物流组织模式与组织结构
物流企业组织结构的分析与设计
物流企业组织结构的分析与设计
物流企业的组织结构分析与设计包括组织层级、部门划分、职能分工、权责关系等方面的内容。
以下是一般物流企业的典型组织结构分析与设计：
1. 组织层级：物流企业一般分为总部和各个分支机构，总部负责决策和战略规划，分支机构负责具体的物流运营。
在总部和分支机构之间还可以设置区域公司，负责更细化的业务管理。
2. 部门划分：常见的物流企业部门包括采购部、仓储部、运输部、配送部、客服部、财务部、人力资源部等。
每个部门负责不同的职能，形成协同合作的工作模式。
3. 职能分工：在每个部门内部，可以根据具体业务需求进一步划分各个岗位，并明确各个岗位的职责和权限。
例如，在仓储部门中可以设置库管员、入库员、出库员等不同的岗位。
4. 权责关系：不同部门之间及岗位之间的权责关系需要明确，以保证工作的高效进行。
例如，仓储部门负责物品的储存和保管，运输部门负责货物的运输和配送，他们之间需要有明确的协调和配合机制。
物流企业组织结构的分析与设计是根据企业的规模、业务需求和战略目标来确定的，目的是为了确保各个部门之间协调合作，提高整体运营效率和服务质量。
企业的物流管理组织结构类型
企业的物流管理组织结构类型
随着全球化的不断深入和信息技术的飞速发展，企业物流管理越来越受到重视。
一个高效的物流管理需要高效的组织结构来支持其实施。
常见的物流管理组织结构类型包括：集中式、分散式和混合式。
集中式物流管理组织结构
集中式物流管理组织结构是指所有物流管理事务都由一个中心组织负责，这个中心组织通常是一个专业的物流服务商或企业物流部门。
集中式物流管理组织结构适用于规模较大的企业，尤其是跨国企业，因为这些企业需要有一个能够协调不同国家和地区的物流系统。
分散式物流管理组织结构
分散式物流管理组织结构是指物流管理任务分散在不同的地区、部门或子公司中，每个部门或子公司都有自己的物流管理部门。
这种结构适用于不同地区或市场的物流要求不同的企业，因为此时需要实地解决当地的物流问题。
混合式物流管理组织结构
混合式物流管理组织结构是指在不同地区或部门之间共享物流资源和信息，但保留各地或部门的物流管理独立性。
这种结构既能够实现各地或部门之间的协同作业，又能够针对当地的物流要求进行优化。
总之，不同的物流管理组织结构类型适用于不同的企业规模、运营模式和市场要求。
企业应该根据自身情况选择合适的组织结构，从而实现高效的物流管理。
物流企业组织
任务
物流企业组织结构的类型
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六、战略联盟（虚拟企业）
战略联盟是一种依靠信息技术，基于特定目标的多个企业组成的联盟，各合作伙伴贡献自己最擅长的能力，并共同分担成 本及分享技能，以把握快速变化的市场机遇。通过组合参与企业的核心能力，以实现单个企业不能完成的目标，使不同的企业 通过合作组建一个虚拟组织。战略联盟可以是纵向联盟，也可以是横向联盟。
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四、矩阵结构
缺点
在于员工要面对双重领 导，这使执行人员需要出色 的人际交往和解决冲突的技 能。如解决不好，会带来混 乱，并给员工带来较大压力。
任务
物流企业组织结构的类型 （三）采用矩阵结构应考虑的条件
— 9—
四、矩阵结构
矩阵结构最明显的特点是突破了统一指挥原则，创造了双重指挥链。 采用矩阵结构时一般要考虑下列条件：
总经理 职能经理
市场营销
资源采购
运作管理
信息技术
项
项目1
目 经
项目2
理
项目3
财务
图2-11 矩阵结构（二）
任务
物流企业组织结构的类型
（二）矩阵结构的优缺点
优点
它能使物流企业满足来自 产品和职能的双重要求。资源 可以在不同地区之间灵活分配， 专业人员和专用设备能够得到 充分利用，物流企业能不断适 应变化的外界要求。
总经理
职能经理
市场营销
资源采购
运作管理
信息技术
财务
地
地区1
区 经
地区2
理
地区3
图2-10 矩阵结构（一）
任务
物流企业组织结构的类型
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四、矩阵结构
（一）矩阵结构的形式
