上海通用汽车精益生产案例
三个供应链管理案例-经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。
到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流,就意味着没有物可流。
为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么？就是一个:定单。
如果没有定单,现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。
如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造,就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存.最后,没有定单的销售,说到家,就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
"1、重塑了企业的业务流程,真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程.这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单,采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线,中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
上海通用汽车公司物流成本控制成本案例
实施 内容 和益
处
作为SGM的陆运代理人，上海货 目睹了SGM的困难，总公司所倡导 的"创新是灵魂，改革是出路，发展 是目标"经营服务理念，如何应用到 通用项目中去，这一目标促使我们 变压力为动力，深化物流理念。在 上海中货公司领导下，项目组立即 着手进行一系列前期准备工作，包 括可行性论证、场库勘察、成本核 算等，并且主动了解客户的需求， 协调各个环节的联系。经过反复斟 酌，决定在内陆集装箱运输的基础 上提供增值物流服务，实施上海通 用CKD木箱物流配送项目（以下简 称通用物流项目）牵一发动全身， 以全方位的项目战略攻克各个方面 的症结。
上海通用聘请一家第三方物流供应商， 由他们来设计配送路线，然后到不同的供 应商处取货，再直接送到上海通用，利用 “牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式 解决了这些难题。这种做法体现了上海通 用的一贯思想：把低附加价值的东西外包 出去，集中精力做好制造、销售汽车的主 营业务，即精干主业。建立供应链预警机 制 追求共赢，这样可以充分利用国际国内 的资源优势，在短时间内形成自己的核心 竞争力。
上海通用汽车基于精益生产理念建 立了一套完整的采购、物流、制造、 销售与售后服务体系和质量管理体 系，并在生产和管理中大量采用计 算机控制技术。具有国际先进水平 的国内第一条柔性化生产线，涵盖 了冲压、车身、油漆、总装等整车 制造环节以及发动机、变速箱等动 力总成制造过程。
降低 物流 成本 分析
对于其他资源的整合，公司大胆采用“外 采购”。引进外部资源，利用其专业化优 势，节约总体成本。
（2）建立信息管理系统
开展通用CKD木箱物流项目的基础是高 效率的信息处理。因此，有必要建立一个 专门的信息管理系统。
降低 物流 成本 分析
ERP解决方案——上海通用：用ERP实现精益管理
上海通用：用ERP实现精益管理导读：信息化的应用给企业的汽车生产提供了强大的支持。
本文以上海通用汽车有限公司为例详细的介绍信息化在汽车行业的应用。
关键字：ERP案例汽车行业SAP1997年，上海通用的汽车制造厂在浦东金桥打下了第一根木桩，同年6月份，上海通用宣布成立，公司由中美双方各出资50%。
但到了1998年1月，上海的第一辆车就下线了。
“从建厂打下第一根桩到第一辆车下线，我们只用了一年的时间。
”上海通用汽车有限公司信息系统部应用支持工程师李皓在说起上海通用的历史时介绍说。
到2008年，上海通用的整车已经实现了第200辆车的下线。
这样一个让美方都感到惊讶的速度背后，信息化的应用给企业的汽车生产提供了强大的支持。
据了解，2008年上海通用先后共启动了16个全面涵盖质量管理、产品工程和制造工程、制造质量、物料管理、市场营销和售后服务支持的项目。
