系统的实施
03
制造子系统的实施
财务子系统的实施
04
7
1．格力电器企业模型
格力电器利用顾问优化后的流程和Baan公司软件流程结 合，建立了格力公司模型，为每一位员工设置了不同的菜单 及用户权限，它使格力电器将注意力集中于一系列高级功能， 而不是复杂的应用软件配置或没完没了的产品设置。
5、格力电器ERP系统应用经验
•5.1、基础数据准备 • 从项目一开始，BAAN就派具有行业经验的专家来协助格 力的关键用户进行数据的采集，同时请厂里的技术中心，产 品开发部门的骨干组成核心小组，参与数据收集模板和编码 规则等重要环节的讨论和确定.
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5.2、人员系统适应
格力规模大，使用人数多，而且大部分员工过去都没有使 用过系统，在实施初期也并不清楚系统的功能。所以，在培 训中十分注意根据员工的具体情况来设计内容，而并不是一 上手就对用户进行全面的系统功能的标准课程培训。BAAN 是通过企业前期的调研，针对客户的实践来进行培训。
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4.2、缩短产品研制周期，产品质量提 高：
BAAN系统的实施使企业新品开发能力提高，缩短了产品 的开发和研制周期，空调从构思到产品下线只需90天时间。 产品质量也有了明显的提高，市场响应的速度明显加快。
产品开发设计过程中的标准化程度得到了极大的提高，零 部件的设计重用率得以优化
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4.3、优化生产管理，提高产量：
ERP系统的科学、合理的车间作业计划使生产周期得到缩 短，格力按照BAAN应用软件的先进管理思想和逻辑，对生 产计划进行重新设计，优化了生产管理过程，生产准备时间 压缩、制造周期缩短，增加产量，在价格仗年年打的情况下， 实现主营业务收入每年百分之二十几的增长。
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4.4、数据实时反馈，提高决策能力
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01 格力电器企业模型
02 分销子系统的实施
03
制造子系统的实施
财务子系统的实施
04
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1．格力电器企业模型
格力电器利用顾问优化后的流程和Baan公司软件流程结 合，建立了格力公司模型，为每一位员工设置了不同的菜单 及用户权限，它使格力电器将注意力集中于一系列高级功能， 而不是复杂的应用软件配置或没完没了的产品设置。
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析PPT课件
企业战略管理
第四章
• 内部环境分析
引导案例：格力的困境 - 被逼出来的多元化
为了摆脱格力电器对家用空调的依赖和实现“五年增长一千亿”的宏伟目标，董明珠上任以后开始 推动格力电器的行业多元化发展，明确提出“将格力电器从一个专业生产空调的企业发展成一个多 元化的集团性企业”。 从 20135 年3月，董明珠开始为格力手机预热宣传，并宣传 2015 年要卖 5000 万部。 对于手机的卖点， 董明珠宣传：“格力手机可以连接智能家居。” 2016 年董明珠下注新能源汽车 - 收购银隆电池，同年 10 月，收购方案被股东们否决，导致收购银 隆计划的流产。 格力电器披露的 2016 年年报显示格力电器的营收结构并未发生大的改变，空调的营收仍然占据格力 电器的 81%，多元化战略仍未实质成形。
的形成。
• 2.企业历史分析的步骤和方法
1
根据对企业的重大变化，将企业发展历史划分为若干阶段。
2
分析企业资源、能力优势和劣势的形成过程。
3
重点分析关键战略行为、关键历史事件和关键战略领导对企
业增长模式、企业文化、管理传统和核心价值观的影响。
4
总结和提炼出企业的价值观、管理传统或者行为模式，判断
企业在企业文化、管理传统和核心价值观上的优势与劣势。
其实，从格力手机开始，董明珠就跑偏了。格力的老本行空调属于耐用电器，手机则属于快速消费 电子产品，两者的用户有着明显的区别，格力的渠道和品牌想要复制到手机上，并不是一件轻而易 举的事。再说银隆公司的领先电池技术，领先技术不等于拥有市场，领先的电池技术需要匹配新能
由格力电器的多元化过程可以看出：
