苹果：一直被模仿,从未被超越

苹果：一直被模仿，从未被超越作为一个程序员，可能最不喜欢的词之一就是“无限循环”，因为这是编程中最基本的错误。

可是史蒂夫·乔布斯偏不这么想——他把自己在美国加州库比提诺(Cupertino)的苹果总部就命名为“无限循环”。

我们是否可以理解为，无限循环就像是一条封闭的路径。

对于处在它内部的人来说，这条路径是连续的，却没有尽头，在重复，却也在前进;对于处在它外部的人来说，这条路径几乎就像是另一个空间的产物，他人进不去，它的存在也独立于整个体系之外。

乔布斯是个天才，“无限循环”所蕴含的寓意，与苹果在市场上的表现如出一辙。

领跑者的封闭式“产品生态圈”同济大学博士生导师孟凡辰博士在他的新书《中国企业怎么办》里曾经提到，一个产业的创新战略定位可以按照技术成熟度和时间，将其主体分成领跑者、快速跟进者和引领潮流者三种，而苹果当仁不让地成为了领跑者中的典型。

在孟凡辰博士看来，产业的领跑者必须拥有新技术、领跑技术和关键技术。

其中新技术是指那些具有不连续性并能创造新的游戏规则的技术。

所谓不连续性，即是划时代的全新产品，而不是在旧有产品上的进一步开发及延伸。

这种不连续性还必须伴随与之相匹配的全新游戏规则，才能在竞争中甩开对手。

而关键技术决定了公司今天的竞争力，领跑技术决定了公司明天的竞争力。

苹果作为领跑者，将不连续性和新的游戏规则二者结合，其实就是将硬件与软件结合。

众所周知，苹果在个人电脑业务出现大幅下滑后，经由乔布斯的调教，最后实现了咸鱼翻身。

而其翻身的那一跳，要归功于iTunes和iPod的出现。

2001年9月，苹果推出了iTunes音乐商店，用以满足人们对音乐下载的需求。

仅仅一个月之后，它就推出了MP3音乐播放器iPod。

这种组合在当时的业界看来是非常不可思议的——不论是硬件产品iPod还是软件产品iTunes，相对于外界来说都是一个完全封闭的体系。

用户最初只能通过在电脑上播放一张一张的CD，将其转化成MP3格式，再通过iTune s导入到iPod中。

这与索尼在同一时期推出的MD机极其相似。

MD机同样需要原版CD，通过连接CD机和MD机的数据线，将CD上的音乐导入到MD机里。

MD的出现使业界不禁对iPod产生了怀疑：凭什么这个价格昂贵的小东西能够成为打破当时音乐播放器格局的产品?事实上乔布斯还留有后招。

为了解决将音乐从CD导入iPod的麻烦，他充分利用了自己的iTunes，推出了网上应用音乐商店，用户可以直接在商店购买和下载歌曲，并通过iTu nes传入iPod中，每支歌曲售价仅为0.99美分，可以以单曲形式出售而不必购买整张专辑，这也使得付费数字音乐逐渐成为互联网娱乐的主流。

也就是说，苹果为用户提供的是软件和硬件，而内容则由第三方(如各大唱片公司)提供。

不论是苹果、提供内容的厂商还是提供附件产品的厂商，都是这个生态圈中的一员，它们之间的价值链条牢不可破。

刚开始，这种做法并不被业界所看好——万维网从建立之初所推崇的就是自由和免费的理念，苹果不仅建立了完全封闭的自我体系，还就此进行收费。

但乔布斯认为，正是这种封闭式的环境，才能够实现不同产品、不同软件之间的无缝融合，这一点比开放式的环境更加易于控制。

另外，这种封闭式的环境还可以让用户的账户信息直接与信用卡绑定，在购买产品时更加方便，也更加安全。

iPod的成功开启了“软件硬件平台”的先河。

它创新的并不仅仅是某一款软件或者某一种硬件，而是开创了一种全新的商业模式，并打破了传统的“由不同厂商制造不同部件，组装到一起形成完整的机器，并由另一方提供运行的软件”的模式。

