上海通用汽车企业精益生产实施案例列举1.doc
上海通用汽车公司精益生产实施案例列举1 上海通用汽车公司精益生产实施案例列举“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。
实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。
作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。
假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的 5 个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。
万事有道：标准化应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。
同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。
看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。
工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。
定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。
标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上，不断改进个提升基准线，进一步归纳总结新标准之后的经验和优势，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。
从某种意义上说，目觉管理就是“红绿灯”管理，红灯停、黄灯缓、绿灯行。
在零件的标签上，红色代表废品、黄色代表待处理品、绿色代表合格品、增加的一种颜色灰色则代表在制品，同样工作现场的设置和取料箱也以红黄绿作为禁止(废品)、缓行(待处理)、放行(合格)的标记，对于一个基本岗位工作基本情况的考核，没有大段文字的审核报告，有的只是简单色块表示：红色代表低于要求，提出警告；黄色代表有待改进，找出对策；绿色代表达到要求，可以放行。
简单明了色块的通过视觉可以刺激人对颜色最本能的反映，而最本能的反映则是最有效的。
人人有责：制造质量在GMS 系统了有一条颇为奇怪的原则：质量是制造出来的，而不是检验出来的。
这条原则似乎有悖于常规的质量检验原则，实际上，在仔细研究了整个产品的生产流程之后，发现这是一条真理。
他的本质在于把质量观念置于整个产品生产制造环节，而非仅仅是最后的一道检验的环节，他的意义在于不同环节、不同流程阶段的工位心中都要树立质量的观念(基础是要有质量的标准化)，每发现一处缺陷都把他消灭在萌芽状态，这是一个主动，体现预防的概念，而非仅仅在最后一道检验的环节被动的接受，而此时若有失误，已经酿成，再来改进大事已晚。
这只是一个理念，并不意味着真的没有质量检验关。
实际上，在总装线上一辆车装配完成，经过规定检验合格报交后，仍旧需要送到封闭的更加严格检验部门进行诸如耐久性、淋雨实验等。
在整个质量环节仍旧有一个基本的原则，那就是“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”，这条原则实际上就是把每一个工位，无论是上一道工序还是下一道工序都首先看作彼此的“客户”，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝接受，三条原则对每一工序和岗位都适用。
这三条原则在实际的工作流程中有着广泛的适用，记者在装配线的某一个工位实习的时，故意少拧一道螺丝，果然，在流水线传将缺陷产品送到为计算生产节拍而划定的黄线时，红灯闪烁，警笛长鸣，整个生产线停止，直到补上那道螺丝，问题解除，生产线才重新恢复运转；还有如果某个工位的工人有自身无法解决问题，可以拉绳或者按灯，此时，音乐声响起，立刻就会有小组长或者工段长上来帮助解决，拉绳和按灯则是典型地丰田生产方式。
这条原则是希望每个工位都能树立质量观念，但作为人百密一疏是常有的事，靠精密的流水线自动检测，加上拉绳、按灯，则将失误降低到最小，而精密的流水线自检则依赖于发达而先进的IT系统的支撑。
这还不够，还要进行质量体系的同步规划和设计以及质量工具的运用，质量体系的同步规划是指在在进行厂房、设备和工艺规划的同时就进行质量体系规划和设计，这一块包括三个环节，并互为支撑，即技术支持、生产车间和质保。
永恒目标：缩短周期缩短制造周期最能体现物流和一体化管理的概念。
制造周期是指OTD(Order To Deliver)从接受客户定单直至收到货款的全过程。
缩短制造周期对企业有着非常重要的意义，首先交货期的缩短，会获得用户的满意，同时客户反馈的过程加快，利于产品的改进，质量的提高。