• 格力电器所实施的行业多元化战略在行业选择上出现了偏差，核心问题是 没有根据自己的优势和劣势选择恰当的行业。
第四章
• 内部环境分析
引导案例：格力的困境 - 被逼出来的多元化
为了摆脱格力电器对家用空调的依赖和实现“五年增长一千亿”的宏伟目标，董明珠上任以后开始 推动格力电器的行业多元化发展，明确提出“将格力电器从一个专业生产空调的企业发展成一个多 元化的集团性企业”。 从 20135 年3月，董明珠开始为格力手机预热宣传，并宣传 2015 年要卖 5000 万部。 对于手机的卖点， 董明珠宣传：“格力手机可以连接智能家居。” 2016 年董明珠下注新能源汽车 - 收购银隆电池，同年 10 月，收购方案被股东们否决，导致收购银 隆计划的流产。 格力电器披露的 2016 年年报显示格力电器的营收结构并未发生大的改变，空调的营收仍然占据格力 电器的 81%，多元化战略仍未实质成形。
的形成。
• 2.企业历史分析的步骤和方法
1
根据对企业的重大变化，将企业发展历史划分为若干阶段。
2
分析企业资源、能力优势和劣势的形成过程。
3
重点分析关键战略行为、关键历史事件和关键战略领导对企
业增长模式、企业文化、管理传统和核心价值观的影响。
4
总结和提炼出企业的价值观、管理传统或者行为模式，判断
企业在企业文化、管理传统和核心价值观上的优势与劣势。
其实，从格力手机开始，董明珠就跑偏了。格力的老本行空调属于耐用电器，手机则属于快速消费 电子产品，两者的用户有着明显的区别，格力的渠道和品牌想要复制到手机上，并不是一件轻而易 举的事。再说银隆公司的领先电池技术，领先技术不等于拥有市场，领先的电池技术需要匹配新能
由格力电器的多元化过程可以看出：
• 格力电器所实施的行业多元化战略在行业选择上出现了偏差，核心问题是 没有根据自己的优势和劣势选择恰当的行业。
格力：公司层战略 整合版
四大支柱产业中，金融投资和建设投资板块自组建以来发展迅猛，前者已获融资担保、私募基金管理人 等专业资质，并开展了多项大型产业投资、基金投资业务，后者在城市建设、市政基础设施和公共服务设施 建设、项目开发建设与运营等方面承接了多个优质项目，项目投资总额逾200亿元。
从单纯的家电制造企业发展成为资产规模超2000亿元的多产业大型国有独资企业集团，格力的每段征 途都回响着蹄疾步稳的铿锵足音，着眼长远，谋定而后动。当改革创新基因深度融入企业肌理，激活的不仅 是集团综合竞争力，更是智造高地的产业活力。立足本土，放眼国际，格力集团将积极发挥业务多元优势， 依靠引领时代的技术实力和感性，一如既往地将创造未来的事业推进下去，全面提高格力在国际市场的传播 力和竞争力，成为不负大众喜爱和信赖的全球化企业。
·通过员工表彰大会，对每年的年度表现优异的先进集体和先进个人进行表 彰。
·提供高收益的劳动报酬。多年来格力工资水平一直高于行业的薪酬水平， 并为员工购买养老、医疗、失业、工伤等保险，提供午餐、节假日慰问金、中晚 班津贴、工龄津贴、特殊工种津贴等各种福利。
·通过表彰先进、职业生涯规划、内部培训、晋升机制以及各种激励机制， 为员工们营造了良好的工作环境和学习、进步的机会。同时，格力还专门为从事 研发和技术一线的员工开辟另一条平行的薪酬体系和晋升标准，让技术工人和研 发人员能够专心发挥自己的特长，做自己喜欢的工作，也能和中高层管理人员一 样拿高薪、受尊重。
多功能地暖户式中央空调
超低温数码多联机组
• 国家化阶段（2001～2005）——争创世界第一：公司提出了“争创世界第一”
的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理
模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。
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从单纯的家电制造企业发展成为资产规模超2000亿元的多产业大型国有独资企业集团，格力的每段征 途都回响着蹄疾步稳的铿锵足音，着眼长远，谋定而后动。当改革创新基因深度融入企业肌理，激活的不仅 是集团综合竞争力，更是智造高地的产业活力。立足本土，放眼国际，格力集团将积极发挥业务多元优势， 依靠引领时代的技术实力和感性，一如既往地将创造未来的事业推进下去，全面提高格力在国际市场的传播 力和竞争力，成为不负大众喜爱和信赖的全球化企业。
·通过员工表彰大会，对每年的年度表现优异的先进集体和先进个人进行表 彰。