自己设计硬件、生产微处理器芯片、自己开发操作系统和相关应用软件的方式，让苹果把自己紧紧地包裹起来——任何竞争对手都无法拷贝他们的模式，不用他们的产品便享受不到他们的服务，想享受他们的服务就必须要买他们的产品——“产品内容”是其制胜的法宝。

苹果从一开始，就游离在了产业之外。

正如乔布斯在接受采访时所说：“这些一波接一波的技术热潮，你早在它们发生之前就能够预见到了。

你需要做的，只是精明地选择站上哪一波热潮的风口浪尖。

如果你站错队，那么你就会浪费许多精力。

但是如果你走对方向，它呈现魅力的速度也是相当缓慢，这也许要耗费数年之久。

”事实上，乔布斯没有等太久，他所选择的方向的魅力就呈现出来了。

如果说iPod iTun es只是“产品内容”模式的一个探路石的话，那么iPhone App Store的模式就是真正的巅峰，只不过App Store利用公布软件开发套件SDK，网罗了更大规模的第三方软件开发群体。

苹果需要做的，只是按照自己的标准审查这些准备上线的程序，然后坐等分成。

结果显而易见——经济危机时，几乎所有厂商的营收和盈利都下跌，唯独苹果的销售增长了12%。

硬件对苹果很重要——但乔布斯非常清楚，软件更重更要。

“多年前，我们最具前瞻性的观点之一，就是不要涉足任何我们不具备核心技术的领域。

”乔布斯说，“我们意识到，对于绝大多数未来的消费类电子产品而言，软件都将是核心技术。

”所以苹果是孟凡辰博士口中当之无愧的领跑者：“产品出来之后只是一个结果，但形成这个产品和创造出这个产品的能力或者需要有的技术和工艺，才是最核心的。

” 对于苹果来说硬件决定了它相对于业界的不连续性，软件决定了它制订的全新游戏规则。

用户体验至上如今的厂商，没有哪一个不是把“用户体验”挂在嘴边，乔布斯也不例外。

虽然他的很多做法在现在看来不足为奇，但在当年，无一不是撼动业界的创新之举。

早在2001年，苹果就在其年报中阐述了“打造数字中枢”的理念。

个人电脑技术和互联网应用的发展使乔布斯意识到，个人电脑终将成为连接个人与社会的数字中枢。

用户通过点击个人电脑桌面上的图标，就可以实现程序的运行，并通过互联网实现与外界的互动，产生附加价值。

数字中枢最早通过Apple Store得以体现。

2001年，乔布斯就启动了Apple Store计划，拟在全球建立这种为“打造数字中枢”服务的空间。

与普通门店不同的是，Apple Store以平和为基调，并不把售出产品作为最主要的目标，而是以满足用户体验和提供整体解决方案为目的。

所有Apple Store都划分出不同的方案解决区域，让用户可以在第一时间内找到解决问题的方案。

同时，产品的展示也是开放性的，顾客可以随时试用产品，如有进一步问题还可以和店内配备的专家进行一对一咨询。

这种方式一直延伸到现在。

同时，苹果也推出了直营店“天才吧”。

与普通直营店“选购、结账、走人”的模式不同，在“天才吧”里，苹果可以为购买了产品的用户提供一对一的个人培训服务。

即使是在维修，用户也可以和维修人员进行一对一的交谈。

除此之外，苹果还时不时推出针对硬件或者软件产品的培训、讲座甚至户外活动，让不少用户都产生了“付经济舱的钱，享受头等舱的服务”的错觉。

简单产品专业创新如果你留意到苹果的全线产品，一定会发现不论是产品的种类和数量，还是产品的外观设计，都非常简洁。

这一切都源于1997年乔布斯重返苹果的时候。

当时的苹果拥有一大堆令人眼花缭乱的产品，型号错综复杂，这让追求完美的乔布斯不能忍受。

于是他很快确定了目标受众：学生、教育界、创意工作者、商务和个体消费者四个群体，接着就下令精简公司的产品线。

