保利地产组织架构图
房地产公司组织架构图
房地产公司组织架构图
HR工具-文本范例
房地产公司组织架构图
董事会
A
总经理 1 级
1 -A副总经理市场总监 1 级
1 1
2 1 1 1 1
B人事行政部预算部财务部投资发展部营销策划部总经理办工程部
级部储策销结电给设土人暖市投行后财融总报法备划售构气排通备建力调资政勤务资经建律C项主主工工水工造造资主主主主主主理员顾级目管管程程工程价价源管管管管管管秘问经师师程师工工主书 * 理师程程管
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 师师 1 1 1
D 平文销各级办事专员会出级面案售计纳
员
1 1 * 1 1
会
计仅供参考
主
管
HR工具-文本范例 1( 本图附有相关岗位说明书。
* 1 2( “ ”中数字表示岗位定编人数(暂定)，“ ”表示视项目具体操作情况而定。
3( 各级办事专员视各级主管实际工作情况需要。
仅供参考。
地产公司组织架构图(2018-5)打印修改版
机电部职能：施工 图质量控制、施工 过程重大变更控制、 招标文件配合、材 料审批配合。
编制说明：①.建筑设计师：4名编制中含2名方案设计，当集团在建项目超过6个（含）时，每增加2个在建项目增加1名编制；②.结构设计师：每 3个在建项目增加1名编制；③.机电设计师：每2个在建项目增加1名编制；④.景观设计师：每3个在建项目增加1名编制；⑤.精装设计师：每3个在 建项目增加1名编制。
成本经理 1人
计 划 运 营 经 理 1 人
法 务 经 理 1 人
外 联 经 理 1 人
行政人力 总监/经理 1人
财务总监/ 经理 1人
销 售 主 管 2 人
策 划 主 管 1 人
文 案 专 员 1 人
平 面 设 计 1 人
客 服 专 员 5 人
土 建 工 程 师 2 人
水 电 工 程 师 2 人
设 计 专 业 工 程 师 2 人
成本控制中心组织架构图及人员编制
（人员编制：28人）
成本控制中心总经理 1人
目标成本总监1人
核算总监1人
招标总监1人
采购总监1人
档 案 / 内 业 主 管 1 人
成 本 经 理 2 人
土 建 核 算 经 理 3 人
安 装 核 算 经 理 3 人
内 外 装 核 算 经 理 2 人
招 标 经 理 2 人
部门职能：
负责撰写总裁、副总 裁各类发言文稿； 负责审核各项目公司 报批的总裁、副总裁 发言文稿。
部门职能：
负责总裁、副总裁各 类公务接待安排； 负责总裁、副总裁各 类工作行程安排及提 醒。
设计研发中心组织架构图及人员编制
（人员编制：12人） 设计研发中心总经理 1人 设计研发中心经理 1人
房地产公司组织架构ppt正式完整版
部
部
部
成
经
采 购
本 合
审 算
营 管
部
约
部
理
部
部
财会税 务计务 管核管 理算理 部部部
人
力 资
行 政
源
部
部
部门职责—监控中心—审计部
监 控 中 心
审
法
计
务
部
部
1、部门职责 负责对企业财务收支和所有经营活动进行“过程监控”和“结果审计”；负责企业所
有相关业务制度、流程的审定，并监督检察执行情况；通过审计查解问题、肯定成绩， 保证公司经营活动“安全、高效”运行。
10掌握公司的基本情况，协助有关部门做好工商等执照的年检，牵头公司贷款卡的年检；
融 资
资 金
11利用与银行及相关部门的良好关系，为销售部、客服部及小额贷、担保等部门提供信息 上的支持，尤其是在当前政策环境下为在售楼盘寻找新的按揭银行，配合公司售房。
部
部
部门职责—筹资中心—资金部
筹 资 中 心
融
资
资
部门职责—监控中心—法务部
监 控 中 心
审
法
计
务
部
部
1、部门职责 负责建立健全公司的法律风险预防体系；对公司合同纠纷处理提供法律咨询、建议，
主办诉讼委托代理合同的缔约手续；起草、审查公司法律文书等。