·提供高收益的劳动报酬。多年来格力工资水平一直高于行业的薪酬水平， 并为员工购买养老、医疗、失业、工伤等保险，提供午餐、节假日慰问金、中晚 班津贴、工龄津贴、特殊工种津贴等各种福利。
·通过表彰先进、职业生涯规划、内部培训、晋升机制以及各种激励机制， 为员工们营造了良好的工作环境和学习、进步的机会。同时，格力还专门为从事 研发和技术一线的员工开辟另一条平行的薪酬体系和晋升标准，让技术工人和研 发人员能够专心发挥自己的特长，做自己喜欢的工作，也能和中高层管理人员一 样拿高薪、受尊重。
多功能地暖户式中央空调
超低温数码多联机组
• 国家化阶段（2001～2005）——争创世界第一：公司提出了“争创世界第一”
的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理
模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。
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格力集团的发展历程及危机管理PPT课件
的销售公司，平息了内乱，加强了控制力，并成功的避免了销
售业20绩01的年下4月滑，。格再力一总次部印方证面认了定利安益徽的格杠力杆总作经用理，在企即业如内何部平衡好 企管越业理过在过格发程力展中派过违去规的程越财中权务的，部各主长方要，利是将益因资关为金系货调款为。不他及用时。交回总公司，并
应对策略：强行封掉安徽格力的仓库和银行存款，致之彻底停运
“十二条禁令”，推行“零缺陷工程”理。方9法5年”、推行绩效管理模式，加大国
产销量跃居全国同行首位。
际市场扩展力度，迈向国际化，05年实
现销量世界第一。
抓质量
争创世界第一
创业 1990~1993
发展 1994~ 1996
壮大 1997~ 2001
国际化 2001~2007
抓产品
新成立的格力电器默默无闻， 生产线简陋，年产量少。但在 董事长朱洪江的带领下，艰苦 拼搏，抢占市场先机，初步树 立格力品牌形象。
发展历程徐利达机械093目前全球最大的集研发生产销售服务于一体的专业化空调企业连续八年上榜美国财富杂志中国上市公司100强格力空调是中国空调业唯一的世界名牌2005年至今其家用空调产销量连续4年位居世界第一拥有4万多名员工6大生产基地20大类400个系列7000多个品种的产品以及技术专利近2000项格力集团格力电器凌达压缩机格力罗西尼格力地产格力小家电格力电工工业房地产业石化产业格力集团的规模格力新元格力财务1格力如何造就今天的辉煌
抓市场、抓成本、抓规模
董明珠独创“区域性销售公司”，
公司各大工程建设完毕，产能形
成规模效益，强化成本管理，市
场占有率稳居国内领头。
.
5
创业1990~1993
.
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发展阶段 1994~1996
售业20绩01的年下4月滑，。格再力一总次部印方证面认了定利安益徽的格杠力杆总作经用理，在企即业如内何部平衡好 企管越业理过在过格发程力展中派过违去规的程越财中权务的，部各主长方要，利是将益因资关为金系货调款为。不他及用时。交回总公司，并
应对策略：强行封掉安徽格力的仓库和银行存款，致之彻底停运
“十二条禁令”，推行“零缺陷工程”理。方9法5年”、推行绩效管理模式，加大国
产销量跃居全国同行首位。
际市场扩展力度，迈向国际化，05年实
现销量世界第一。
抓质量
争创世界第一
创业 1990~1993
发展 1994~ 1996
壮大 1997~ 2001
国际化 2001~2007
抓产品
新成立的格力电器默默无闻， 生产线简陋，年产量少。但在 董事长朱洪江的带领下，艰苦 拼搏，抢占市场先机，初步树 立格力品牌形象。
发展历程徐利达机械093目前全球最大的集研发生产销售服务于一体的专业化空调企业连续八年上榜美国财富杂志中国上市公司100强格力空调是中国空调业唯一的世界名牌2005年至今其家用空调产销量连续4年位居世界第一拥有4万多名员工6大生产基地20大类400个系列7000多个品种的产品以及技术专利近2000项格力集团格力电器凌达压缩机格力罗西尼格力地产格力小家电格力电工工业房地产业石化产业格力集团的规模格力新元格力财务1格力如何造就今天的辉煌
抓市场、抓成本、抓规模
董明珠独创“区域性销售公司”，
公司各大工程建设完毕，产能形
成规模效益，强化成本管理，市
场占有率稳居国内领头。
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5
创业1990~1993
.
