现代物流管理案例

现代物流--物流治理案例一、现代物流案例1：德尔菲公司的现代物流总部设在美国阿拉斯加的德尔菲公司，生产深海鱼油和各种保健品。

尽管它在产品设计和开发方面始终保持优势，但德尔菲公司由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。

德尔菲公司发觉对过多的承运人和过多的系统正在造成全面失去治理操纵。

为了重新获得操纵，德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。

德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业都转移到联邦速递的一家分支机构，商业物流公司为开端的。

商业物流公司的任务是重新构造、改善和治理在德尔菲公司供应链上的物资和信息流淌的每一个方面。

在重新组织之前，公司有6个大型仓库，8家最重要的承运人和12个相互独立的治理系统。

其结果是从顾客订货到顾客交货之间存在漫长的时刻、巨大的存货，以及太多的缺货。

假如一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售专门快的商品，他会被告知该商品差不多脱销，新的供应品要等几个月才能运到。

与此同时，该商品却在威尔士的一家仓库中积压着。

按平均计算，所有的生产线中16％的产品在零售店脱销。

德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。

其建议是，除一家外，关闭所有在美国的仓库，它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。

单一的地点位于靠近美国的制造工厂现场，成为一个世界性的“处理中心”，充当着德尔菲公司产品德物流交换所。

尽管这种单一德中心概念有可能要花费较高德运输成本，然而德尔菲公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。

在过去，意想不到的需求问题导致更高的存货，以弥补不确定性和维持顾客服务。

公司明白，单一的服务地点与若干小型的服务地点相比，会有更多能够预料的流淌，现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享，使得某个领域的水平提高就会降低另一个领域的需求水平。

运输成本通过存货的周转率的到弥补。

事实上，德尔菲公司发觉，由于减少了交叉装运的总量，单一中心系统实际降低了运输成本。

从美国仓库立即装运到零售店，尽管从订货到送达的前置时刻大致相同，然而产品只需一次装运，而不是在许多不同的地点进行装运和搬运。

德尔菲公司得到的认识已超出了仅仅降低成本的范围。

该公司正在瞄准机会增加服务和灵活性，它打算在24—48小时之内，向世界上位于任何地点的商店进行再供货。

先进的系统和通信将被用于监督和操纵世界范围的存货。

联邦速递的全球化承运人网络将确保物资及时抵达目的地。

德尔菲公司还在打算发动一项邮购业务，其特色是48小时内将物资递送到世界上任何地点的最终顾客的家门口。

它当前的1000万美元的邮购业务差不多变得越来越强大，然而直到现在，该公司还必须限制其进展，因为它难以跟的上不断扩大的订货。

新的优越的地点网络将会使这种进展成为可能并有利可图。

二、存货治理案例2 DRP :一个应用样本MMH有三个配送中心位于美国，在位于加拿大魁北克省的制造工厂内有一个中央供给设施。

那个地点介绍他们的配送资源打算（DRP）系统在为期8周的时刻内是如何发挥作用的。

波士顿配送中心拥有的安全储备水平定在55个单位的小器具。

当储备下降到该水平以下时，配送中心就会发出订单，补给500个以上的小器具。

从中央供给设施装运到波士顿配送中心的前置时刻是2个星期。

经波士顿配送中心的DRP显示，有8周的需求预测数，称作总需求数。

一开始的现有存货剩余数为352个小器具，配送中心预测在第五周内将只有42个小器具（现有存货122个小器具减去总需求数中的80个小器具）。

这将低于安全储备水平，因此，DRP在三周内（第五周减去前置时刻2周）启动已打算订货数为500个小器具。

如已预测的那样，备货一到，该配送中心又恢复到安全作业水平。

小器具在芝加哥是高销量货品，因此，芝加哥配送中心的总需求比波士顿配送中心高。

它一次订货的小器具更多。

芝加哥配送中心的DRP显示，讲明差不多有800个小器具在运输途中（已定期同意数），同时应该在一周内抵达。

它们如期抵达，并在第6周安排接下来的800个小器具的订货，已处理在第8周内立即到来的低于安全储备的情况。

凭借经验，圣地亚哥配送中心将其安全储备表示为安全时刻（2周）。

经检查DRP显示，圣地亚哥配送中心了解到，假如不进行补给，第5周内将剩余30个小器具（60减30），第6周内将剩余5个小器具（30减25），在第7周内现有存货余数将为－10（5减15）。