物流组织及流程分析
人数
控制幅度过宽过窄的缺点
控制幅度过宽
控制幅度过窄
监督不严 下级等上级,浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度
管理层次增加,费用增 加 信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊
控制幅度的定性分析方法
工作性质
独立性 复杂性 协调工作量
上下级的能力 授权程度 地区间隔
统一指挥的含义
一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只有一个计划
4.责任与权力
权力:支配资源的能力 责任:对后果应承受的义务 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或 负多大的责任就应有多大的责任 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊
物流组织的多样性
（二）影响组织选择的因素
分散化结构—集中化结构 直线结构—职能结构 大型企业—小型企业
四 物流组织的协调、优化
（一）职能部门间关系的处理 （二）外部协调 基于时间的战略 企业边界的扩展 合作伙伴的关系
（三）物流组织的优化
1. 战略与目标 2. 以企业组织结构相容的方式组织物流活 3. 4. 5. 6.
矩阵结构
优点:目的性好,便于协调,发挥职能人员 的作用较好 缺点:双重领导问题
例如
在一个制造型企业中，顾客订单落实的流程， 就要跨越销售部门、生产部门、财务部门等几 个部门，使这一完整的业务流程被这些职能部 门的若干单位分割得支离破碎。 每一个职能部门所从事的工作，对一个完整的 流程来说只是其中的一部分，这样容易使各部 门只完成自己的工作，而不关心与其他部门的 衔接，结果势必是各部门的工作可能是高效的， 但整个流程的运作则是低效的，而且这种低效 有时竟能达到令人难以忍受的程度。
物流组织模式
物流组织模式一、引言随着全球化和电子商务的发展，物流在现代社会中扮演着至关重要的角色。
物流组织模式是指商业企业或组织为了实现货物的有效流通而采取的一系列措施和安排。
本文将介绍几种常见的物流组织模式，并分析它们的优劣势。
二、直营模式直营模式是指企业自己拥有并经营物流网络。
企业在全国或全球范围内建立自己的仓库、配送中心和运输车队，直接管理物流流程。
这种模式的优点是企业对物流流程有更大的控制权，可以更好地保证货物的质量和交付时间。
同时，企业可以根据市场需求灵活调整物流网络的布局和规模。
然而，直营模式需要企业投入大量的资金和人力资源来建设和管理物流网络，对企业的财务和管理能力提出了更高的要求。
三、合作模式合作模式是指企业与物流服务提供商合作，共同建设和管理物流网络。
企业和物流服务提供商签订合作协议，明确双方的责任和权益。
物流服务提供商负责建设和管理物流网络，包括仓库、配送中心和运输车队等。
企业则负责提供货物和相关信息，并支付一定的物流费用。
合作模式的优点是企业可以借助专业的物流服务提供商的经验和资源，降低物流成本和风险。
同时，企业可以将更多的精力放在核心业务上，提高竞争力。
然而，合作模式可能导致企业对物流流程的控制权降低，需要与物流服务提供商保持良好的沟通和协调。
四、第三方物流模式第三方物流模式是指企业将物流业务外包给第三方物流服务提供商。
企业与第三方物流服务提供商签订合作协议，明确双方的责任和权益。
第三方物流服务提供商负责全面管理物流流程，包括货物的仓储、配送和运输等。
企业则只需提供货物和相关信息，并支付一定的物流费用。
第三方物流模式的优点是企业可以将物流风险和责任转移给专业的物流服务提供商，降低企业的运营成本和管理难度。
同时，企业可以根据实际需求灵活调整物流服务的规模和范围。
然而，第三方物流模式可能导致企业对物流流程的控制权降低，需要与第三方物流服务提供商保持良好的合作关系。
五、网络物流模式网络物流模式是指企业通过互联网和信息技术建立起的物流网络。
6物流组织与管理
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主要内容
Ⅰ.物流管理概述 Ⅱ. 物流组织机构 Ⅲ. 物流成本管理 Ⅳ.物流服务管理