其中，有提升高质量低成本的产品开发能力的产品开发文档管理系统（GDM/2DAM）；也有能解决配件订单量大系统负荷过重问题的售后配件优化项目（SPMO）；还有通过建立集中的工厂维护和一般仓库物料管理系统，为上海通用在一般仓库存货管理提供详细而全面的全程管理的GSPM项目。
一系列信息化项目的实施使得上海通用成为汽车行业中，信息化应用的先进企业，信息化在帮助上海通用创造价值的同时，也成为企业快速发展的支柱。
应用信息化向管理要效率在上海通用汽车工厂的布局中，上海通用拥有两个整车厂和一个发动机厂以及一个研发中心，在烟台，上海通用则有一个整车厂和两个发动机厂，而在沈阳，上海通用则有两个整车厂。
三大生产基地的分工和协作在支撑企业发展上至关重要，如何将天各一方的各个厂之间进行非常顺畅的协同是企业面临的一大难题，为此，上海通用首先通过开展信息化建设，向管理要效率。
上海通用以通用汽车全球制造系统为蓝本，结合自身特点和国情，创造了“SGM-GMS”（上海通用汽车标准制造体系），使得整套管理模式和精益生产体系在三大基地如出一辙。
某汽车公司精益生产改善案例1.doc
某汽车公司精益生产改善案例1 某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。
近几年随着国际能源价格的走高。
原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。
通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。
现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。
“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。
二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。
首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。
绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。
通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。
设立控制中心，将需要的信息集中展示。
按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。
物流供应链管理课程第四章 物流运营管理
分销需求计划的主要内容
输入文件： （1）需求文件（输入：供货合同、订货单
供应管理
供应是供应物流与生产物流的衔接点，是依据供应计划、 生产作业计划消耗定额进行生产所需物料的供给的作业层，负 责物料消耗的控制。
供应的方式：一是传统的领料制；另一种是配送制
供应物流的主要业务活动
（1）物资供应计划：订货、采购、储存、使用物资的依据。 两种方法：
直接计算法，依据物资消耗定额计划和企业生产计划确定物 资需求。
采购流程： 采购需求分析-资源市场分析-采购计划制订 -选择供应商-实施采购计划-采购过程监控-购 后评价
供应链环境下的JIT采购
JIT采购又称为准时采购，基本思想是：在适当 的时间、适当的地点，以适当的数量、适当的质量 提供适当的物品。
JIT采购是从JIT生产发展而来，强调生产中消除 库存和不必要的浪费。
本着“以顾客为中心”的企业文化，上海通用汽车在快速 反应、高质量生产以及不断推出新品满足用户需求方面成为中 国汽车工业的先锋。
上海通用汽车基于精益生产理念建立了一套完整的采购、 供应、生产制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在 生产和管理中大量采用计算机控制技术。
“精益生产”设计：及时供货
上海通用在成立初期，就在现代信息技术平台的支 撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏 捷化。
具体从产品下线(或成品库)→最终用户.
是企业物流与社会物流的末端衔接点
销售物流服务的构成要素
1.订货提前期 提前期（lead time）:从发出订货单到收到货
物的时间间隔。(GB《物流术语》) 包括： （1）订单传送时间。客户发出订单到供应商收
到订单的时间长度。传送方式包括：邮寄、EDI、 网络传递或直接订货。
定义亦称为“过分加工的浪费”一是...
