CMMI5文档之决策分析和决定过程.docx
cmmi 决策过程中设计的各个步骤
英文回答：The decision-making process within the Capability Maturity Model Integration (CMMI) entails a systematic series of steps aimed at ensuring the effective and efficient formulation of decisions. The initial phase involves the unequivocal delineation of the decision that necessitates resolution. This necessitates the identification of the specific problem or opportunity to whichthe decision pertains, as well as the objectives that the decision is intended to aplish. Integral to this phase is theprehensive accumulation of all pertinent information and data essential for the informed deliberation of the decision. A thorough consideration of the potential ramifications of the decision on the entirety of the organization is also imperative.能力成熟模式一体化（CMMI）范围内的决策进程需要一系列系统的步骤，旨在确保有效和高效地作出决策。
最初阶段涉及明确界定决定，这需要解决。
CMMI5文档之度量与分析规程
度量与分析规程文档编号：FHI_CMMI_MA_PRD文档信息：度量与分析规程文档名称：度量与分析规程文档类别：CMMI规程密级：内部秘密版本信息：1.1建立日期：2016-1-19创建人：EPG批准人：李庆林批准日期：2016-2-25存放位置：集成公司组织资产库/组织标准过程编辑软件：Microsoft Office 2003 中文版文档修订记录目录1.简介 (4)1.1.目的 (4)1.2.适用范围 (4)1.3.术语表 (4)1.4.参考资料.............................................................................. 错误!未定义书签。
2.过程总体描述 (4)2.1.软件度量的原则 (4)2.2.软件度量范围与内容 (4)2.3.度量活动的角色定义 (5)2.4.度量活动流程 (5)3.过程元素描述 (7)3.1.度量计划 (7)3.2.度量实施 (9)1.简介1.1.目的本文的目的是用来指导组织和项目实施有效的软件度量工作，通过量化的分析和总结，帮助组织提高生产率，提高产品质量，降低成本和缩短产品研发周期。
本文档的适用范围为组织内部所有实施CMMI的项目的度量活动，包括过程度量、产品度量及项目度量三个方面。
本文的目的是用来指导组织和项目实施有效的软件度量工作，通过量化的分析和总结，帮助组织提高生产率，提高产品质量，降低成本和缩短产品研发周期。
1.2.适用范围本文档的适用范围为组织内部所有实施CMMI的项目的度量活动，包括过程度量、产品度量及项目度量三个方面。
1.3.术语表软件度量（Software Measurement）：通过各种不同的量度(metric)对软件生命周期中的各个元素进行度量，它能够为各级管理者提供有关组织和项目的各种重要信息，同时也是进行大多评估活动的基础。
一个成熟的软件过程与不成熟过程的重要区别在于它的可量化度。
CMMI5文档之决策分析报告模板