当时的苹果内部一片哀号，因为不少当年的重头项目和产品(如Newton)都被砍掉了。

最后乔布斯从正在开发的40余种产品中只保留了4条产品线、两个产品种类——针对专业人士或消费者的笔记本/台式机。

在型号的命名上，乔布斯也摒弃了传统的“字母+数字”的组合方式，而用单词来代替。

由于产品种类少，只用“Pro”或者“Air”这样的单词就可以很好地诠释产品定位，使用户一目了然。

1998年，全新的iMac千呼万唤始出来。

这些电脑有着简单但炫目的创新设计——如水果般鲜艳的彩色外壳、圆润的外表、简约的界面。

这些设计打破了传统电脑只有黑白两种颜色，并且显得正式和厚重的感觉，给iMac赋予了更多年轻、活力和时尚的感觉，因此还未正式发售就收到了15万台的订单，上市仅17天后就蹿升到美国电脑销售排行榜的第二名。

由于销售实在火爆，一个半月后，苹果不得不添加了网络订购的方式。

这一款创新的iMac 被《时代周刊》评为1998年最佳电脑，还获得了年度全球最佳工业设计第三名。

“简单”并不仅仅是在公司危难时刻断臂求生的手段。

在乔布斯看来，唯有简单，才能专业。

纵观苹果发展史，会发现这九年中他们只发售了iMac、iPod、iPhone和iPad四个基本款的产品，但每一款都不失为经典之作。

“浓缩就是精华”这句话在苹果就是真理。

新的挑战说iPhone是移动互联终端的开创性产品，没人有异议。

但如果说它还将独领风骚多少年，恐怕它的竞争对手们要说“不”了。

根据调研公司AdMob今年3月的数据，在北美智能手机市场上，黑莓的RIM平台自去年第四季度到今年第一季度，市场份额始终维持在40%左右的水平，苹果则是维持在25%左右的水平，微软的Windows Mobile今年第一季度比去年第四季度下降了4个百分点，从19.1%跌至15.1%，惠普收购的Palm的WebOS也从7.2%跌至5.4%，而唯一获得大幅增长的就是被炒得沸沸扬扬的谷歌Android，市场份额从3.8%上升至9.0%。

iPhone的份额实际上只下降了0.1%，但这却是自上市以来的首次下降，所有人都感觉到了来自Android的威胁。

早先苹果所采取的与AT&T合作的独家合作运营模式可能会成为iPhone最大的隐患。

在2007年6月发布iPhone 2G的时候，苹果就选定AT&T作为独家合作运营商，采取收入分成的模式，彻底颠覆了运营商传统的收入分配模式。

紧接着在欧洲，苹果继续依葫芦画瓢，复制这种模式，分别选择了英国的O2、德国的T-Mobile和法国的Orange为在这三国的独家合作运营商。

不过在2008年苹果发售3G手机时，情况得以改观。

苹果开始恢复传统的手机销售模式，独享手机销售收入。

可是这些还远远不足以应付对苹果的智能手机市场虎视眈眈的谷歌、微软、诺基亚、摩托罗拉等厂商。

“软件硬件”的平台虽然开创了全新的商业模式，但也易于复制，诺基亚推出了自己的应用软件商店Ovi，谷歌推出了自己的AppMarketplace，摩托罗拉也有Shop4A pps。

虽然它们在规模上还暂时无法和App Store相提并论，但胜在操作系统的开源和兼容性强。

一旦形成气候，它们对苹果的打击是致命的。

2010年4月8日，乔布斯现身iPhone OS 4系统发布会，并得意地向人们展示了iAd 移动广告平台。

谷歌的Android今年以来的市场份额稳步上升，业内一致认为这是证明它日后有可能与苹果相抗衡的标志。

或许是为了打击它的嚣张气焰，乔布斯专门拿谷歌赖以生存的软肋——搜索广告——开刀。