同时根据定单，可以避免过量生产，减少流动资金的占用。
如此说来，缩短制造周期，好处是大大的，但如何缩短制造周期却主要靠物流和一体化来拉动。
为什么不是生产环节来拉动呢，这是因为随着技术的提高和工人素质的提升，制造环节的挖潜的空间已不大。
可能大幅增殖只有物流和一体化管理。
物流的缩短主要包括生产现场的物流管理和CKD远洋运输的物流。
就现场管理的物流来说主要是通过物料看板、物料少量精益再包装、地址配送、物料看板等几个环节的配合来实现。
物料看板是放置在物料箱里标明物料品名、型号、数量等物料基本情况的卡片，而物料箱里物料则是根据少量精益减少存货的原则配置的，同时物料箱的设计也具有质量控制的思想，所有在某个工位要使用的物料都会在物料箱里有固定的位置和固定的数量，不可能放错也不可能少，因为不同规格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置，物料箱里有任何多余的零件则意味着生产装配过程存在缺陷。
当若干盒被取用后的物料箱只剩到某一数量时，会有物料工将空物料箱看板收集后送至仓库配料，然后按照配送地址送到不同工位。
而物料仓库的看灯板则可以一目了然地了解各工位物料需求以及配送情况。
CKD远洋配送则是指由国外供应商将零部件包装后由集装箱运至国内按照要求进行重新包装，然后分别送入企业仓库或者国内供应商，在通过企业仓库运至生产现场的一种物流形式。
所谓一体化管理则是企业为在全力保障核心业务如汽车的生产制造业务而将诸如后勤供应、仓储管理等非核心业务交与更专业效率更高的社会专门机构来管理的方式。
当某些汽车企业还在尝试着将其某些非核心业务外包时，实际上，一体化管理早已成为世界上最流行、最行进的管理模式。
上海通用先进的管理理念很大一部分体现在一体化管理的运用上，上海通用也是在国内率先采用一体化管理的企业。
企业为了实现总体运行的高效率，必须将有限的资源集中在实现高附加值的核心业务的专业化运行上，同时通过与外部实现资源共享的方式来实现非核心业务管理的专业化。
一个的好处是，这种在管理职能上的分工能够极大地减少企业在非核心业务方面的机构设置和人员投入，同时又能通过供应商的专业管理系统使公司成为高效、敏捷的精益企业。
比如上海通用在化学品管理方面开创了一条通过社会专业资源来履行环保义务实现绿色生产的信徒竟，上海通用的做法得到了全国人大执法检查组和有关部门的肯定。
修正坐标：持续改进持续改进是以标准化的实施为前提的，每一个点滴的小改进都是进一步提升的基础。
持续改进的一个重要步骤就是全员的生产维修，设备维修的方式是自主保养加预防性维修加抢修。
在自主保养方面强调操作工要对设备进行自主保养，形成“自己的设备自己维护”的主人翁意识。
同时还要对操作工进行设备保养知识的培训。
除此之外，还要通过专业仪器对设备进行专业性的振动分析，以得出人为无法分析和判断出精确数据。
以人为本：员工参与企业中最重要最核心的要素就是人。
上海通用提倡员工参与的观念，不断的激励员工，同时下放职权，给员工以充分的参与与创造的空间。
提倡员工参与，即激励个人的能动性，更提倡团队方式参与到工作目标的实现上。
在上海通用的车间里，可以看到每一个小组的休息点都有印制好的合理化建议单和建议箱，每一项被最终采纳的合理化建议都会得到物质和精神上的奖励。
据悉，从2000年5月开始，已经采纳合理化建议1500条，直接节约成本1880000多万元。
而现在上海通用的员工已经有88%的人参与到提合理化建议的活动中来。
在员工参与的原则中，上海通用着重强调员工的安全，举个例子，在工厂发生火灾的时候，工厂不提倡员工做无谓的牺牲来保全企业的财产，而应采取正确措施是迅速通知专业的救火部门，协助救火人员做好扑救工作。
柔性理念也体现在对员工培训上，其目的是通过多方位的培训，使员工能胜任不同的岗位，为所有的员工提供更多的发展计划和机会。
所谓一人多岗，一岗多能也是完全源自丰田生产理念，一人多岗，一岗多能的培训也最终为一个生产线上不同车型的共线生产打下了基础，而一人多岗，一岗多能也同样可以使员工避免产生枯燥呆板的情绪，在不同的工作环境和岗位撞击出更多的火花。
上海通用汽车有限公司实习报告一．上海通用汽车有限公司企业简介上海通用汽车有限公司成立于1997 年6 月12 日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资50% 组建而成。
上海通用汽车位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积80 万平方米。
上海通用汽车目前已经形成凯迪拉克、别克、雪佛兰三大品牌，凯迪拉克CTS 、凯迪拉克SRX 、别克荣御轿车、别克君威轿车、别克GL8 商务公务旅行车、别克凯越轿车、别克凯越HRV 轿车、雪佛兰景程轿车以及雪佛兰赛欧紧凑型轿车九大系列33 种品种的产品矩阵，其各系列产品含有多项先进技术，在安全性、动力性、舒适性和环保方面表现优越并在各自的细分市场中处于领先地位。