运营管理-精益生产运营管理Operations Management第十三章：精益生产Lean Production引例：上海通用汽车精益生产“柔性化共线生产、精益生产技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益生产。
作为一条柔性化精益生产的生产线，它仅仅是整个GMS General Manufacture System，通用制造体系的简称系统中一个具体的工艺流程。
万事有道：标准化人人有责：制造质量永恒目标：缩短周期修正坐标：持续改进以人为本：员工参与假如把GMS看作是一架高速运转的机器，那么保证这部机器运转良好的最重要的5个环节??精益生产的概述精益生产的技术支撑系统消除浪费5S现场管理JIT在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。
日本汽车工业的崛起得益于精益生产。
起源精益生产（Lean Prodution，LP）是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究人员给日本汽车工业的生产方式取的名称。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时，它又是一种理念，一种文化，即不投入多余的生产要素，只在适当时间生产的下道工序或市场需要数量的产品。
起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。
在20世纪70年代后期，以丰田为代表的日本汽车工业已经在全球汽车市场的竞争中处于领先地位。
1979年开始，美国麻省理工学院的一批学者对世界各大汽车公司进行研究，发现以丰田为代表的日本汽车工业的生产方式与欧美汽车公司的生产方式存在很大差异。
在此基础上，根据丰田生产系统的特点加以总结提炼，命名为“Lean Production”，即精益生产。
日本丰田汽车公司精益方式的出现，适应了社会的发展。
精益生产方式是战后日本汽车工业遭到“资源稀缺”和“多品种，少批量”的市场制约的产物。
上海汽车精益生产案例
上海通用汽车精益生产案例“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。
实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。
作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。
" "R qe D假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。
"" I ;F4 A@*ji- N 5i万事有道：标准化 L@#$dW,B!DAZ[ * Gf5应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。
同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。
看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。
^ WJ"f+|w) IS-~(工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。
定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。
及时制造JIT准时化生产方式实施案例
及时制造JIT准时化生产方式实施案例在国内，JIT似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、降低自己库存的工具。
“迟到1分钟，罚款500美元。
”这可不是用来约束员工上班的考勤制度，而是某汽车总装厂用来约束其零配件供应商供货的。
现在，制造企业对其零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制（JIT，Just In Time）供货和制造。
JIT的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送，以满足制造需求。
“有些总装厂借着JIT的由头，把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。
”私下里一些零配件厂商很气愤地表示道。
零配件商之所以将怨气撒在JIT身上，是因为在引入JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方式；而在引入JIT模式后，总装厂又引进了“上线”和“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生产线上被装配为合格成品入库时才结算。
显然，对总装厂来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。
按理说不同的结算方式，零配件的价格应该不一样，但据相当一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。
一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。
“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。
”一些零配件厂商很无奈地说。
总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。
”在国内的供应链上，JIT似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。