决策分析报告文档编号：FHI_CMMI_DAR_TEM文档信息：决策分析报告文档名称：决策分析报告文档类别：CMMI模板密级：内部秘密版本信息：1.1建立日期：2016-1-19创建人：EPG批准人：李庆林批准日期：2016-2-25存放位置：集成公司组织资产库/组织标准过程编辑软件：Microsoft Office 2003 中文版文档修订记录目录1概述 (4)1.1 决策内容描述 (4)1.2 决策组织结构图 (4)1.3 参考文件和文献 (4)2评价标准 (4)3备选解决方案 (4)3.1 方案1 (4)3.2 方案2 (4)3.3 方案3 (4)4评价方法 (5)5评价备选解决方案 (5)6结论 (7)1概述[简要描述编写这个文档的背景和理由]1.1决策内容描述[对需要进行决策分析的问题进行描述]1.2决策组织结构图[决策专家组成员进行描述，包括决策发起人（项目经理）、决策组专家等]决策发起人：专家组成员：1.3参考文件和文献[描述进行此次决策分析需要参考和引用的文献]2评价标准[建立评价备选的解决方案的标准][列出头脑风暴法产生的各种评价准则，并加以分类及说明。
选择5-7条确定的评价准则，移至前5-7行。
推荐等级（权重）的值为1-10分制。
]3备选解决方案[对于若干可选解决方案进行描述]3.1方案13.2方案23.3方案34评价方法[确定对备选解决方案进行评价的方法并进行详细描述]5评价备选解决方案[描述对每个备选解决方案的评价过程和结果。
请用模板中的辅助表填写，COPY到此。
]6结论[权衡所产生的评价结果与候选解决方案，最终选择解决方案。
评估实施选择的解决方案相关联的风险。
决策组成员签字。
]项目名称：决策日期：决策事项：评价方法：最终选择的解决方案：风险说明：决策组成员签字：。
质量保证提示CMMI决策分析与解决过程
项目管理体系文件决策分析与解决过程编撰人：TMO审核人：批准人：批准日期：XX级别文档版本：1.0信息技术XX版本历史目录1.引言1 1.1.目的11.2.适用X围11.3.术语和缩略语11.4.参考资料12.角色与职责23.入口准则24.输入25.流程图26.主要活动3 6.1.决策事项分类36.2.选择评价方法和建立评价准则56.2.1.选择评价方法56.2.2.建立评价准则76.3.评估候选方案76.4.做出决策77.出口准则88.输出81.引言1.1.目的决策分析和决定（Decision Analysis and Resolution，DAR）是提供一种正式的处理过程运用结构化方法，对两个或两个以上的候选方案进行决策分析，以此尽量去除主观的判决，使用客观数据，达到选择最优方案的目的。
利用正式的评估过程，依据已建立的准则评估各种已识别的备选方案，以分析可能的决策。
1.2.适用X围本文档是决策小组评估解决方案，进行决策分析，选择适合于当前环境和条件的解决问题的最优方法的依据和指导。
本过程适用于组织内所有重大决策过程，其中包括项目“Make or Buy”等。
本过程适用于进行结构化决策时使用。
1.3.术语和缩略语表1.术语说明1.4.参考资料无。
2.角色与职责表2.决策分析与解决过程角色和职责说明3.入口准则在开发过程中，存在着许多需要进行决策的问题。
但是并非所有问题都需要进行正式的决策分析活动。
只有那些重要的，有重大影响的问题才需要进行正式的决策分析活动。
具体参照“6.1决策事项分类”。
4.输入待决策的问题。
5.流程图流程图如下图所示：图1.决策分析流程6.主要活动6.1.决策事项分类项目在执行过程中，如遇到以下事项，需要进行集体决策。
具体事项及决策参与人员见下表：表3.决策事项分类6.2.选择评价方法和建立评价准则在对决策事项进行决策评估之前，决策小组需要选择评价方法，并且根据所要决策的事项和选择的评价方法确定评估准则，下面详细介绍评价方法及评估准则。
CMMI过程文档_系统集成项目_决策分析报告
密级：内部公开文档编号：版本号： V1.0***网络日志分析管理工具建设项目决策分析报告编制：审核：批准：日期：2020.08.101概述针对目前***网络基础资源集中管理及风险发现的建设需求，逐步整合网络基础资源，提升网络运维人员管理效率，及时发现网络资源异常及安全风险，全力保障院级业务的稳定运行。
为保障项目技术方案可行性、先进性原则，需对此项目进行决策分析。
2评价方法结合项目前期调研与需求分析，调研主流产品，并输出对应解决方案。
从项目成本、项目时间、项目人员、项目范围等因素综合分析方案特点。
3评价准则1)科学性原则：是指决策必须尊重客观规律，尊重科学，从实际出发，实事求是，按照科学的精神、科学的态度，运用科学的知识和方法进行决策。
2)经济性原则：包括两重含义：应使决策过程本身所花的费用最少；决策的内容应该坚持经济效益标准。
3)时效原则：时效原则要求决策必须当机立断，恰当的时机做出决策。
4)满意原则：今天的管理学家们则认为满意原则应当是综合标准最优原则，不是追求经济效益最大的这个原则。