上海通用汽车坚持以客户为中心、以市场为导向的经营理念，并不断以高质量、全系列的产品和高效优质的服务，满足用户日益增长的需求。
目前上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳 3 大生产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车 4 个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成 2 个动力总成厂。
其中金桥基地的生产能力为年产32 万辆整车，10 万台自动变速箱、20 万台发动机；烟台基地年设计产能为12 万辆整车，37.5 万台发动机；沈阳基地年设计产能为 4 万辆整车。
某汽车公司精益生产改善案例
一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。
近几年随着国际能源价格的走高。
原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。
通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。
现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。
“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。
二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。
首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。
绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。
通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。
设立控制中心，将需要的信息集中展示。
按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。
除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。
运营管理之精益生产
第一步：确定顾客需求;绘出生产流程； 第二步：绘出当前物流过程； 第三步：绘出当前信息流； 第四步：计算全部生产周期TPCT
价值流现状图
价值流未来图
四 7S活动
整理せいり——整理Seiri 整頓せいとん——整顿Seiton 清掃せいそう——清扫Seisou 清潔せいけつ——清洁Seiketsu 仕付けしつけ——素养Shitsuke
1979年开始;美国麻省理工学院的一批学者对世界各大 汽车公司进行研究;发现以丰田为代表的日本汽车工业 的生产方式与欧美汽车公司的生产方式存在很大差异
在此基础上;根据丰田生产系统的特点加以总结提炼; 命名为Lean Production;即精益生产
日本丰田汽车公司精益方式的出现;适应了社会的发展 精益生产方式是战后日本汽车工业遭到资源稀缺和多 品种;少批量的市场制约的产物
作为一条柔性化精益生产的生产线;它仅仅是整 个GMS General Manufacture System;通用制造体 系的简称系统中一个具体的工艺流程
假如把GMS看作是一架高速运转的机器;那么保证 这部机器运转良好的最重要的5个环节——
万事有道： 标准化 一致性 人人有责：制造质量 过程品质 永恒目标：缩短周期 有效利用时间 修正坐标：持续改进 不断提高效益 以人为本：员工参与 人人有责
一半的人员 投资 场地 工程设计时间 产品开发 时间 较少的库存生产出质量更高 品种更多 数 量更多的产品 2人 3人收入 4人工作 通过提 高效益
现阶段的主要特征有：JIT;看板管理;全面质量 管理等
正在显现的新特征：敏捷制造
浪费的定义 ——不为工序增加价值的任何事情 ——不利于生产不符合客户要求的任何事情 ——顾客不愿付钱由你去做的任何事情 ——尽管是增加价值的活动;但所用的资源超过了
上海通用汽车公司物流成本控制成本案例
实施 内容 和益
处
作为SGM的陆运代理人，上海货 目睹了SGM的困难，总公司所倡导 的"创新是灵魂，改革是出路，发展 是目标"经营服务理念，如何应用到 通用项目中去，这一目标促使我们 变压力为动力，深化物流理念。在 上海中货公司领导下，项目组立即 着手进行一系列前期准备工作，包 括可行性论证、场库勘察、成本核 算等，并且主动了解客户的需求， 协调各个环节的联系。经过反复斟 酌，决定在内陆集装箱运输的基础 上提供增值物流服务，实施上海通 用CKD木箱物流配送项目（以下简 称通用物流项目）牵一发动全身， 以全方位的项目战略攻克各个方面 的症结。