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I. 物流管理概述
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一、物流管理的基本概念
“管理”指为实现一定的目标对管理对象实施 一定的管理职能，如计划、组织、指挥、协调 和控制、考核等的活动。
物流管理的定义是：为达到既定的目标，对物流的全 过程进行计划、组织、协调与控制。详见《中华人民共 和国国家标准物流术语》（GB/T 18354—2006）。
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4.物流成本管理的目的
揭示物流成本的大小，提高 内部对物流成本的重视度
发现物流活动中存在的问题
对物流活动进行计划、控制和 业绩评价
指出由于其他部门引起的不合理 物流活动
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5、物流成本管理的新思维
1.从流通全过程的视点来降低物流费用 2.通过实施供应链管理，提高对顾客的物流服务水平来削减费用 3.借助现代信息系统来降低物流费用 4.通过参与共同配送来降低物流费用 5.削减逆向物流费用（退货存在的原因是什么？如何降低退货成
从原材料供应开始一直到将产品送达消费者手上为止所发生的全部物流费用。
物流成本由三部分构成：
① 伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设 备、设施费用——物流费用 ② 完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需 的设备和设施费用——信息费用 ③ 对上述活动进行综合管理所发生的费用——管理费用
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2.物流成本管理的重要性
物流成本管理在物流管理中占有重要的位置，物流成 本问题是物流管理初期人们关心的主要问题。
“物流是经济的黑大陆” “物流是第三利润源”
——通过物流合理化降低物流成本，成为继降低制 造成本和扩大销售获取利润之后，企业获取利润的 第三个源泉。 “物流成本冰山说” ——通常我们明确掌握的物流成本，只占企业物流总成本 的一小部分，大部分物流成本并没有为管理者所认识。
第三方物流组织结构层次模型
第三方物流组织结构层次模型1 第三方物流组织结构模型第三方物流（Third-Party Logistics，简称3PL）组织结构模型是为了满足不同行业客户和企业内部对物流支持和管理服务的需求而产生的一种组织模式。
3PL组织结构模型实际上是综合了物流系统、绩效测量机制、报表和数据管理、客户反馈机制以及其他服务等一整套服务系统。
2 组织架构结构3PL组织架构结构主要由资源管理、绩效测量、质量管理、客户服务等多个部门或模块组成。
在资源管理部门中，主要工作是招募专业员工，分配财务资源，并且要负责物流计划、成本控制以及提供系统软件等服务。
在绩效测量部门中，则会绩效监控，对物流系统进行优化调整，以提高物流效率。
质量管理部门负责确保物流流程中没有质量问题出现。
客户服务部门负责接听客户投诉，及时解决客户疑问，也推出多种服务满足客户需求。
这样3PL组织结构就可以让物流管理更精细化，同时也能够使物流运作更加均衡，让企业在服务更多客户的同时，还可以保证物流效率。
3 组织结构模式优点3PL组织结构模式具有几个优点：首先，结构清晰，管理机制简单，大大提高了运营精细化的效果；其次，模式的定义明确，使得流程可见，管理更为严格；第三，管理合理，各种人员可进行更好的工作分配，还可以高效开展效率的改进和标准的实施；最后，通过不断强化客户服务，能使客户满意度提高，保持优质的服务，提升企业形象。
4 结语3PL组织结构模式是一种更加完善全面的组织机构模式。
它注重对流程可视度，管理合理性和客户服务满意度，因而能够有效提升物流服务效率以及企业服务形象，为客户提供更便捷的服务体验。
所以，3PL组织结构模式为企业提供了一种更有效的物流支持，在未来的物流发展中也会发挥重要的作用。
物流组织机构
