精品精益生产的本质
精益生产的底层逻辑
精益生产的底层逻辑一、什么是精益生产精益生产是一种管理哲学和方法论，旨在通过减少浪费和提高价值创造来提高生产效率和质量。
它起源于日本的丰田生产方式（Toyota Production System），后来被广泛应用于制造业和服务业。
二、精益生产的原则精益生产遵循一些核心原则，包括：1.价值观：尊重人、追求卓越、持续改进、以客户为中心。
2.流程观：关注整个价值流程，而不是局部优化。
3.流动观：追求流程的顺畅流动，避免浪费和阻塞。
4.做事观：通过标准化工作、自动化和持续学习来提高效率和质量。
三、精益生产的底层逻辑精益生产的底层逻辑可以用以下几个方面来解释：1. 改进思维精益生产强调持续改进的思维方式。
它鼓励员工从小事做起，不断寻找和解决问题，以提高效率和质量。
改进是一个持续的过程，需要全员参与和持续的学习。
2. 流程优化精益生产关注整个价值流程，而不是局部优化。
它要求企业深入研究和理解价值流程，找出其中的浪费和瓶颈，并采取措施来优化流程。
通过优化流程，企业可以提高生产效率、降低成本和提供更好的产品和服务。
3. 持续改进精益生产强调持续改进的重要性。
它要求企业不断寻找和解决问题，不断改进工作方法和流程，以提高效率和质量。
持续改进需要全员参与，通过团队合作和共同学习来推动。
4. 基于数据的决策精益生产强调基于数据的决策。
它要求企业收集和分析数据，了解现状和问题，以便做出合理的决策。
通过数据的支持，企业可以更好地了解生产过程，找出改进的方向，并评估改进的效果。
四、精益生产的工具和方法精益生产有许多工具和方法，用于帮助企业实施精益生产的原则和底层逻辑。
以下是一些常用的工具和方法：1. 价值流图价值流图是用来描述和分析价值流程的工具。
它可以帮助企业了解价值流程中的活动、信息流和物料流，并找出其中的浪费和瓶颈。
通过价值流图，企业可以制定优化流程的计划。
2. 5S方法5S方法是一种用于组织和管理工作环境的方法。
它包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤。
实现精益生产最主要的核心是什么
实现精益生产最主要的核心是什么精益生产最初来源于日本的汽车公司，后来被制造业广泛应用，而今，各行各业都可以发现精益理念的植入，物流行业、服务行业、销售行业甚至医疗行业等等，并且很多企业都能成功的实施精益管理，那么，实现精益生产最主要的核心是什么呢?(一)、精益生产最根本目标在于对资源浪费的减少在企业中，为了能够提高产品的价值就必须付出一定的人力、财力、物力等资源，若超过这些资源的最小值便是浪费合理利用公司资源优势相对于资源使用占有来说，是相对的变量，用最少的资源投入，即最少的人员、财力、机器设施、时间及场地等，得到最大的价值，迅速顺应顾客不断变换的要求，也更贴近顾客，为他们提供切实需要的产品，且废除在产品加工制造时的无关、剩余物。
(二)、精益生产的中心思想在于持续不断的完善不断完善在于追寻更高的理想范围，无法满足目前的状况，不时地有问题出现，并寻找缘由，得出有效的工作分析及完善的办法，不断提升工作水平，进而提升整体工作质量。
(三)、更多的交流人类一切行为的根本在于交流，想对其进行概括是件困难的事，且无此需要，可我们能把其简单地归纳成：人们运用语言及非语言的办法，对观点、思想及信息，进行相互的交谈、谈判及商量，如此反复最后取得统一意见的全部动态变换过程在管理行为及活动里，它占据着十分重要的地位。
(四)、团队协作精神广泛而言，团队协作精神指的是集中表现理念、合作及服务精神其根本在于对个体爱好及成绩的尊重其重点在于共同协作的工作小组，小组内的成员有着各个不相同的背景、专业及专长，将其召集在一起，相互配合及提高，小组内部不时地提出有效方案，并不断发现个中问题且完善，由团体模式达成某项任务的又一种全新的工作形式。
精益生产的实现不能仅仅依靠精益生产工具以及精益方法，最主要是持续不断的改善，要把精益理念融入到员工的思想中，这才是精益发展的根本。
精益生产的本质
麻 省 理 工 学 院 国 际 汽 车 计 划 小 组
Ａｄ ａ ｃ ｄＭ ａ ｅ ｉｌ ｄ ｓ ｒ ｖ ｎ ｅ ｔ ｒａｓＩ ｕ ｔｙ ｎ
维普资讯
想 ，在大野耐一等 人推广下 ，经过 ２ ０
年的改造 、创新和发展 ，使丰田生产方 式逐渐 成熟 ，在此过 程 中有 机结合 了
美 国 的 工 业 工 程 （Ｉ ｒ ｄ ＵＳｔ ａＩ ｎ ｉ
场 的优势份额 。 丰 田生产方式震撼性 地 冲击 了美 国人塑造 的 “ 福特 生产 方 式”。Ｔ Ｓ Ｐ 的创始人大野耐—说： “ 如果 亨利 ・ 福特一世仍然在世的话 ，必定采