被扭曲的JIT“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。
”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。
他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。
”这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。
从目前国内的一些JIT的“得意”案例可以很明显地看出，在那些供应链上，库存并没有减少，反而增多了，且由总装厂向零配件企业转移。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
上海通用汽车精益生产案例“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但专门少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。
实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的差不多理念。
作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。
" "R qe D如果把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、连续改进、职员参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS确实是以这5条作为其构成的最差不多的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的成效。
"" I ;F4 A@*ji- N 5i万事有道：标准化L@#$dW,B!DAZ[ * Gf5应该讲，标准化是整个GMS系统最差不多的要素，这专门好明白得，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。
同时标准化所设定的基准又是连续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决咨询题。
看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时治理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和治理。
^ WJ"f+|w) IS-~(工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地点，是否能使操作的职员最直截了当、最有效、最便利取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范畴，一个通过科学测算同时通过持续改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必定能带来准确的操作、效率和产品质量的提升，同时工时和资源白费减少到最小。
定额工时的治理则是在确定一个差不多产品操作完成时刻的基础上，对产品的生产环节如手工操作时刻、取料时刻、行走时刻和机器运转时刻进行分析，以减少不必要(不增殖)时刻白费，进而提升工作效率的一种标准，但那个标准又能够是一个通过重新测定、连续改进之后的新的动态的标准。
标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上，持续改进个提升基准线，进一步归纳总结新标准之后的体会和优势，加以推广，连续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提升现场的安全以及人机工程的合理性。
wvY N Q3[R 0.mh1ZA从某种意义上讲，目觉治理确实是“红绿灯”治理，红灯停、黄灯缓、绿灯行。
在零件的标签上，红色代表废品、黄色代表待处理品、绿色代表合格品、增加的一种颜色灰色则代表在制品，同样工作现场的设置和取料箱也以红黄绿作为禁止(废品)、缓行(待处理)、放行(合格)的标记，关于一个差不多岗位工作差不多情形的考核，没有大段文字的审核报告，有的只是简单色块表示：红色代表低于要求，提出警告；黄色代表有待改进，找出计策；绿色代表达到要求，能够放行。
简单明了色块的通过视觉能够刺激人对颜色最本能的反映，而最本能的反映则是最有效的。
XK dI )pk) `{人人有责：制造质量P T #3 ! /Wn} S-zP&M在GMS系统了有一条颇为惊奇的原则：质量是制造出来的，而不是检验出来的。
这条原则看起来有悖于常规的质量检验原则，实际上，在认真研究了整个产品的生产流程之后，发觉这是一条真理。
他的本质在于把质量观念置于整个产品生产制造环节，而非仅仅是最后的一道检验的环节，他的意义在于不同环节、不同流程时期的工位心中都要树立质量的观念(基础是要有质量的标准化)，每发觉一处缺陷都把他消灭在萌芽状态，这是一个主动，体现预防的概念，而非仅仅在最后一道检验的环节被动的同意，而现在若有失误，差不多酿成，再来改进大事已晚。
这只是一个理念，并不意味着确实没有质量检验关。
实际上，在总装线上一辆车装配完成，通过规定检验合格报交后，仍旧需要送到封闭的更加严格检验部门进行诸如耐久性、淋雨实验等。
在整个质量环节仍旧有一个差不多的原则，那确实是“不同意缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”，这条原则实际上确实是把每一个工位，不管是上一道工序依旧下一道工序都第一看作彼此的“客户”，本岗位、本客户不同意上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位或者讲客户有权拒绝同意，三条原则对每一工序和岗位都适用。