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发展阶段 1994~1996
格力企业战略管理分析ppt课件
3.替代品的威胁 替代产品是行业内的产品的更新换代，主要为太阳能空调、 地热空调系统、燃气中央空调等，但目前不是主流。
10
4. 顾客的讨价议价能力 （1）消费者 ： 客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、 环保 客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。 客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长11.2%，增 长期还很长。 （2）大型零售终端： 以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议价能力加 强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议价 能力下降。
20
（二）经营单位战略选择
1.差异化竞争战略 空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效 益明显的行业 里，实施规模化生产，降低制造成本，迅速占
有市场。可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费 者的个性化需求增加，不同技术水平阶段的有限低成本领先优 势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战 略。 （1）当今社会健康、节能的变屏空调已经成为主流，格力应 该进行详尽的市场调查，了解消费者的需求，并且满足消费者 的需求； （2）发展核心技术，创新技术，避免产品的同质化，新技术 为武器，赢得差异化竞争的胜利 ； （3）特殊类型的管理技能和组织结构； （4）良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆的创新； （5） 对业务领域做全新定位，也对经营理念做更新，是以调
7
技术环境
为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展 很快，主流空调有： 变频空调、燃气空调、太阳能空调。 其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优 势，越来越受重视。2010 年 4 月 27 日，在广东省轻工业 协会组织的 “新一代 G-Matrik(又称“G10 变频引擎”)低 频控制技术”科技成果鉴定会上, 格力电器自主研发“G10 变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际 领 先”水平,其中格力 G10 变频空调被鉴定为“国际先进”水 平。这是我国空调 产业第一项 “国际领先” 的变频技术, 填补了行业空白,标志着我国变频空调产业 开始从“跟随型 制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
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4. 顾客的讨价议价能力 （1）消费者 ： 客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、 环保 客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。 客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长11.2%，增 长期还很长。 （2）大型零售终端： 以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议价能力加 强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议价 能力下降。
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（二）经营单位战略选择
1.差异化竞争战略 空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效 益明显的行业 里，实施规模化生产，降低制造成本，迅速占
有市场。可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费 者的个性化需求增加，不同技术水平阶段的有限低成本领先优 势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战 略。 （1）当今社会健康、节能的变屏空调已经成为主流，格力应 该进行详尽的市场调查，了解消费者的需求，并且满足消费者 的需求； （2）发展核心技术，创新技术，避免产品的同质化，新技术 为武器，赢得差异化竞争的胜利 ； （3）特殊类型的管理技能和组织结构； （4）良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆的创新； （5） 对业务领域做全新定位，也对经营理念做更新，是以调
7
技术环境
为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展 很快，主流空调有： 变频空调、燃气空调、太阳能空调。 其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优 势，越来越受重视。2010 年 4 月 27 日，在广东省轻工业 协会组织的 “新一代 G-Matrik(又称“G10 变频引擎”)低 频控制技术”科技成果鉴定会上, 格力电器自主研发“G10 变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际 领 先”水平,其中格力 G10 变频空调被鉴定为“国际先进”水 平。这是我国空调 产业第一项 “国际领先” 的变频技术, 填补了行业空白,标志着我国变频空调产业 开始从“跟随型 制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
从报表看格力多元化战略精品PPT课件
2016 37.091528