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结 ， 提 出 了 精 益 生 产 （Ｌ ｅ ａ ｎ Ｐ ｏ ｕ ｔ ｎ）的概 念 。这本 书是在 日 ｒ ｄ ｃｉ ｏ 本 与欧美汽 车贸 易摩 擦 日益加 剧 、欧
美 制定对 日汽车进 １ ： ３限制 的背 景下 由
维普资讯 管理 学院 院长
精益 生产的概念 来源于丰 田生产
方 式 （ ｏ ｏ ａ Ｐｒｄ ｃ ｉｎ ｙ ｔ ｍ Ｔ ｙ ｔ ｕ ｔ Ｓ ｓｅ ｏ ｏ
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用类似于丰田生产方式的管理模式。” 美国人震惊之余 ，开始反思和学习。门
简称Ｔ Ｓ） Ｐ 。丰 田生产方式萌芽于２ 世 ０ 纪５ 年代 ，当时 日本经济还 未从战争 ０ 的废墟 中完全复苏 ，丰 田公 司正面 临
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向 精 益 生 产 方 式 转变
２ 世纪７ 年代 ，全球性的石油危 ０ ０
田安 弘教授最 早把丰 田生产 方式用英
精益生产的实质是管理过程
精益生产的实质是管理过程文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。
精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
精益生产方式的优越性及其意义：与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性采用的精益生产方式的优越性采用的精益生产方式的优越性采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：1. 所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2. 新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3； 3. 生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10； 4. 工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2； 5. 成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4； 6. 产品质量—可大幅度；精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。
精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
精益生产管理方法上的特点精益生产管理方法上的特点精益生产管理方法上的特点精益生产管理方法上的特点：：：：（1）拉动式(pull)准时化生产 (JIT) －－以最终用户的需求为生产起点。
精益生产本质解读
精益生產本質解讀實質精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業生產所佔用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。
實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。
它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。
精益生產方式的實質是管理過程，包括人事組織管理的優化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員；推行生產均衡化同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的品質保證體系，實現零不良；減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式。
精益生產方式生產出來的產品品種能儘量滿足顧客的要求，而且通過其對各個環節中採用的杜絕一切浪費（人力、物力、時間、空間）的方法與手段滿足顧客對價格的要求。