1研究相关企业经营管理方面的法律、法规，参与重大经营决策活动的谈判，向公司领导 提出法律意见，预防法律风险； 2负责审核公司各项规章制度、劳资纠纷规定、协议等，以符合法律法规要求； 3完善公司合同管理制度，对合同的订立、变更、执行、终止实行监督管理；为合同主办 部门提供相应法律咨询； 4负责联络、协调外部专业法律机构处理合同纠纷、劳资纠纷、经济诉讼和其他法律纠纷 等； 5对公司分立、合并、解散、增减资本、重大投资与融资等重大事项，出具法律意见书， 分析相关的法律风险，明确法律责任； 6组织公司员工学习建筑法、合同法、招投标法等与企业经营管理活动关系密切的法律文 件；定期开展法律知识和案例宣贯，增强员工的法律知识； 7负责对公司各类业务合同文本的格式及合法性审核和标准化； 8根据公司发展规划不断优化法律信息库；根据企业及国家、行业变化情况，调整和补充 法律标准信息； 9主导建立公司法律档案管理体系，公司涉及法务管理方面的制度、合同、协议、证书等 所有书面资料的归档及借阅等日常工作。
保利地产工程管理模式简介
保利公司工程管理模式初探关于同一城市多项目同时开发运作的工程管理模式，归纳起来大致有两种：一种是条线式管理，即公司各职能部门均垂直管理于每个项目部；一种是扁平化管理，即每个项目均单独成立项目公司，各项目公司设有包括财务、合约等的全套职能部门。
保利地产成都公司今年是八盘齐发，他们又是如何运作的呢？首先看一下组织架构图：很明显，这是一种条线–职能式管理模式、项目负责制。
总经理之下设副总、总助等参谋助手，形成公司管理层；管理层下设各条线职能机构，职能机构下为依据各工程项目设置的现场项目部，直接执行工程指挥、管理、协调职能。
各级领导可直接指挥分管的职能部门，同级职能部门之间为平行的业务联系，为协作配合关系。
而所有职能机构垂直管理下一级的项目部，对其进行业务上的指导，但不能直接指挥工程现场管理。
这种模式最大的特点是：统一指挥、分级管理，分工协作，项目负责制。
既发挥了各职能部门的专业能力，又给予现场管理人员充分的权力和责任。
这样的组织架构是目前广泛采用的管理结构形式，优点是分工明确、责任到位，运转灵便，工作效率高。
上图中的同级职能管理部门中，保利的综合管理部相比其它开发商是一个较独特的部门，其它职能部门的工作设置与别的开发商大同小异。
现着重介绍一下综合管理部的工作内容：1、招投标：由综合部提供投标单位资源，组织工程部、预算部、技术部考察，最终确定入围投标单位名单并以呈批件方式汇总报批（各部门均可推荐）；工程部提交招标需求单，明确招标范围、规模、工期、技术要求等；预算部拟定招标文件，会审后发放；综合部收到投标文件后，将正本送公司资料室存档，以副本组织相关部门当场开标；技术标由工程部、技术部负责评标，经济标由预算部负责评标，并分别给出评标意见；合理最低价中标。
2、工作计划：综合部牵头制订项目总体实施计划，各职能部门在此基础上制订详细的周、月、季度工作计划，包括项目完成节点计划和资金计划，报综合部汇总并会审后交公司领导层决策，由综合部负责监督、检查计划完成情况。
房地产开发公司组织架构图
房地产开发公司组织架构图（中心制）公司职能部门职务设置及权责说明总裁办公室总裁：直接监督总经理并可直接处理公司一切事务，对以下各级人员拥有人事任免权。
总裁助理：协助总裁与总经理或下属各部门的日常衔接工作，但不直接参与职能管理。
总经理办公室总经理：制定公司未来发展规划并逐步实施。
直接对总裁负责、对企业绩效负责。
根据总裁及公司发展战略和资源制定年度开发目标和计划，细分各职能部门按计划实施和完成。
直接管理下属各职能部门，管理、协调、监督、激励各职能部门完成年度、月度任务。
按需求建立和完善公司组织架构，制定各职能部门权责。
制定企业和项目品牌发展战略，并逐步实施，加速企业纵向和横向发展。
对下属部门有人事任免权，经理级以上人员调动或任免报请总裁预审，重大事项报请总裁审批或商议。
总经理助理：协助总经理与各职能部门的日常衔接工作，处理日常文案，但不直接参与职能管理。
法务部外聘律师楼作公司法律顾问，派员驻公司辅助审核各类与业务有关的法律文书，为公司行为提供法律咨询。
直接向总经理负责。
营销中心营销总监：直接对总经理负责。
统管营销中心事务，负责待建项目的前期市场调研，制定项目前期定位方案，包括规划设计、建筑设计、园林设计方案供决策层参考并共同议定。
制定开发项目年度营销目标，下达下线按时完成。
管理、监督、激励下属完成年度销售目标。
了解房地产市场宏观及微观环境情况变化，及时反馈决策层，以作策略性及时调整。