因此，圣地亚哥配送中心在第3周——第7周减安全时刻，再减前置时刻（总计4周）启动已打算订货数，即150个小器具。

中央供给设施的总需求数是各配送中心促成的。

波士顿和圣地亚哥配送中心在第3周生成总计为650个小器具的需求，而芝加哥配送中心则在第6周生成800个小器具的需求。

中央供给设施发觉，在第6周内现有存货余额将是负值。

因此，它在第3周启动一项订货量为2200个小器具的主打算，以弥补短缺。

三、运输治理案例3 玻璃运输中的合伙关系现在托运人在查找运输供应商时，更多考虑的是成本和服务。

LOF是一家建筑和汽车玻璃制造商，它所面临的挑战是搬运和运输大量的棘手的产品。

LOF公司对顾客的承诺使其需要如此一种承运人，即既有竞争性价格，又能优越的物流服务。

这些服务需求要求LOF公司去查找有创新意识的承运人和实力强大的渠道伙伴。

在过去，LOF公司曾使用过多达534位承运人进行内向和外向运输。

玻璃运输往往需要使用专业化设备，以使玻璃损坏降低到最小程度。

但假如使用专门化设备，则意味着LOF公司无法提供回程运输的产品，因此，承运人要么以竞争性低价揽取回程运输品，要么LOF公司支付空载回程费用。

值得庆幸的是，LOF通过与两位承运人的联盟，解决了那个问题。

所用内向和外向的零担装运物资全部安排给罗德威物流服务公司承担。

尽管该公司负责与装运有关的所有日常业务、跟踪和支付，但它并不需要运送所有的物资。

这种安排使LOF公司向其供应商提供免费电话号码，对所有的内向装运给予协作。

这种“礼仪路线”系统为内向和外向的装运都选择了最低成本的运输方式和承运人。

该系统已在300万美元的运输预算中减少了50万美元，并排除了7万件的书面工作。

此外，凯斯物流公司提供第三方的付款服务，负责用电子手段处理所有的帐单信息。

尽管成本是LOF联盟所要考虑的一个因素，但在建筑玻璃的整车运输中依旧存在着强烈的质量意识。

Schneider National 公司的专门化卡车营运需要18个月的试运，才获准LOF的承运人之一。

Schneider National的总裁，唐.斯纳德声称，这是他所经历的最严格的审查之一。

Schneider National公司与拖车制造上Wabash Nation公司是伙伴关系，他们对一种专业拖车申请了专利，专门来运输LOF公司的玻璃。

这种拖车是一种A字型设计，改变了标准的平板卡车结构，也排除了专门化设备所产生的问题，但不适合其他物资的回程运输。

在LOF公司、Schneider National公司以及Wabash Nation公司之间的排他性安排，确保了所有设备都能够为三方合作人利用，任何一家公司都可不能承担进展总量紊乱的风险或是财务风险。

由于之中独特的运输合作伙伴关系，使这三家公司分不享受各自在其行业中的竞争优势。

除技术方面外，LOF公司在其他承诺上也确定了特不高的服务期望和要求。

LOF公司不是利用价格来刺激业务，而是致力于降低总成本。

尽管LOF公司认识到它的合作人在业务上必须要有充分的回报，但它认为超额的利润反而会损害合伙关系。

LOF公司在所有的组织层次上保持着与合伙人之间的广泛沟通，这有助于进一步了解合伙关系的价值和状况。

LOF公司认为，在这种合伙关系的处理中，将会为其顾客制造重大的价值。

四、采购和供应案例4 某工业品批发公司沃尔特.奈格利是工业品批发公司的采购部主任。

他需要为高价值产品设定采购数量，公司买到这些高价值产品后，通常存入库存，并在相当短的订货周期内卖给工业客户。

传送机所使用的备用发动机即是这类产品之一。

备用发动机要紧面向北美洲的客户进行销售，全年销售情况稳定。

这些发动机在德国西部生产，从巴尔的摩进口以后，用卡车运至公司设在芝加哥的自营仓库。

尽管德国制造商的价格包括了从德国巴尔的摩的运费，然而公司要承担物资那从巴尔的摩到芝加哥的运输费用。

为关心决策，沃尔特还搜集了以下信息：注：公司仓库只能存储300台发动机。

假如补货订单的订货量超过300台，超过300台的那部分将会存放在公共仓库里。

制造商刚刚公布了到巴尔的摩港新的价目表。

沃尔特在与卡车运输公司商谈内陆运费时发觉，卡车运输公司既能够每担12美元的费率整车运送，也能够每担18美元的费率零担运输。

问题：假如制造商采纳专门价格策略，补货订单的订货量应设置在什么水平。

假如制造商的价格策略是每个数量分界点的价格适用于订购的所有物资，沃尔特是否应该调整补货订单的规模。

五、选址案例5 超级医疗设备公司超级医疗设备公司生产的电子设备，是用在MRI、CAT扫描仪、PET扫描仪即其他医疗诊断设备中的零部件。

超级医疗设备公司在亚利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷设有生产厂。

需要这些零部件的客户位于美国和加拿大的某些地点。

目前，位于堪萨斯周堪萨斯城的一家仓库负责接收工厂生产的所有零部件，随后再分拨给客户。

由于竞争加剧、客户销售水平变化，公司的销售量有所下降，公司的治理层开始考虑仓库的选址问题。

现有仓库的租赁期立即届满，治理层希望考虑一下是对现有仓库再续租约依旧另觅租赁地点。

仓库差不多许诺假如再续约租金将及其优惠，为每年每平方英尺2.75美元，仓库面积为20万平方英尺。

据可能在其他任何地点租同样规模的仓库，租金将为3.25美元每平方英尺。

新租约与续约的期限均为5年。

转移库存、要紧人员的搬迁费用以及其他选址费用将导致一次性支出30万美元。

各地的仓库的运营成本差不多相同。

最近一年，超级医疗公司销售额达到7000万美元。

从各工厂到堪萨斯仓库的运输费用为2162535美元，从仓库到客户的运输费用为4819569美元。

仓库的租赁费用为每年100万美元。

为研究仓库选址问题而搜集的数据见表1和表2。

表1 最近一年从工厂到堪萨斯仓库整车（第100级物资）运输的运量、费率、距离及坐标值数据表2 最近年份从堪萨斯城仓库到客户用5000磅卡车（第100级物资）运输的运量、费率、距离及坐标数据以仓库为起点的外向运输平均费率为0.0235美元/担/英里。

依照今年的信息，堪萨斯城是否是最佳选址地？若不是，更好选址地的坐标是什么？新坐标地能够带来哪些成本的节约？治理层可能以后五年西雅图、洛杉矶和丹佛的市场将上升5％，而其他市场将减少10％。

运输成本保持不变。

菲尼克斯的产量将增加5％，蒙特雷的产量将下降10％。

你会改变仓库的选址决策吗？假如是，将如何改变？若到第五年，仓库外向运输费率上升25％，仓库的内向运输费率上升15％。