精益生產方式要求消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善，去掉生產環節中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡產品開發設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作。
其目的是以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的回應。
區別精益生產方式與傳統生產方式的區別主要表現為：改變了品質控制手段；消滅（減少）了各種緩衝區；增加了職工的參與感和責任感；培訓職工並與職工交流；僅在需要的地方採用自動化；精益組織結構。
精益生產方式是圍繞著最大限度利用公司的職工、協作廠商與資產的固有能力的綜合哲學體系。
這個體系要求形成一個解決問題的環境並對問題不斷改進改善，要求各個環節都是最卓越的，而這些環節打破了傳統的職能界限。
精益生產方式的主要特徵表現為：（1）品質——尉找、糾正和解決問題；（2）柔性——小批量、單件流；（3）投放市場時間——把開發時間減至最小；（4）產品多元化——縮短產品週期、減小規模效益影響；（5）效率——提高生產率、減少浪費；（6）適應性——標準尺寸總成、協調合作；（7）學習——不斷改善。
精益生产资料全集
精益生产资料全集精益生产是一种以提高效率、降低浪费为目标的生产管理方法。
它起源于日本汽车制造业，如今已在全球范围内得到广泛应用。
精益生产注重对生产过程进行优化，以最小的资源投入获得最大的产出，并通过消除浪费、优化价值流动、提高质量等手段来实现业务成功。
本文将介绍精益生产的基本原理和实施方法，以及相关的资料推荐，供读者参考。
一、精益生产的基本原理1.1 价值观点：精益生产强调价值链的优化，即从供应商到客户之间的整个价值流动过程。
通过深入了解客户需求，消除浪费和不必要的环节，实现高效的价值创造。
1.2 浪费的分类：精益生产将浪费分为七种不同类型，包括超生产、等待、库存、运输、过程、不合格品和不充分发挥工人创造力的浪费。
通过分析并消除每一种浪费，以提高生产效率和质量。
1.3 持续改进：精益生产强调持续改进的重要性，倡导员工参与和推动改进工作。
通过集思广益和寻找问题根本原因，实现生产过程的不断优化和创新。
二、精益生产的实施方法2.1 5S管理：5S是精益生产实施的关键步骤之一，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养。
通过对工作区域的组织和清理、标准化和纪律化管理，提高工作效率和质量。
2.2 价值流映射：价值流映射是分析和改进价值流程的工具，通过绘制现有过程的价值流程图，找出浪费和瓶颈，并制定改进措施来优化流程。
2.3 单元化生产：单元化生产将生产过程分为小组或小单元，每个单元具有完整的生产能力。
这样可以减少传统大批量生产带来的库存和等待时间，提高生产效率和灵活性。
2.4 按需生产：精益生产倡导进行按需生产，即根据客户需求进行生产，避免超生产和过度库存的产生。
三、精益生产资料推荐3.1 《精益生产入门》：作者詹姆斯·P.沃默克（James P. Womack），这本书详细介绍了精益生产的基本概念、原则和实施方法。
3.2 《精益思维》：作者丹尼尔·T.琼斯（Daniel T. Jones），该书从思维方式的角度阐释了精益生产的精髓和核心要素。
精益生产的来历
精益生产的来历精益生产是汽车制造企业托尼奥·魏文内教授和美国卡内基梅隆大学教授詹姆斯·沃默克共同提出的一种生产理念。
它指在生产过程中通过不断优化流程，减少浪费和把握客户需求，来实现最高效的生产。
精益生产的核心理念是通过消除不必要的浪费来节省成本和时间，消除质量问题，提高客户满意度。
消除浪费汽车业是精益生产理念的源头，尤其是丰田生产方式，其基础是根据消费者需求进行生产的定制生产方式，同时尽可能消除生产过程中的浪费。
不必要的浪费包括超市货架上堆积的物品、制造生产线上待处理零件和完成但未发货的产品，以及没有被使用或废弃的物品。
精益生产方法强调要通过消除浪费来优化生产过程，使生产效率更高，缩短生产周期，提升产品质量，并最终减少成本。
浪费的种类精益生产提出了七种浪费类型：过程、库存、动作、运输、物料、不良品和人才扭曲。
过程浪费是指生产过程中不必要的重复步骤。
库存浪费是指制造或储存不需要的原材料或产品。
动作浪费是指在单一工作步骤中花费太多时间或精力。
运输浪费是指将产品从一个地方运往另一个地方时，发生的额外成本。
物料浪费是指生产过程中浪费的物料。
不良品浪费是指生产不良品造成的资本和成本损失。
人才扭曲是指员工没有正确的资质或培训，浪费了资源并导致低准确度、不良质量和时间增加。
