管理心理学复习资料

管理心理学复习资料发展历史1、以泰勒为代表的古典管理心理学阶段：以工作效率为中心；人性观：经济人假设2、以霍桑试验开始的行为管理心理学阶段：以人为中心；人性观：社会人假设3、现代管理心理学阶段：以现代管理理论为理论基础，以人为研究中心；人性观：自我实现人—复杂人—文化人—决策人管理心理学面临的挑战（一）经济全球化（二）劳动力的改变——多样化（三）新型的雇佣关系（四）信息技术与知识经济（五）团队化（六）商业伦理的变化我国管理心理学存在的问题：理论的西方化、学院化、滞后化、抽象化人性论一、“经济人”的假设与X理论“经济人”也叫“理性经济人”，又称“实利人”，认为人的本性是追求自身利益的最大化，其工作动机就是为了获得经济报酬。

X理论基本观点：①多数人天生是懒惰的，他们尽可能逃避工作；②多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，甘愿受别人的指导；③多数人的个人目标与组织的目标相矛盾，必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为达到组织的目标而工作；④多数人干工作是为了满足基本的生理需要和安全需要，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；⑤人大致可以分为两类，多数人都是符合上述设想的人；另一类人是能够自己鼓励自己、克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。

相应的管理措施①采用任务管理的方式。

管理工作的重点是完成任务、提高生产效率，不考虑人的感情和责任。

②管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。

工人的主要任务是听从管理者的指挥。

③实施明确的奖惩制度。

“胡萝卜加大棒”的奖惩政策-在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的积极性；对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。

二、“社会人”假设和人群关系理论社会人假设认为，人的最大动机是社会需求，只有满足了人的社会需求，才能对人有最大的激励作用。

人们在工作中得到的物质利益对于调动生产积极性只有次要意义。

社会人假设基本观点①人是社会人。

人类不只追求金钱、物质，社会需求是人类行为的基本激励因素。

②“以人际关系为中心”的管理。

生产效率的提高和降低主要取决于职工的“士气”而不是传统意义上提到的工作方法和工作条件。

士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。

③重视“非正式群体”。

个体对团队意识比对经济报酬更重视，非正式群体影响成员的行为。

④公司上司的领导方式要有相应的改变，建立新型的领导方式。

相应的管理措施①管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上。

②管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而且更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。

③在奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。

④管理职能应有所转变，成为员工与上级之间的联络人。

⑤提出了“参与管理”。

所谓“参与管理”，就是在不同程度上让职工或下级参与企业政策的研究与讨论。

三、自我实现人的假设与Y理论该人性假设认为，人们力求最大限度地发挥自己的潜能，表现出自己的才华，只有这样，才会获得最大的满足感。

1．基本观点：①人天生勤奋，视劳动如游戏。

②限制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。

人为自身承诺而自我控制、自我管理。

③承担责任、寻求责任。

逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，不是人的本性。

④在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中各种问题的创造性。

⑤在现代工业化社会条件下，普通人的智力只得到了部分的发挥。

２．相应的管理措施①管理重点的改变：创造一种适宜的工作环境，工作条件，使人们能够在这种条件下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，即能够充分地自我实现。

②激励方式的改变：内在奖励。

③管理制度的改变：应保证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。

④管理人员职能的改变：在于如何为发挥人的才能创造适宜的条件。

四、“复杂人”的假设与超Y理论复杂人假设认为，人不只是单纯的经济人，也不是完全的社会人，更不会是纯粹的自我实现人，而应该是因时因地、因各种情况采取适当反应的复杂人。

１．基本观点①人的需要是多种多样的，且不断变化；②需要和动机组成复杂的动机模式；③人会不断产生新的动机；④在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要；⑤无论什么动机，都可导致最高的生产率；⑥没有一套适合于任何人、任何时代的万能的管理方式。

２．相应的管理措施①权变管理，以现实的情景为基础，做出可变的灵活的行为。

②管理策略和措施不能简单化和一般化。

③采取不同的组织形式提高管理效率。

④管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律。

五、“文化人”的假设与Z理论1.文化人假设基本观点①人是文化的产物，即使是人的一些生物性行为也打上了某种文化的烙印。

②同一文化背景下的人具有共同的行为模式。

③人格的塑造最核心的是对人的价值观、行为方式的培养和训练。

④群体或企业行为的效率主要依赖于群体成员是否具有共同的价值观和行为准则。

Ｚ式管理模式（理想的管理模式）①长期雇佣制②集体决策③个人负责制④缓慢的评定和提升⑤适度专业化的职业道路⑥含蓄控制和明确控制相结合⑦整体关心，包括对职工家庭的关心Z式管理是一种省钱、省时间、省空间、省资源的增加生产、提高竞争力的管理。

企业实行了Z式管理就会产生高效率、高效益，就有竞争力，就能立于不败之地。

六、决策人假设必须充分激发工作者的工作能动性，调动工作者的“大脑”，才能获得良好的管理效果。

基本观点：①每个人都是自主决策的行为主体，而决策本身并非“不可分解的基本单位”，而应“视为由前提推出结论的过程”。

决策前提包括价值要素和事实要素。

②决策前提的引入既与决策者本身的素质有关，也与决策者所处的环境有关。

③组织并不代替个人作决策，但是组织可以通过提供相关的事实前提和价值前提以影响个人决策。

（一）成就动机成就动机是驱动一个人在社会活动中的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量，在行为上它表现为一个人对自己认为有价值的、重要的社会或生活目标的刻意追求。