上海通用聘请一家第三方物流供应商， 由他们来设计配送路线，然后到不同的供 应商处取货，再直接送到上海通用，利用 “牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式 解决了这些难题。这种做法体现了上海通 用的一贯思想：把低附加价值的东西外包 出去，集中精力做好制造、销售汽车的主 营业务，即精干主业。建立供应链预警机 制 追求共赢，这样可以充分利用国际国内 的资源优势，在短时间内形成自己的核心 竞争力。
上海通用汽车基于精益生产理念建 立了一套完整的采购、物流、制造、 销售与售后服务体系和质量管理体 系，并在生产和管理中大量采用计 算机控制技术。具有国际先进水平 的国内第一条柔性化生产线，涵盖 了冲压、车身、油漆、总装等整车 制造环节以及发动机、变速箱等动 力总成制造过程。
降低 物流 成本 分析
对于其他资源的整合，公司大胆采用“外 采购”。引进外部资源，利用其专业化优 势，节约总体成本。
（2）建立信息管理系统
开展通用CKD木箱物流项目的基础是高 效率的信息处理。因此，有必要建立一个 专门的信息管理系统。
降低 物流 成本 分析
ERP解决方案——上海通用：用ERP实现精益管理
上海通用：用ERP实现精益管理导读：信息化的应用给企业的汽车生产提供了强大的支持。
本文以上海通用汽车有限公司为例详细的介绍信息化在汽车行业的应用。
关键字：ERP案例汽车行业SAP1997年，上海通用的汽车制造厂在浦东金桥打下了第一根木桩，同年6月份，上海通用宣布成立，公司由中美双方各出资50%。
但到了1998年1月，上海的第一辆车就下线了。
“从建厂打下第一根桩到第一辆车下线，我们只用了一年的时间。
”上海通用汽车有限公司信息系统部应用支持工程师李皓在说起上海通用的历史时介绍说。
到2008年，上海通用的整车已经实现了第200辆车的下线。
这样一个让美方都感到惊讶的速度背后，信息化的应用给企业的汽车生产提供了强大的支持。
据了解，2008年上海通用先后共启动了16个全面涵盖质量管理、产品工程和制造工程、制造质量、物料管理、市场营销和售后服务支持的项目。
其中，有提升高质量低成本的产品开发能力的产品开发文档管理系统（GDM/2DAM）；也有能解决配件订单量大系统负荷过重问题的售后配件优化项目（SPMO）；还有通过建立集中的工厂维护和一般仓库物料管理系统，为上海通用在一般仓库存货管理提供详细而全面的全程管理的GSPM项目。
一系列信息化项目的实施使得上海通用成为汽车行业中，信息化应用的先进企业，信息化在帮助上海通用创造价值的同时，也成为企业快速发展的支柱。
应用信息化向管理要效率在上海通用汽车工厂的布局中，上海通用拥有两个整车厂和一个发动机厂以及一个研发中心，在烟台，上海通用则有一个整车厂和两个发动机厂，而在沈阳，上海通用则有两个整车厂。
三大生产基地的分工和协作在支撑企业发展上至关重要，如何将天各一方的各个厂之间进行非常顺畅的协同是企业面临的一大难题，为此，上海通用首先通过开展信息化建设，向管理要效率。
上海通用以通用汽车全球制造系统为蓝本，结合自身特点和国情，创造了“SGM-GMS”（上海通用汽车标准制造体系），使得整套管理模式和精益生产体系在三大基地如出一辙。
某汽车公司精益生产改善案例1.doc
某汽车公司精益生产改善案例1 某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。
近几年随着国际能源价格的走高。
原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。
通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。
现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。
“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。
二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。
首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。
绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。
通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。
设立控制中心，将需要的信息集中展示。
按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。
非核心业务的一体化管理--以上海通用汽车有限公司为例