精益生产的核心理念精益生产的核心理念是基于几个关键概念：价值流图、流程优化、一次正确性和系统化改进。
价值流图是用于描述整个生产流程，并确定流程上价值操作的过程图。
流程优化的目的是消除最大程度的浪费。
一次正确性的概念是为了避免修补成本。
系统化改进则是为了确保生产持续稳定和质量改进。
精益生产在丰田的实施丰田公司把精益生产理念应用到了车辆生产的每一个环节。
丰田将这种精益生产的首要目标看作是完美的第一次制造，以规避在后续流程中出现的问题和浪费。
实现精益生产的关键是建立一种工作方式，使工人在面对问题时能够自主决策并解决问题。
工人需要得到足够的培训，以理解自己的工作能力和公司的生产目的。
精益生产综合考试题库
试题一、填空题(共15题，47分)1、精益生产体系包括问题剖析、改善思路、改善手法、改善工具四个子项目。
（4分）2、6S是指对实验、实训、办公、生产现场各运用要素所处装填不断进行整理、整顿、清扫、清洁、提高素养及安全的活动。
（6分）3、三定原则是定点、定容、定量。
（6分）4、精益生产的实质是管理过程。
（1分）5、6S主要针对的是生产现场。
（2分）6、四大改善手法： JIT生产、一个流、均衡生产、扁平物流。
（4分）7、精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。
（2分）8、6S的对象是全体人员，是一项工作，而不是运动。
是通过量的积累以达到质的变化。
（4分）9、点检制度是保持工作场所环境干净、整齐、明亮的有力手段，也是预防设备故障、保障安全的好方法。
（1分）10、精益生产的基本思想是 JIT只在需要的时候，按照需要的数量，生产所需要的产品。
（3分）11、精益生产的基本目标是最大限度地获取利润。
（1分）12、自己的习惯阻碍着精益的推行。
（1分）13、精益生产推行必经的九个阶段是：被动接受、困惑迷茫、反对对抗、理解接受、学习参与、主动参与、形成习惯、创造创新、引领环境。
（9分）14、改善的最基础工具是 5S 。
（1分）15、推行精益首要的是改变员工的思维。
（2分）16、推行精益生产要从痛点、难点、断点、泪点、原点入手。
（5分）17、创意功夫一定是对自己的工作在安全、质量、交期、成本方面优化有促进作用，并且是已经完成的改善。
18、改善提案的出发点是效率P 、质量Q 、成本C 、交货期 D 、安全 S 、士气 M 生产的六要素。
（6分）19、改善提案关注的对象是 5MIE ：人、机、料、法、环、测（3分）20、5W1H具体是指what做了什么、 where何处做、 when 何时做、 who由谁做、 why为什么做、 how如何做。
（6分）21、改善方案的“ECRS”原则是指取消、合并、重排、简化22、产品发生改变就是增值23、只要顾客不愿付费的动作就是浪费。
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精益生产的本质精益模式是应用于生产现场的一套工具吗？尽管“精益”的概念已经成为企业界耳熟能详的行话，但很多人的理解还是着重于表面的工具。
而且，由于精益生产方式的概念最早发端于制造业，人们便理所当然地认定这是适用于制造业的管理工具，认为精益生产就是消除浪费，主要是车间层?传统的精益制造模式今天已扩展为系统范围的新精益模式。
James P. Womack、Jeffrey K. Liker、齐二石、陈荣秋等国内外顶级精益管理专家的深度剖析，丰田、GE、日产、戴尔、贝尔阿尔卡特、特易购……企业示例。
精益模式是应用于生产现场的一套工具吗？尽管“精益”的概念已经成为企业界耳熟能详的行话，但很多人的理解还是着重于表面的工具。
而且，由于精益生产方式的概念最早发端于制造业，人们便理所当然地认定这是适用于制造业的管理工具，认为精益生产就是消除浪费，主要是车间层次。
事实上，传统的精益制造模式已经扩展为系统范围的新精益模式。
今天，精益模式改写了全球产业历史，它带动几乎所有产业转型，实行精益制造与供应链管理理念和方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。
从丰田生产方式到精益六西格玛，到按订单生产方式，及至精益服务。
无论怎样地精进与改变，精益的核心概念仍然不变——消除浪费，贴近客户，持续改善。
第一部分：内涵精益核心银行、快餐和快递公司都属于传统的服务型行业，他们不从事生产，服务过程就是他们的产品。
同时，这些企业都面临客户多、需求多、问题多的特点。
来看看他们是如何制订标准，规范操作，让客户需求在未被提出之前就得到满足，从而把客户服务管理得服服帖帖的。
近年来，对精益模式的追求几乎到了狂热的地步。