（二）权力动机指人们支配和影响他人及周围环境的内在驱力。

个人权利化：在权力动机支配下，人们表现出积极主动的参与精神并有成为某一群体领导者的愿望。

社会权利化：高权力动机者经常表现为对社会事业的浓厚兴趣，并且会积极地寻求影响他人的方式。

（三）亲和动机指个体对于建立并保持良好人际关系、受人喜爱以及与周围人融洽相处的关注。

（四）工作动机指的是一系列能够激发与工作绩效相关行为，并决定这些行为的方式、方向、强度和持续时间的内部与外部力量。

激励是指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。

是什么激发或驱动行为的需要层次论1.需要层次论的基本内容（1）人的多种需要分为五个层次自我实现的需要尊重需要归属和爱的需要安全需要生理需要需要层次论在企业管理中的应用1.生理需求2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我实现需要（2）人的需要分等分层，像阶梯一样逐渐上升（3）未被满足的需要才有激励作用3.对需要层次论的评价马斯洛需要层次理论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。

有其局限性。

如过于强调个人需要、自然需要等等。

（二）赫茨伯格的双因素论两大基本内容：激励因素：与工作满意有关的因素；有成就、赏识、工作本身的吸引力、责任、发展等保健因素：与工作不满意的相关因素；有公司政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件及薪金等善于区分管理实践中存在的两类因素1、内在激励和外在激励2、工作扩大化和丰富化（三）阿尔德佛的ERG理论生存（E)维持生存的物质条件；关系（R)人维持重要的人际关系的欲望；成长(G)追求自我发展的欲望三大规律愿望加强律满足前进律受挫回归律（四）成就动机理论成就需要、权力需要、关系需要、归属需要是什么引导行为方向的（一）目标设置理论基本内容：管理者通过设定一些为员工所接受和认同的目标来指引其行为，常起事半功倍的效果，因为目标本身具有内在激励价值。

同时管理者还可通过对员工提供目标达成程度的回馈信息，来使目标成为一个更加有效的激励因子。

目标设置的必要条件①职工必须觉察目标和知道用什么行动去达到目标；②职工必须接受目标目标难度：目标应当具有挑战性，又能够达到。

目标的清晰度：明确而具有挑战性的目标比模糊或总体性的目标能导致更高的绩效水平。

自我效能感：指人们对自己能否有效地实现特定行为目标的自我认知，以个体对多种资源的感知作为评估基础。

（二）期望理论基本内容：人们对某工作积极性的高低，取决于对此工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。

期望理论模式：1努力－绩效关系2绩效－奖励关系3奖励－个人目标关系是什么使行为得到维持的（一）强化理论认为人的行为由外部因素控制，控制行为的因素称为强化物。

强化物是在行为之后紧接着引入的一个结果，提高了行为重复的可能性。

强化类型（1）正强化指某种行为后，引入一种结果（结果通常是积极的），使该行为得到增加或保持。

（2）负强化指某种行为后，去除或避免一种结果（结果通常是消极的），使该行为得到增加或保持。

（3）惩罚是对不良行为给予批评或处分，可减少此不良行为的重复出现，弱化该行为。

（4）消退是指对某种行为不采取任何强化措施，既不奖励也不惩罚。

强化理论应用的总原则通过表扬和奖励可以使动机得到加强，行为得到鼓励；通过批评和惩罚等可以否定某种行为，使不好的行为越来越少；应该以正强化为主。

（二）公平理论基本观点：当人做出成绩并取得报酬后，既关心自己所得报酬的绝对量又关心其相对量。

因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，此结果将直接影响今后工作的积极性。

激励理论的比较激励的途径和方法（一）薪酬激励含义：员工因向所在组织提供劳动或完成任务而获得的各种形式的酬劳或酬谢。

类型：按照存在的形态不同，薪酬可以分为经济性报酬和非经济性薪酬。

经济性薪酬又叫外在薪酬，是指以物质形态存在的各种薪酬，可分为直接薪酬和间接薪酬。

非经济性薪酬是指员工由工作本身带来的满足感。

（二）薪酬体系设计1传统薪酬设计的一般步骤：岗位分析薪酬管理绩效管理一些新型的薪酬形式1.宽带薪酬设计：宽带薪酬拥有较少的薪酬级别，较大的级别内部差别。

2.员工持股计划指企业内部员工以个人出资（大都指未来劳动的收益）的方式或贷款融资的方式，来持有本企业的一部分特殊股票，并委托员工持股会集中管理的一种产权组织形式。

（二）工作设计工作设计是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。

工作再设计的几种常用形式1.岗位轮换：即将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩大其经验的方法。

2.岗位扩展：又叫工作扩大化，指通过增加岗位的工作内容，使一个员工同时承担几项工作，改变原来工作范围窄、简单重复的情况，形成广泛的工作范围和较少的工作循环重复的一种工作设计方法。

3.工作丰富化：指通过工作内容和责任层次的基本改变，使员工在计划、组织、指挥、协调、控制等方面承担更多责任的工作设计形式。