– 为了达到一定的目标或完成一个项目，在已有的直线职能结构中， 从各个职能部门中抽调专业人员，组成临时的或者长期的专门机构
企业负责人或物流运营负责人
职能机构1 物流任务小组A 物流任务小组B 物流任务小组C
职能机构2
职能机构3
图10-4 矩阵式物流运营组织形式
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2.生产企业物流组织机构（1）
上下级领导关系 图10-1 直线职能式物流组织机构模式
业务指导关系
4
（3）事业部制组织形式
• 事业部制
– 按产品类别、地区或者经 营部门分别成立若干个事 业部
职能部门 物流企业负责人 职能部门
•
特点
– “集中政策，分散经营”
事业部 （分公司） 事业部 （分公司） 事业部 （分公司）
• 各事业部或分公司
– 如接受订单、存储、配送等。
2.物流服务的内容
• （2）作为执行标准的物流服务
– 如库存保有率、订货周期、商品完好率等。
• （3）作为经营理念的物流服务
– 通过准确设定物流服务与物流成本的最佳组合，找到企业经 营与顾客服务之间的结合点，在取得合理利润的前提下，为 客户提供满意的产品或服务。
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货主企业的物流服务指标
– 职权分明，拥有相当的自 主权，可以及时应付市场 或环境的变化，积极灵活 地开展业务。
职能管理机构 职能管理机构
• 公司总部
– 可以摆脱事务性的行政管 理，专心致力于公司重大 的经营方针和重大决策
业务执行机构
业务执行机构
业务执行机构
上下级领导关系
业务指导关系
图10-2 事业部式物流组织机构模式
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（4）矩阵式组织形式
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❖ 传统组织方式：财务职能、生产职能、市场职能 ❖ 三个部门的目标会发生冲突
思考：冲突的根源？
❖ 有效组织对物流过程进行整合，从而解决冲突。
11.2 物流组织模式的发展
一、发展的基本趋势
最初，大多数的物流活动是职能驱动的，结果是采用 了按职能部门划分的组织结构，物流活动则分别从属于这 些职能部门。
财务
库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划
总经理
制造 物料需求计划
采购 物料仓储 制成品工厂仓储
运输 工业工程 生产计划安排
市场营销 预测
顾客销售订货服务 制成品场地仓储
财务
库存控制 信用授权 管理信息系统 设施计划
总经理
制造 工厂仓储 工业工程
生产计划安排 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储
物资配送
市场营销
运输 订单处理
预测
制成品场地仓储 制成品工厂仓储
客户销售订货服务
信贷授权
配送系统计划
制成品库存控制 （场地和工厂）
11.2 物流组织模式的发展
❖物流信息系统的发展，可用来计划和 运作彻底的一体化物流运作系统。
❖职能一体化
（80年代物流的复兴）
一体化的物流管理 功能一体化
总经理 物流经理
建立各种物流活动之间的转换成本 运输——库存
共享物流成本的节约 总经理对于职能部门间的协调与支持
11.2 物流组织模式的发展
二、当今： 从注重功能到注重过程
❖ 目前一个明显的趋势是物流组织不 受功能集合或者分隔影响，而是将 其运作能力用来更好地支持以过程 为导向的管理。
❖ 跨职能过程小组——矩阵式
11.2 物流组织模式的发展
矩阵式组织机构：它是由纵横两套管理系统组成的机构。企业为 了完成某项任务或目标，从直线职能制的纵向职能系统中抽调专业人 员，组成临时或将长期的专门小组，由小组进行横向系统联系，协同 各有关部门的活动，并有权指挥参与规划的工作人员。小组成员接受 双重领导，而以横向为主，任务完成后便各自回原单位。
组织革新经历职能划分到面向过程的进化，垂直的官 僚结构逐步让位于集中关键管理程序的水平结构，以一体 化过程管理为核心的方式带来了新的组织结构。
11.2 物流组织模式的发展
❖ 物流活动初步归类（50年代晚期－60年代早期） 以前物流活动是完全分散的 非正式组织进行平衡 分散化职能结构阶段→功能集合的第一阶段
