联合利华的管理模式与营销策略

联合利华的管理模式和营销策略
每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。

我们的品牌受到各地的消费者的信赖，我们已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。

事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。

联合利华在中国
联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。

1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。

中国业务集团负责中国大陆、香港、澳门、台湾和蒙古等地区，这反映联合利华将中国视为其未来发展和成长的重点潜力。

从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100
多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4，000多名中国员工，间接提供了14,000
个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。

联合利华在中国的业务主要分为三块：
家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺；
食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。

生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；
冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。

经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。

为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2 000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心，联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。

2002年，随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。

2003年联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。

该生产基地成为联合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产品，更有潜力发展为联合利华全球生产中心。

2004年，联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为中国地区总部。

成功的本地化离不开员工的本地化。

本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，据统计，在联合利华，90%的经理级员工是在本地招募并培训的。

联合利华相信要实现可持续发展，除了走本地化的道路以加强公司的竞争力外，还必须保持公司与当地社会的交流，关心当地社会的发展：公司在中国资助建立了9所希望小学；开展“联合利华希望之星”项目，为200个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费；公司还在复旦大学设立奖学金，奖励品学兼优的学生。

从1996年开始，公司还在全国范围开展“中华”护齿宣传的系列活动。

2000年，联合利华中国启动了绿水青山行动。

该活动遍及全国十多个地区，旨在提高人们的环保意识并开展植树活动。

两年以来近60,000人参与了绿水青山行动种植树达5,000,000棵。

参与这些活动树立了联合利华在中国的良好形象，也获得了社会的认可。

联合利华集中化战略
集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。

关于联合利华在中国的收购
联合利华在中国的收购最有名的应该是老字号“京华茶叶”和“中华牙膏”：1999年，联合利华开始收购本土茶叶品牌，并通过“冷冻”被收购品牌的方式为其立顿品牌开路。

直至2007年，北京二商集团才从联合利华手中回购了京华茶叶品牌，但在洋老板手中的9年时间，让京华茶叶丧失了原来的市场份额和品牌影响力；“中华牙膏”和“京华茶叶”的情况类似，联合利华收购“中华牙膏”的时候，“中华牙膏”在中国的市场份额和品牌知名度是非常大的，被联合利华收购之后，这个品牌风光不再。

其实很多实力雄厚的外资企业进入中国市场的时候都是收购中国企业，然后通过“冷冻”中国品牌为他们自己的品牌开路的。

独特的营销策略
力士、夏士莲、凡士林、中华、洁诺、旁氏、奥妙、老蔡、力顿、京华、和路雪、蔓登琳，也许许多中国家庭正在享用着这些品牌的商品，但很少有人注意到这12个品牌背后有一个共同的名字：联合利华，更少有人注意到在联合利华(中国)有限公司背后是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩。

善用本地品牌攻打本地市场
联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。

力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。

为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华
的品牌运作密切相关。

“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。

”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。

在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。

在推广传统的优势产品“力士香皂”
等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。

在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。

“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。

”曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。

为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。

加速本地化筹划A股上市
虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但联合利华对中国市场极为看好。

其在华目标是在2003年使现有业绩再翻一翻。

联合利华坚信启用本地的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，联合利华最终的目标是由中国人领导在华业务体系。

目前，联合利华今年还在上海成立了其在全球的第六个研发中心，该中心的投入资金为1.66亿美元，今后每年的运行费用达到6千万人民币。

这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源。

联合利华在华的另一重要行动是筹划上市。

该公司有关方面指出：A股上市后联合利华将为一定比例的中国员工提供股票，由此加速本地化进程，同时，联合利华也愿意本地投资者分享联合利华在中国市场上所获取的利润。

人们的生活快速变化。

当我们的生活、工作方式发生变化，我们的需求与品位也随之改变。

联合利华的目标是改善人们的日常生活，所以他们不断开发新产品，改进原有的产品，并创造更好，更高效的工作方式，将世界一流的企业管理理念应用于全球，更好的为世界各地的消费者服务。

联合利华研究小组：
主稿：林洋（08环境工程2班）
合作：周楚（08环境工程1班）
张苏怡（08环境工程1班）。