存货周转率
4.214563967 5.29590493 8.104486009 7.30561663 7.880019492
流动资产周转率
1.266438852 1.256517775 1.230500728 0.810850758 0.820909005
固定资产周转率
9.732334808 8.874510695 9.508740605 6.436721792 6.541299962
格力电器案例分析
从报表看格力 电器战略
案例资料准备
一、财务状况分析 §1.1偿债能力分析 §1.2营运能力分析 §1.3盈利能力分析 §1.4发展能力分析 二、多元化程度分析 三、与同行业相比
1 •一、财务状况分析 2 •二、多元化程度分析 3 •三、与同行业相比
§1.1偿债能力分析
三、与同行业相比 （杜邦分析法）（2015）
格力电器
青岛海尔
美的集团
销售净利率
12.92
4.79
9.12
总资产增长率
61.49
119
111
资产净利率
7.8
7.85
10.94
权益乘数 净资产收益率
3.33 26.37
2.34 18.95
2.28 25.83
三、与同行业相比
在这四家企业中，格力电器的净资产收益率是最高的，这就说 明了格力电器的盈利能力是非常强的，同时也可以看出其融资、 投资和生产经营等各方面效率也比较高。分解来看，三者资产 净利率相差不太大，而权益乘数偏高，这表示其负债率偏高， 导致企业面临较大财务杠杆风险。进一步分解可知，其销售净 利率仅次于美的集团，且远高于行业平均平均值，说明格力电 器盈利能力较强；但是其总资产周转率又偏低，这又可以说明 其利用全部资产进行生产经营的效率比较差，这最终会影响企 业的盈利能力，如果得不到及时解决将会使企业陷入恶性循环。
56号 格力电器CIS分析ppt课件
格力电器CIS系统分析
口号： 好空调 格力造
1
格力电器公司简介
• 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目 前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体 的专业化空调企业，2007年实现销售收入380.41 亿元，净利润12.70亿元，连续八年上榜美国《财 富》杂志“中国上市公司100强”。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调 业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球90多 个国家和地区。1995年至今，格力空调连续13年 产销量、市场占有率位居中国空调行业第一； 2005年至今，家用空调产销量连续3年位居世界 第一；2007年，格力全球用户超过7000万。
2
• 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器 致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产 品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、 越南6大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家 用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多 个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需 求；拥有技术专利近1500项，自主研发的GMV数码多 联一拖多机组、离心式大型中央空调、正弦波直流变频 空调等一系列高端产品填补了国内空白，打破了美日制 冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创 造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响 力。
• 发展阶段
• 1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出
精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，
实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了
“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠
抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定
了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著
口号： 好空调 格力造
1
格力电器公司简介
• 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目 前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体 的专业化空调企业，2007年实现销售收入380.41 亿元，净利润12.70亿元，连续八年上榜美国《财 富》杂志“中国上市公司100强”。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调 业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球90多 个国家和地区。1995年至今，格力空调连续13年 产销量、市场占有率位居中国空调行业第一； 2005年至今，家用空调产销量连续3年位居世界 第一；2007年，格力全球用户超过7000万。
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• 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器 致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产 品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、 越南6大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家 用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多 个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需 求；拥有技术专利近1500项，自主研发的GMV数码多 联一拖多机组、离心式大型中央空调、正弦波直流变频 空调等一系列高端产品填补了国内空白，打破了美日制 冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创 造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响 力。