这三条原则在实际的工作流程中有着广泛的适用，记者在装配线的某一个工位实习的时，有意少拧一道螺丝，果然，在流水线传将缺陷产品送到为运算生产节拍而划定的黄线时，红灯闪耀，警笛长鸣，整个生产线停止，直到补上那道螺丝，咨询题解除，生产线才重新复原运转；还有如果某个工位的工人有自身无法解决咨询题，能够拉绳或者按灯，现在，音乐声响起，赶忙就会有小组长或者工段长上来关心解决，拉绳和按灯则是典型地丰田生产方式。
这条原则是期望每个工位都能树立质量观念，但作为人百密一疏是常有的事，靠周密的流水线自动检测，加上拉绳、按灯，则将失误降低到最小，而周密的流水线自检则依靠于发达而先进的IT系统的支撑。
这还不够，还要进行质量体系的同步规划和设计以及质量工具的运用，质量体系的同步规划是指在在进行厂房、设备和工艺规划的同时就进行质量体系规划和设计，这一块包括三个环节，并互为支撑，即技术支持、生产车间和质保。
2r &r~"\zM URMRDG$永恒目标：缩短周期s%r vv)2ta{5=5C ~ [缩短制造周期最能体现物流和一体化治理的概念。
制造周期是指OTD(Orde r To Deliver)从同意客户定单直至收到货款的全过程。
缩短制造周期对企业有着专门重要的意义，第一交货期的缩短，会获得用户的中意，同时客户反馈的过程加快，利于产品的改进，质量的提升。
同时按照定单，能够幸免过量生产，减少流淌资金的占用。
如此讲来，缩短制造周期，好处是大大的，但如何缩短制造周期却要紧靠物流和一体化来拉动。
什么缘故不是生产环节来拉动呢，这是因为随着技术的提升和工人素养的提升，制造环节的挖潜的空间已不大。
可能大幅增殖只有物流和一体化治理。
物流的缩短要紧包括生产现场的物流治理和CKD远洋运输的物流。
就现场治理的物流来讲要紧是通过物料看板、物料少量精益再包装、地址配送、物料看板等几个环节的配合来实现。
物料看板是放置在物料箱里标明物料品名、型号、数量等物料差不多情形的卡片，而物料箱里物料则是按照少量精益减少存货的原则配置的，同时物料箱的设计也具有质量操纵的思想，所有在某个工位要使用的物料都会在物料箱里有固定的位置和固定的数量，不可能放错也不可能少，因为不同规格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置，物料箱里有任何余外的零件则意味着生产装配过程存在缺陷。
当若干盒被取用后的物料箱只剩到某一数量时，会有物料工将空物料箱看板收集后送至仓库配料，然后按照配送地址送到不同工位。
而物料仓库的看灯板则能够一目了然地了解各工位物料需求以及配送情形。
CKD远洋配送则是指由国外供应商将零部件包装后由集装箱运至国内按照要求进行重新包装，然后分不送入企业仓库或者国内供应商，在通过企业仓库运至生产现场的一种物流形式。
z 6&\p5Dod " e =L所谓一体化治理则是企业为在全力保证核心业务如汽车的生产制造业务而将诸如后勤供应、仓储治理等非核心业务交与更专业效率更高的社会专门机构来治理的方式。
当某些汽车企业还在尝试着将其某些非核心业务外包时，实际上，一体化治理早已成为世界上最流行、最行进的治理模式。
上海通用先进的治理理念专门大一部分体现在一体化治理的运用上，上海通用也是在国内领先采纳一体化治理的企业。
企业为了实现总体运行的高效率，必须将有限的资源集中在实现高附加值的核心业务的专业化运行上，同时通过与外部实现资源共享的方式来实现非核心业务治理的专业化。
一个的好处是，这种在治理职能上的分工能够极大地减少企业在非核心业务方面的机构设置和人员投入，同时又能通过供应商的专业治理系统使公司成为高效、灵敏的精益企业。
例如上海通用在化学品治理方面开创了一条通过社会专业资源来履行环保义务实现绿色生产的信徒竟，上海通用的做法得到了全国人大执法检查组和有关部门的确信。
z{R= %j714 j5j&9修正坐标：连续改进55LE{] &>o tIHP XB连续改进是以标准化的实施为前提的，每一个点滴的小改进差不多上进一步提升的基础。
连续改进的一个重要步骤确实是全员的生产修理，设备修理的方式是自主保养加预防性修理加抢修。
在自主保养方面强调操作工要对设备进行自主保养，形成“自己的设备自己爱护”的主人翁意识。
同时还要对操作工进行设备保养知识的培训。
除此之外，还要通过专业仪器对设备进行专业性的振动分析，以得出人为无法分析和判定出精确数据。
[^? HJG pUgGu7*DF>_以人为本：职员参与_3.f 2z %[0U m J{ +企业中最重要最核心的要素确实是人。
上海通用提倡职员参与的观念，持续的鼓舞职员，同时下放职权，给职员以充分的参与与制造的空间。
提倡职员参与，即鼓舞个人的能动性，更提倡团队方式参与到工作目标的实现上。
在上海通用的车间里，能够看到每一个小组的休息点都有印制好的合理化建议单和建议箱，每一项被最终采纳的合理化建议都会得到物质和精神上的奖励。
据悉，从2000年5月开始，差不多采纳合理化建议1500条，直截了当节约成本1880000多万元。
而现在上海通用的职员差不多有88%的人参与到提合理化建议的活动中来。
在职员参与的原则中，上海通用着重强调职员的安全，举个例子，在工厂发生火灾的时候，工厂不提倡职员做无谓的牺牲来保全企业的财产，而应采取正确措施是迅速通知专业的救火部门，协助救火人员做好扑救工作。
5emdWq~,-7- najM柔性理念也体现在对职员培训上，其目的是通过多方位的培训，使职员能胜任不同的岗位，为所有的职员提供更多的进展打算和机会。
所谓一人多岗，一岗多能也是完全源自丰田生产理念，一人多岗，一岗多能的培训也最终为一个生产线上不同车型的共线生产打下了基础，而一人多岗，一岗多能也同样能够使职员幸免产生枯燥呆板的情绪，在不同的工作环境和岗位撞击出更多的火花。