【非核心业务的一体化管理-—以上海通用汽车有限公司为例】内容提要：本文介绍了非核心业务一体化管理的应用模型和具体操作过程，并以上海通用汽车有限公司（SGM）化学品管理实施一体化管理为实例,阐述了应用一体化管理优化非核心业务领域的具体实施办法,介绍了实施一体化管理所取得的显著经济效益和社会效应。
关键词：供应链,一体化管理，非核心业务一、引言非核心业务一体化管理是指企业为全力保障核心业务，将企业在生产、办公、生活等方面的部分或者全部非核心业务与企业的核心业务剥离,并且将剥离出的非核心业务全部的运作和管理集成为一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，交与更专业、效率更高的社会专门机构提供该项目的全方位服务。
这种将运作与管理有机结合的方式称为一体化管理。
供应链上的核心企业为了适应市场竞争，获得竞争优势，通常采取的措施是将资源集中在企业的核心竞争能力上，以便获取最大的投资回报.对企业而言，其有限的资源难以维持全方位的专业化运行,而追求非核心业务的专业化通常是成本远远大于收益，同时，企业也难以承受通过很长时间的自我学习和经验积累才能实现专业化管理所造成的潜在损失。
因此，企业为了实现总体运行的高效率,必须将有限的资源集中在实现高附加值的核心业务的专业化运行上，同时通过与外部实现资源共享的方式来实现非核心业务的管理,把那些不属于核心业务的职能进行外包，这就是非核心业务管理职能的社会化.而实现非核心业务管理职能社会化必须通过一体化管理的方式。
因此，核心企业与其他节点企业需要运用一体化管理模式，实现计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作，使整个供应链达到强强联合的”双赢“效果。
二、一体化管理的模式1.一体化管理的特点一体化管理作为一种反映了全新供应链、价值链关系的管理职能社会化分工形式，体现了企业间新型的分工关系，它不同于传统的基于产品或工序的社会化分工，而是基于专门业务领域的管理知识资源的社会化分工,是企业管理专业化发展的必然趋势。
上海通用公司精益生产培训报告柔性化共线生产精益制造技术
上海通用公司供应商联合发展中心“精益生产”培训报告上海公司·制造工程科前言上海通用公司供应商联合发展中心于11月1日至5日在苏州举办了“精益生产”培训，我有幸参加了此次培训。
此次培训除了通用供应商联合发展中心教员讲授了精益生产相关理论与实例之外，还特别邀请了上海德尔福资深教员讲授了价值流程图的基础知识。
报告是对此次培训的概要总结。
第一部分精益生产一、精益生产的概念精益生产（Lean Production）是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的一种管理方法，也可以说是一种制造模式。
其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
精益生产的基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性；在生产组织上，不是强调过细的分工，而是强调企业各部门相互密切合作的综合集成。
综合集成并不局限于生产过程本身，还包括重视产品开发、生产准备和生产之间的合作和集成。
精益生产不仅要求在技术上实现制造过程和信息流的自动化，更重要的是从系统工程的角度对企业的活动及其社会影响进行全面的、整体的优化。
三、精益生产与大批量生产方式的差异精益生产体系从企业的经营观念、管理原则到生产组织、生产计划与控制、作业管理以及对人的管理等各方面、都与传统的大批量生产方式有明显的不同。
精益生产与大批量生产方式差异主要体现在：（1）优化范围不同大批量生产方式强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。
而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待库存的态度不同大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）．因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。
上海通用汽车有限公司物流成本控制案例
长春工业大学人文信息学院《物流成本管理》课程设计题目上海通用汽车有限公司物流解决方案研究系别工商管理专业物流管理小组成员刘智铭李旦颜阳倪浩良王旭徐辉盛导师姓名刘岩一、小组分工倪浩良，徐辉盛：收集资料；刘智铭：ppt制作，后期处理；王旭：上台演讲；李旦，颜阳：前期资料分类整理。
二、背景介绍上海通用汽车有限公司（SGM）是中美两国迄今为止最大的合资企业，项目总投资15.2亿美元，被列为98年市府一号工程。
中远作为中国第一大航运企业在经过了投标竞标后，承担起SGM 的汽车零配件CKD的运输任务。