• 发展阶段
• 1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出
精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，
实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了
“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠
抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定
了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著
珠海格力公司PPT课件
展。
珠海格力公司的可持续发展战略 涵盖了资源利用、能源消耗、环
境保护、社会责任等方面。
珠海格力公司注重技术创新和绿 色生产，以降低对环境的影响， 同时提高公司的竞争力和可持续
发展能力。
绿色环保举措
珠海格力公司采取了一系列绿色环保 举措，以降低对环境的影响。
珠海格力公司实施了废弃物回收和再 利用计划，将废弃物进行分类回收和 再利用，以减少对环境的污染。
渠道优势
珠海格力公司拥有完善的销售渠道 和售后服务网络，能够为消费者提 供优质的服务和保障。
03
珠海格力公司技术创新
技术研发
01
02
03
研发团队
珠海格力公司拥有专业的 研发团队，负责进行技术 研发和创新。
研发投入
公司每年投入大量的资金 用于研发，以确保在行业 中的技术领先地位。
研发合作
珠海格力公司与多个高校 和研究机构建立了紧密的 合作关系，共同进行技术 研发和成果转化。
提高市场份额
珠海格力公司计划通过市场拓展、渠道优化、品 牌推广等措施，提高市场份额，成为行业领导者 。
创新驱动发展
珠海格力公司注重技术创新和人才培养，通过创 新驱动发展，提高企业竞争力和可持续发展能力 。
挑战与机遇
01
市场竞争压力
随着市场竞争的加剧，珠海格力公司面临着来自国内外同行的压力和挑
战。
02
市场地位
全球领先
珠海格力公司在全球空调市场上 占据领先地位，其市场份额位居 全球前列。
中国市场领导者
珠海格力公司在中国市场上也是 领导者，其空调产品在中国市场 的占有率位居前列。
竞争优势
品牌影响力
珠海格力公司作为国内知名品牌 ，其品牌影响力较大，消费者对
珠海格力公司的可持续发展战略 涵盖了资源利用、能源消耗、环
境保护、社会责任等方面。
珠海格力公司注重技术创新和绿 色生产，以降低对环境的影响， 同时提高公司的竞争力和可持续
发展能力。
绿色环保举措
珠海格力公司采取了一系列绿色环保 举措，以降低对环境的影响。
珠海格力公司实施了废弃物回收和再 利用计划，将废弃物进行分类回收和 再利用，以减少对环境的污染。
渠道优势
珠海格力公司拥有完善的销售渠道 和售后服务网络，能够为消费者提 供优质的服务和保障。
03
珠海格力公司技术创新
技术研发
01
02
03
研发团队
珠海格力公司拥有专业的 研发团队，负责进行技术 研发和创新。
研发投入
公司每年投入大量的资金 用于研发，以确保在行业 中的技术领先地位。
研发合作
珠海格力公司与多个高校 和研究机构建立了紧密的 合作关系，共同进行技术 研发和成果转化。
提高市场份额
珠海格力公司计划通过市场拓展、渠道优化、品 牌推广等措施，提高市场份额，成为行业领导者 。
创新驱动发展
珠海格力公司注重技术创新和人才培养，通过创 新驱动发展，提高企业竞争力和可持续发展能力 。
挑战与机遇
01
市场竞争压力
随着市场竞争的加剧，珠海格力公司面临着来自国内外同行的压力和挑
战。
02
市场地位
全球领先
珠海格力公司在全球空调市场上 占据领先地位，其市场份额位居 全球前列。
中国市场领导者
珠海格力公司在中国市场上也是 领导者，其空调产品在中国市场 的占有率位居前列。
竞争优势
品牌影响力
珠海格力公司作为国内知名品牌 ，其品牌影响力较大，消费者对
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格力电器企业战略ppt
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里，明知对方早已挂机，却依旧不愿放下。妈妈的话像
一把把刀子，深深地割着我伤痛的神经，悔恨的泪水渐
渐模糊了双眼。漫长的十四个年头，我只是一味地向父
母索取。而父母只希望从我这里得到几句温暖的话语，
我却吝啬地不愿意给，为什么有时知道错了的时候，连
STRATEGY 一句;对不起;都不敢说，我真的就这么自私地走过了漫
反馈修正原则
在战略实施过程中，环境因素可能会发 生变化。此时，企业只有不断地跟踪反 馈方能保证战略的适应性。
战略管理的原则
全程管理原则
战略管理是一个过程，大致包括 以下步骤：战略分析、战略制定、 战略实施、战略评价和修正。
整体最优原则
战略管理要将企业视为一个整体 来处理，要强调整体最优，而不 是局部最优。
LOGO
PART 04
战略性管理过程
Basic concepts of strategy
战略性管理过程
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略 分析
战略 制定
战略 评价
战略 实施
战略分析（内外部环境及投资组合分析
战略就是：指组织为了实 现长期的生存和发展，在 综合分析组织内部条件和 外部环境的基础上做出的 一系列带有全局性和长远 性的谋划。通俗地理解： 战略就是做正确的事（战 术：正确地做事）
战略的特征
全局性
必须从组织全局的角度出 发，确定组织发展的远景
目标和行动纲领。
长远性
战略的着眼点是组织的未 来，是为了谋求组织的长
公司战略体系/层次
公司总战略
强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、 紧缩（撤退）战略、组合型战略