提交时限性营销方案和计划供决策层审议，在规定范围内严密控制营销费用的投放与使用，及时督办相关的推广、包装、广告工作，并按时落实。
参与意向开发项目的投资分析，并提供分析报告。
销售经理：直接向营销总监负责，管理销售中心日常的销售事务，监督、鼓励下属销售人员完成月度、年度销售计划，及时反馈客户意见和障碍问题以供上级调整或解决。
制定销售培训计划并完成销售培训。
销售主管：直接向销售经理负责。
协助销售经理管理日常销售事务和人员管理，并处现场销售。
房地产公司组织架构图
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* 1 2( “ ”中数字表示岗位定编人数(暂定)，“ ”表示视项目具体操作情况而定。
3( 各级办事专员视各级主管实际工作情况需要。
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2019年中国房地产20强架构图
2019年中国房地产20强架构 图
2019年中国房地产企业20强 组织结构图
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谢谢！
绿地集团组织架构图
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龙湖集团组织架构图
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中海集团组织架构图
集团华南区域分管领导
总经理 总经理 助理 助理
华南区域指导服务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
工程总监
项目总监
中山 广州 公司 公司
东莞 公司
销售 深圳物 经营部 业公司
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万客会 总经办
各地产公司层级结构图
绿地集团职务层级结构
绿地集团分为四级公司体制，由高到低分别为：
具体事业部及城市公司内部职务层级如下：
说明：1.绿地事业部权限较大，可独自进行投资、设立子公司，相当于二集团。
2.事业部的各职能部门均属于集团相关职能部门与本事业部
双头管理。
3.绿地的总监与我公司助理总经理一职相当，负责营销的总监
分管企划、客服、延展、业务等多条业务线。
4.绿地称“高级专员”与我公司“高级主管”相当。
说明：1.万科所称“专业经理”与我公司“高级主管”相当。
2.在我公司“助理经理”一级，万科分管理和技术两线由低到
高分别设立“主管-助理经理”（管理）、“高级专业经理-资深专
业经理”（技术）各两个层级。
说明：1.部门经理以下没有管理序列。
2.薪酬和职务层级高低跟业务线关联，例如工程主管薪酬和职务层级高于人力主管。
3.管理序列的高级经理一职根据需要选择设立或者不设立。
4.管理序列与技术序列不是严格的一一对应关系。
管 理 序 列
技 术 序 列
说明：1.华润的助总、副总、总经理属于班子成员，但不包括总监。
远洋地产职务层级结构
说明：1.远洋在总监一级有五个总监，各负责一个部门，但有的部门没有总监。
2.远洋采用扁平化管理，一个部门只有一个管理人员，例如如
果某个部门有经理负责，则不再设置副经理，组织架构与龙湖
类似，但与复地有区别，可作比较分析。
3.员工一级包括文员、助理、专员、主管、工程师等。
龙湖集团采取扁平化管理，所有人员分为9级，层级较少，具体如下：
说明：1.区域经理及以上均由香港人担任。
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目前，保利地产采用的是总部-子公司的两级管理架构：董事会是企业的最高决策机构；总经理是董事会决策的执行者，也是企业日常经营管理的最高权力者；副总经理、技术总监、财务总监、助理总经理和董事会秘书是总经理的左膀右臂；企业下设项目管理中心、成本管理中心、技术研发中心、品牌管理中心、财务管理中心、投资管理中心、人力资源中心等职能部门管理并服务于各个区域子公司；各个区域子公司直接管理区域内的各开发项目，并直接向集团的高级管理人员汇报和报告。