所有的企业都想效法丰田汽车的做法，对实行精益生产方式可能带来的成效感到兴奋。
但我们是否真的走对了方向？改进个别流程的六西格玛和改进流程之间相互联结的精益方法，这两者之间显然可以和谐地加以结合运用。
但是，如果只把它们当成两种工具箱，就等于是创造了自我打击的改进方案。
齐二石:精益生产的本质精益生产的概念来源于丰田生产方式（Toyota Production System 简称TPS）。
丰田生产方式萌芽于上个世纪50年代，当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏，丰田公司正面临着破产的危机。
这时丰田公司创始人丰田喜一郎，在吸收了美国福特生产方式经验基础上提出了“准时制”的思想，在大野耐一等人推广下，经过20年的改造、创新和发展，使丰田生产方式逐渐成熟，在此过程中有机结合了美国的工业工程（Industrial Engineering简称IE）和现代管理理念。
向精益生产方式转变20世纪70年代，全球性的石油危机给予丰田生产方式展示在世人面前的机会。
美国汽车制造商惊讶地发现原来毫不起眼的丰田车以价格低、油耗小的特点牢牢地占据了美国汽车市场的优势份额。
丰田生产方式震撼性地冲击了美国人塑造的“福特生产方式”。
TPS的创始人大野耐一说：“如果亨利·福特一世仍然在世的话，必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。
”美国人震惊之余，开始反思和学习。
门田安弘教授最早把丰田生产方式用英文系统地介绍给美国，1990年麻省理工学院沃麦克教授等人撰写了《精益生产方式——改变世界的机器》一书，对日本企业取得的成功经验进行总结，提出了精益生产（Lean Production）的概念。
这本书是在日本与欧美汽车贸易摩擦日益加剧、欧美制定对日汽车进口限制的背景下由麻省理工学院国际汽车计划小组（IMVP）出版的。
书中在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适合现代制造业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产方式。
沃麦克提出：向精益生产方式转变将对人类社会产生深远影响，也就是说这一转变将真正地改变世界。
在《精益生产方式——改变世界的机器》一书出版后的第6年，1996年沃麦克·丹尼尔又与T·琼斯、詹姆斯·P合著了《精益思想（Lean Thingking）》，该书总结了由大量生产过渡到精益生产所要遵循的原则，进一步阐述了精益生产的思想内涵：树立与浪费针锋相对的精益思想；精确地定义价值；识别价值流并制定价值流图；让没有浪费环节的价值流真正流动起来；让用户拉动价值流；追求尽善尽美。
随着全球资源的继续稀缺，精益管理的思想越来越受到国家、社会的重视。
毫无疑问，它对于资源缺乏且经济高速发展的中国是极为重要的。
管理观念和管理方法的有机结合任何一种成功的管理模式一定是正确的管理理念和管理方法的统一，也就是在正确的、符合实际需要需求的管理理念的指导下，采取正确的、适合解决本企业问题的管理方法。
在上个世纪50年代，日本丰田公司大力引进了美国的工业工程。
大野耐一说：“在那个年代里，全日本都在研究、学习和推广工业工程这个有利于赚钱的东西。
因而丰田生产方式就是丰田式的工业工程。
”大野耐一是丰田生产方式的创始人之一。
他用最简单明了的语言，道出了丰田生产方式的哲理和本质。
因而，可以说丰田生产方式就是日本丰田公司的经营理念与改造后的工业工程的结合。
二战后全世界各国都在大力发展经济，提高生产效率。
日本人的优点在于虚心向发达国家，特别是向美国学习，特别是优先学习美国工业工程的理念和方法，同时将其合理的哲理和科学的技术方法移植并加以改造成日本式的工业工程。
因而，虚心学习和企业改造成了日本人成功的秘诀。
工业工程（IE）产生于美国。
它的哲理强调了提高效率、降低成本和提高质量，并且为此提供了有效的技术体系。
IE的体系主要表现在三个子体系：一是设计改善类，包括工作研究、物流工程和人因工程等；二是分析评价类，包括生产管理（特别是计划控制）、质量控制、成本控制和信息管理与控制等；IE的技术体系为IE理念实现提供了正确技术与手段。
日本丰田公司在抓住工业工程这个关键之后，又正确分析了公司所处的国际、国内环境，确立了以人为本的管理理念和以清除浪费为突破口的战略方针。
经过30多年的艰苦努力，在上个世纪70年代末建设了适合日本式公司自己特色的管理模式。