事业部战略
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化 战略（或称别具一格战略）、集中化战略
职能战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资 源战略、财务战略、生产战略、研发战略
企业战略概括
Basic concepts of strategy
为什么需要战略
每年我都花一半的时间在战略规 划上，雷打不动。
——爱某生
我整天没有做几件事，但有一件做 不完的工作，那就是规划未来。
——韦某奇
认为： 美国90%以上的企业家
“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
为什么需要战略
LOGO
我已长大了。"雨唤帝殇
;夏日傍晚遇暴雨，恰读李煜绝命词《虞美人》，不禁
感叹一国君主生不逢时，听着肆虐的暴雨声，仿佛回到
了南唐后主被逼服牵机毒的那一夜;;;;题记凄厉的风卷着
漫天雨袭入纱窗，柔弱的雨滴贴到我的脸上，我似乎听
PART 01 到雨滴的哭泣和那厉风穿过纱窗时发出的狂啸。我的思
绪飘到了千年前;;萧落的身影立于窗前，任由雨打湿华 丽的衣衫，悲戚的脸庞，仿佛这纯清的雨水能洗愈千疮
远发展和长远利益。
纲领性
战略是一种概括性和指导 性的规定，是组织行动的
纲领。
客观性
战略的建立必须是建立在 对内外环境客观分析的基
础上。
竞争性
战略的一个重要目的就是 要在竞争中战胜对手，赢
得市场和顾客。
风险性
战略着眼于未来，但未来 充满不确定性，必然导致 战略方案带有一定的风险。
LOGO
PART 02
企业战略实质上是企业的 一种“谋划或方案”；而战略管 理则是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。战略管 理被誉为是商业企业运作的 “圣经”。
战略管理的原则
适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分， 它的存在和发展在很大程度上受企业 内外各种环境因素的影响。
全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和战略管 理部门的事，在战略管理的全过程中， 企业全体员工都将参与。
长的十四年？整整一天，我都在自责中度过，然而我依
旧没有勇气拿起电话，真诚、大声地向电话那头的母亲
说一声：;对不
企业战略管理
企业战略管理有助于明确企业核心能力，
主讲人：某某某
时间：2020.x.xx
LOGO
起！;显然，那一个周末也成为我到市二中以来最不愉
快的日子。那一天晚上，我带着泪眼进入了梦乡。在梦
பைடு நூலகம்战略
为企业的发展指明方向
企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企 业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
战略
提高企业的预见性，克服短期行为
古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足 谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。
战略
是企业经营管理成败的关键
研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决 策失误造成的。
目 录 里，我握着话筒大声说着：;妈，对不起！;听着从那头
传来的一声声欣慰而又高兴的叹息声，我泪流满面却又 幸福无比。我仿佛看到了母亲的眼泪正随着两颊而下，
渐渐汇成了一个;爱;字。当思绪回到现实，我知道如今
站在电话两头的母女，不会再有冷漠浸湿暖暖感情的事
情出现，因为我敢于说;对不起！;因为母亲的宽容，忽
战术
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等
LOGO
PART 03
战略管理概述
Basic concepts of strategy
什么是战略管理
什么是战略管理
企业战略管理是企业高层 管理人员为了企业长期的生存 与发展，在充分分析企业内外 部环境的基础上，确定和选择 达到目标的有效战略，并将战 略付诸实施、控制和评价的一 个动态管理过程。
百孔的心灵般。兵临池下，敌军如潮
战略基本概念
Basic concepts of strategy
战略的概念
战略
来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
在中国，战略一词历史久远，“战” 指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》 被认为是中国最早对战争进行全局 筹划的著作。现在，“战略”一词被 引申至政治和经济领域，其涵义演 变为泛指统领性的、全局性的、左 右胜败的谋略、方案和对策。从这 个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》 就是中国历史上非常具有代表性的 战略案例。
01 然间发现， 战略基本概念
03
Basic concepts of strategy
战略管理概述
Overview of Strategic Management
02
企业战略概述
Overview of Enterprise Strategy
04
战略管理过程
Strategic management process
LOGO
里，明知对方早已挂机，却依旧不愿放下。妈妈的话像
一把把刀子，深深地割着我伤痛的神经，悔恨的泪水渐
渐模糊了双眼。漫长的十四个年头，我只是一味地向父
母索取。而父母只希望从我这里得到几句温暖的话语，
我却吝啬地不愿意给，为什么有时知道错了的时候，连
STRATEGY 一句;对不起;都不敢说，我真的就这么自私地走过了漫
反馈修正原则
在战略实施过程中，环境因素可能会发 生变化。此时，企业只有不断地跟踪反 馈方能保证战略的适应性。
战略管理的原则
全程管理原则
战略管理是一个过程，大致包括 以下步骤：战略分析、战略制定、 战略实施、战略评价和修正。
整体最优原则
战略管理要将企业视为一个整体 来处理，要强调整体最优，而不 是局部最优。
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PART 04