物流支持
物流资源优化
包
物仓
库
运
装
料储
存
输
处
控和
理
制车
工
辆
程
产品市场 订 单 职 能 需 求
预测
处理 计划 计划
产品进 能 力 物料需 度计划 计划 求计划
采购
物流运作 制造支持 物资配送
11.2 物流组织模式的发展
在组织结构中，财务预 算是与运作责任联系在一起 的。
因此，物流重新组织通 常被视作是物流经理从其他 经理处夺取权力的一种方 法。
总经理
副总经理
副总经理
过程管理者
团队
订单管理过程
过程管理者
团队
配送战略过程
副总经理
关键绩 效目标减ຫໍສະໝຸດ 周 期时间提高客 户满意 程度
11.2 物流组织模式的发展
分散化 职能 结构
阶段1 职能 分类
阶段2 职能 分类
分散化
职能集合
阶段3 职能一体化
阶段4 过程一体化
一体化
11.2 物流组织模式的发展
预测
制成品场地仓储 制成品工厂仓储
客户销售订货服务
信贷授权
配送系统计划
制成品库存控制 （场地和工厂）
11.2 物流组织模式的发展
独立的研究与 开发顾问公司
箭头标注的都 是契约关系
管理群体
在韩国的工厂
组织的 核心
图 虚拟组织结构
广告代理
拿佣金的 销售代表
11.3 物流组织结构的开发
❖ 建立激励机制
优点：有利于优化组合，充分发挥各部门、各专业人员的优势； 有利于纵向集中指挥与横向协调的结合。
缺点：小组人员容易产生临时观点，出现问题，难以解决。往往 给工作带来困难。
11.2 物流组织模式的发展
结构权力和责任的矩阵模型 在一些服务组织，诸如，咨询和 会计师业务中得到普遍应用。业 务经理对特殊的顾客或计划负全 责，并根据项目要求从资源库中 分配有经验的人员。尽管有经验 的人员直接归资源经理管理，但 他们可暂时由业务经理支配。完 成计划后，有经验人员将回到功 能部门中再重新分配。
总经理
制造 工厂仓储 工业工程
生产计划安排 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储
市场营销 预测
物资配送 运输
制成品库存控制 订单处理
顾客销售订货服务 制成品场地仓储
财务 管理信息系统
设施计划
总经理
制造 工厂仓储 工业工程
生产计划安排 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储
物资配送
市场营销
运输 订单处理
❖ 未来的物流组织：超越结构
虚拟组织 正式的层次命令和控制组织结构可以被非正式的电子
网络，即通常所说的虚拟组织所取代。 功能分隔的后盾是信息技术，它使一体化的实现和物
流工作的完成不再需要将功能归组或集合进一个正式的组 织单位。
11.2 物流组织模式的发展
虚拟组织和组织的透明化
虚拟组织 所谓“虚拟”，其实质是，用不固定的和灵活的形式，将可以在 一 起工作的厂商组合起来，使他们所具有的单个核心能力结合在一起。 这种灵活处理的物流能力理念的本质是，使用者在需要时即可获得， 然后在不再长期需要时即可抛弃。 一个虚拟组织，不管它是一个总的企业或是一个特定的核心能 力，将会作为一个绩效的提供者而存在，但不作为一个正式组织结构 的确认单位。 关键的工作队伍会用电子连接、用整合的方式完成活动。区别于 上面的正式一体化，这是一种虚拟的一体化（信息一体化）。
市场营销 预测
物资配送 运输
制成品库存控制 订单处理
顾客销售订货服务 制成品场地仓储
11.2 物流组织模式的发展
❖物流职能独立期
(60年代晚期－70年代早期)
设立物流部门 被作为核心能力
财务 管理信息系统
设施计划
总经理
制造 工厂仓储 工业工程
生产计划安排 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储
11.3 物流组织结构的开发
一、组织的选择
正式的物流组织 半正式的物流组织 非正式的物流组织
财务
库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划
总经理
制造 物料需求计划
采购 物料仓储 制成品工厂仓储
运输 工业工程 生产计划安排
市场营销 预测
顾客销售订货服务 制成品场地仓储
财务
库存控制 信用授权 管理信息系统 设施计划