这是中远迄今为止最大的签约项目。
1998年7月，中远集运和SGM 汽车签订门到门运输协议，其中由上海中负责SGM汽车零件CKD从上海港九区至SGM的。
再配送中心（RDC）的一关三检、码头提箱和内陆运输任务。
SGM拥有世界上最先进的弹性生产线，能够在一条流水线上同时生产不同型号、颜色的车辆，每小时可生产27辆汽车。
在如此强大的生产力支持下，SGM在国内首创订单生产模式，紧密根据市场需求控制产量。
同时，SGM的生产用料供应采用标准的JIT（JUST IN TIME）运作模式，由国际著名的RYDER物流咨询公司为其设计实行零库存管理，即所有CKD的库存存在于运输途中，不占用大型仓库，而仅在生产线旁设立RDC（再配送中心），维持288台套的最低安全库存。
换言之，一旦SGM生产线满负荷运转起来，最低安全库存仅能保证11小时的零件供应，因此，系统设置至少12小时必须更新、补充零件储备。
SGM每日的生产用料呈波动状态，相应的零件拉动也是呈不规则变化，以保持最低安全库存。
这就要求采购、包装、海运、进口报关、检疫、陆路运输、拉动计划等一系列操作之间的衔接必须十分密切，不能有丝毫差错。
而且，生产用料供应的反应速度必须在12小时之内。
但是这个物流体系安全运作的前提是建立在市场计划(MARKETING PLAN)周期大于运输周期(TRANSPORTATION TIME)的基础上,CKD运输量才能根据实际生产需求决定。
通用汽车精益生产培训资料
通用汽车精益生产培训资料培训背景随着全球竞争的日益激烈，汽车制造业面临着巨大的挑战。
为了保持竞争力，通用汽车决定引入精益生产理念来优化其生产流程。
为此，通用汽车组织了一系列的精益生产培训，以培养员工对精益生产理念的理解和应用能力。
培训目标本培训旨在使员工能够： - 了解精益生产的基本原理和概念 - 掌握精益生产工具和技术的应用方法 - 提升生产效率、降低成本和提高质量培训内容1. 精益生产简介•精益生产的定义和核心理念•精益生产与传统生产模式的区别•精益生产的优势和潜在挑战2. 精益生产原则•价值流映射：理解价值流、非价值流和价值流图•流程优化：减少浪费、缩短流程时间和提高产能•在制品管理：实施Kanban系统和建立可视化管理•持续改进：推动员工参与和持续改进的文化3. 精益生产工具和技术•5S：整理、整顿、清扫、清洁和纪律•Kaizen：改进活动的计划、执行和评估•SMED：快速换模技术，减少停机时间•TPM：全员参与的设备维护和管理4. 精益生产案例分析•案例1：通用汽车某生产线的精益改造实践•案例2：某供应商的精益生产成功经验分享•案例3：机器人在汽车制造中的应用和效果评估5. 精益生产培训实践•现场参观：参观通用汽车生产车间，并结合实际案例进行讨论和分析•案例解析：根据给定的精益生产案例，进行小组讨论和解析•角色扮演：模拟车间场景，扮演不同角色，并进行实际操作和决策培训效果评估为了确保培训效果的持续改进，将进行以下评估活动： - 培训前的问卷调查：了解员工对精益生产的认知和期望 - 培训中的测验：测试员工对培训内容的理解和掌握程度 - 培训后的反馈调查：收集员工对培训内容和方式的反馈意见 - 培训效果跟踪：定期评估员工在实际工作中的应用情况和效果结语通用汽车一直秉持精益生产的理念，致力于提升生产效率、降低成本和提高质量。
通过本培训的开展，相信员工们将能够更好地理解和应用精益生产的原理和技术，为公司的发展做出更大的贡献。
上海汽车精益生产案例
上海通用汽车精益生产案例“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。
实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。
作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。
" "R qe D假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。
"" I ;F4 A@*ji- N 5i万事有道：标准化 L@#$dW,B!DAZ[ * Gf5应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。
同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。
看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。
^ WJ"f+|w) IS-~(工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。
定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。