战略性管理过程
Basic concepts of strategy
战略性管理过程
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略 分析
战略 制定
战略 评价
战略 实施
战略分析（内外部环境及投资组合分析
战略就是：指组织为了实 现长期的生存和发展，在 综合分析组织内部条件和 外部环境的基础上做出的 一系列带有全局性和长远 性的谋划。通俗地理解： 战略就是做正确的事（战 术：正确地做事）
战略的特征
全局性
必须从组织全局的角度出 发，确定组织发展的远景
目标和行动纲领。
长远性
战略的着眼点是组织的未 来，是为了谋求组织的长
公司战略体系/层次
公司总战略
强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、 紧缩（撤退）战略、组合型战略
事业部战略
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化 战略（或称别具一格战略）、集中化战略
职能战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资 源战略、财务战略、生产战略、研发战略
企业战略概括
Basic concepts of strategy
为什么需要战略
每年我都花一半的时间在战略规 划上，雷打不动。
——爱某生
我整天没有做几件事，但有一件做 不完的工作，那就是规划未来。
——韦某奇
认为： 美国90%以上的企业家
“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
为什么需要战略
LOGO
我已长大了。"雨唤帝殇
;夏日傍晚遇暴雨，恰读李煜绝命词《虞美人》，不禁
感叹一国君主生不逢时，听着肆虐的暴雨声，仿佛回到
了南唐后主被逼服牵机毒的那一夜;;;;题记凄厉的风卷着
漫天雨袭入纱窗，柔弱的雨滴贴到我的脸上，我似乎听
PART 01 到雨滴的哭泣和那厉风穿过纱窗时发出的狂啸。我的思
绪飘到了千年前;;萧落的身影立于窗前，任由雨打湿华 丽的衣衫，悲戚的脸庞，仿佛这纯清的雨水能洗愈千疮
远发展和长远利益。
纲领性
战略是一种概括性和指导 性的规定，是组织行动的
纲领。
客观性
战略的建立必须是建立在 对内外环境客观分析的基
础上。
竞争性
战略的一个重要目的就是 要在竞争中战胜对手，赢
得市场和顾客。
风险性
战略着眼于未来，但未来 充满不确定性，必然导致 战略方案带有一定的风险。
LOGO
PART 02
企业战略实质上是企业的 一种“谋划或方案”；而战略管 理则是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。战略管 理被誉为是商业企业运作的 “圣经”。
战略管理的原则
适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分， 它的存在和发展在很大程度上受企业 内外各种环境因素的影响。
全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和战略管 理部门的事，在战略管理的全过程中， 企业全体员工都将参与。
长的十四年？整整一天，我都在自责中度过，然而我依
旧没有勇气拿起电话，真诚、大声地向电话那头的母亲
说一声：;对不
企业战略管理
企业战略管理有助于明确企业核心能力，
主讲人：某某某
时间：2020.x.xx
LOGO
起！;显然，那一个周末也成为我到市二中以来最不愉
快的日子。那一天晚上，我带着泪眼进入了梦乡。在梦
பைடு நூலகம்战略
为企业的发展指明方向
企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企 业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
战略
提高企业的预见性，克服短期行为
古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足 谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。
战略
是企业经营管理成败的关键
研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决 策失误造成的。
目 录 里，我握着话筒大声说着：;妈，对不起！;听着从那头
传来的一声声欣慰而又高兴的叹息声，我泪流满面却又 幸福无比。我仿佛看到了母亲的眼泪正随着两颊而下，
渐渐汇成了一个;爱;字。当思绪回到现实，我知道如今
站在电话两头的母女，不会再有冷漠浸湿暖暖感情的事
情出现，因为我敢于说;对不起！;因为母亲的宽容，忽
战术
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等
LOGO
PART 03
战略管理概述
Basic concepts of strategy
什么是战略管理
什么是战略管理
企业战略管理是企业高层 管理人员为了企业长期的生存 与发展，在充分分析企业内外 部环境的基础上，确定和选择 达到目标的有效战略，并将战 略付诸实施、控制和评价的一 个动态管理过程。
百孔的心灵般。兵临池下，敌军如潮
战略基本概念
Basic concepts of strategy
战略的概念
战略
来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
在中国，战略一词历史久远，“战” 指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》 被认为是中国最早对战争进行全局 筹划的著作。现在，“战略”一词被 引申至政治和经济领域，其涵义演 变为泛指统领性的、全局性的、左 右胜败的谋略、方案和对策。从这 个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》 就是中国历史上非常具有代表性的 战略案例。
01 然间发现， 战略基本概念
03
Basic concepts of strategy
战略管理概述
Overview of Strategic Management
02
企业战略概述
Overview of Enterprise Strategy
04
战略管理过程
Strategic management process