笔者在多年研究TPS的基础上，并于1996年至1998年三次应邀访问日本丰田公司，做现场考察，于1997年在《企业管理》杂志发表了《丰田生产方式及在我国的应用》一文，提出了描述丰田生产管理模式的“丰田屋”概念和理论体系。
该体系由一大目标、两大支柱和一大基础所组成。
其中一大目标是以降低企业成本为总目标。
两大支柱为准时化（JIT）和自化（Jidoka）；一大基础为改善与连续改善。
这个丰田屋能深刻表达丰田公司的经营理念，成功地改造企业文化和工业工程技术，为实现准时化和消除浪费的改善提供了有力的方法，而自化（Jidoka）表达了以人为本的企业文化。
而降低成本为目标，恰恰适应了上世纪70年代石油危机和国际市场进入过剩竞争的环境和形势，使其一举成功。
如果再概括点儿说，日本丰田管理模式，就是正确的经营观念和方法、日本化的工业工程和以人为本的企业文化三大板块的有机结合。
而沃麦克教授等通过学习TPS提出的精益生产和精益管理模式，其本质也是管理观念和管理方法的有机结合。
精益管理是不能进口的首先要认识精益生产和丰田生产方式的本质。
在应用中不能照搬照抄，因为TPS就不是复制美国的模式，而是取其工业工程精华结合企业实际的管理创新结果。
所以学习、培训是重要的。
要抓住精益管理的核心理念和主要的方法（IE），因地制宜地制定自己的方案和计划，而不是机械地照搬和套用国外的做法。
其次，系统学习与推广工业工程，从改善与连续改善入手，消除浪费，提高企业管理的基础水平。
不断实现管理创新，把工业工程作为实现精益生产的核心技术。
值得说明的是，系统学习和推广工业工程在其他管理创新活动中，如信息化工程、六西格玛等，同样是成功的前提和保证。
第三，创造适合自己企业环境的管理模式。
在经营环境、市场、产品、资源等条件下创造自己企业的管理摸式。
特别注重营造自己的企业文化，以提高凝聚力。
创造自己的管理模式，创造自己的工业工程方法体系，是精益生产和精益管理的关键。
著名管理学家德鲁克曾经说：“请转告中国的朋友，管理者是不能进口的。
”我认为，管理模式、管理理念、管理文化都是不能进口和复制的。
就是管理方法也需要因地制宜地改造和创新。
这是管理科学看起来容易、实则很难的原因，同时也是这门学问的魅力所在。
中国式丰田生产看板制度从一块零部件流程板和字条变成了液晶显示，TPS（丰田生产方式）越来越现代。
看惯了丰田工厂章鱼一样忙碌的人，很难再想象现代化的丰田生产方式，这简直是背叛。
但事实就是事实。
空气中依然弥漫着甜丝丝的鳗鱼饭香气，年轻的工人们依旧挥汗如雨地做着机械手一样的动作，只有下班后的习习晚风，和热气腾腾的清酒能够解除疲劳。
日本岛上的一切仍然熟悉，可是生产线两旁的料架却看不见了，它们变成一辆辆小车跟随着生产线悄无声息地前进着。
前进，前进，好的方式好的品质，TPS来到中国。
一汽天津丰田二厂的工人们站在皇冠车前宣誓，他们要保证车子的质量。
但是TPS对每一个装配动作的标准化能否在中国工人这里不折不扣地执行？中国能否对TPS的未来有所助益呢？从推到拉只能在必要时进行补充，对于未雨绸缪的中国人来讲，这一点难以理解。
按照美国的生产方式，一个工厂计划时的生产能力必须在建成后一次达标。
如果市场不支持，那么就减产、关工厂。
直到现在，通用和福特也是通过减产、关厂来协调产销平衡。
这是一种置之死地而后生的推式制度（PUSH），它只能滋生在资源丰富的美国；日本以丰田为代表的生产方式是拉动式的，即只提供一个相对较小的生产能力，当市场需求增大时，再增加工人的劳动生产率，然后再考虑延长生产线，最后才是开设新的工厂。
这就是根据需求来拉动生产的“拉式制度”（PULL），每一个流程只提供下一个流程所需的数量。
一汽丰田的基础是天津丰田工厂，天津是中国最早的工业基地之一，但计划经济时代以产量多少为考察标准的思维模式根深蒂固，把产品推给用户，再把需求的部件数量推给供应商，它类似于美国的推式制度，但盲目性更强，而且很难通过关、停来减少损失，这种“推”造成了迄今为止最大的浪费。
由于人们的思维是对TPS的反动，一汽和丰田对天津工厂的接手，很难在短时间内改变企业的文化传统，这是TPS执行前最重要的障碍，不改变人就无法把中国工厂以生产为导向的“推”，变为以需求为导向的“拉”。
先制造人，再造汽车改变的确是从人开始的。
就像丰田人常说的“制造汽车前先要制造人”。
对员工的培训延续丰田的领导风格，一直以来，丰田强调“问题式”的培训，即很少发号施令，而强调以苏格拉底式的简单提问诱导员工进行工作。
比如，“你觉得问题出在哪里，你认为自己怎样才能改正”。
保证自己的责任，精确而无误。
这在中国传统工厂中没有形成统一认识。
最明显的例子是，一些中国工人的标准化操作不足，随意性工作较多。