4可选解决方案4.1方案1-新华三iMC1)日志采集及分析：支持设备种类和型号多，有丰富的硬件故障诊断、震荡分析、告警保护等特性。
2)行为审计及配置备份：持网管员操作审计、用户行为审计等功能。
除基本设备管理功能外，支持配置文件下发，配置合规检查等特性。
3)资源纳管及状态监测：支持SNMP性能、流量分析及响应分析等。
支持NPD组件（性能分析和诊断），采用telemetry等先进技术，提高对于性能分析的能力。
4.2方案2-锐捷Riil1) 日志采集及分析：支持故障告警功能，但支持设备相对较少，兼容性一般。
2) 行为审计及配置备份：不支持行为审计。
具备基本的设备管理功能。
3) 资源纳管及状态监测：支持网元性能监测、流量分析、响应分析、通信质量评分等。
4.3方案3-华为eSight1) 日志采集及分析：支持故障告警功能，支持设备型号多，故障分析能力有所欠缺。
cmmi5文档模板
竭诚为您提供优质文档/双击可除cmmi5文档模板篇一：cmmi5通过cmmi5级的企业-cmmi51、新宇科技集团(newskytechnologygroup)(.cn)于20xx年9月通过cmm和cmmi第五级认证，是中国第一家通过cmmi第五级认证的企业2、塔塔信息技术(上海)有限公司杭州分公司(tatainformationtechnology(shan正文：1、新宇科技集团(newskytechnologygroup)(.cn)于20xx年9月通过cmm和cmmi第五级认证，是中国第一家通过cmmi第五级认证的企业2、塔塔信息技术(上海)有限公司杭州分公司(tatainformationtechnology(shanghai)co.ltd.hangzhou branch.)()于20xx年8月通过cmmi第五级和pcmm第五级认证，是中国通过pcmm第五级认证的首位企业。
3、恩益禧-中科院软件研究所有限公司(nec-cassoftwarelaboratoriesco.,ltd.)(.cn)于20xx年3月通过cmmi第五级认证，是日本nec和中国科学院软件研究所共同出资成立的软件企业。
4、北京软通动力信息技术有限公司(isoftstoneinformationservicecorporation)()于20xx年3月通过cmmi第五级认证，是it咨询以及软件服务提供商。
5、南京富士通南大软件技术有限公司(nanjingFujitsunandasoftwaretechnologyco.,ltd)(/cn/ fnst/)于20xx年4月通过cmmi第五级认证。
是日本富士通株式会社和南京大学共同出资成立的合资软件公司，也是富士通软件事业本部在中国设立的唯一的基盘软件开发中心。
6、新电信息科技(苏州)有限公司(ncsinformationtechnology(suzhou)co.,ltd.)(.cn)于20xx年4月通过cmmi第五级认证。
软件项目估算指南CMMI5
. .. .工程估算指南Version 1.1文档名称：1目的22围23术语、缩写词24估算过程24.1简要说明24.2流程图3自顶向下的方法3自底向上的方法34.3估算规程34.4裁剪指南45估算方法45.1UCP估算算法4估算UUCP4估算TCF调整因子5估算EF调整因子6估算UCP7估算工作量7估算进度7估算本钱76附录76.1生产率数据来源76.2进度估算数据来源8工程估算指南1目的本文用于估算软件工程的规模、进度、工作量、本钱，以指导工程作出合理的估算。
2围本文件包括软件工程估算的各个方面，包括规模、进度、工作量、本钱，并包括其在工程的中的分布估算。
本文件适用于公司所有工程。
3术语、缩写词UCPUse Case Point，用例点4估算过程4.1简要说明准确的估算是最大可能加快开发速度的根底，没有准确的进度估算，再有效的进度方案也无从谈起。
不切实际的估算、不正确的期望是带来工程问题的主要原因。
估算是一个不断改良的过程，只有当详细地理解了每个功能，你才有可能准确估算出软件开发的进度和本钱。
因此，能够提前做出的决策越多，估算的准确度就越高。
准确的估算可以更好的控制工程的规模、进度、本钱。
工作量和进度估算通常在提交建议书及制定工程方案时进展，在工程实施过程中，也可能要对工作量和进度重新估计。
对于软件规模的估算主要有三种方法：代码行，功能点，用例点。
本公司现在主要使用用例点方法。
对于工作量的估计，主要有两种方法：⏹自顶向下的方法〔Top-down approach〕，用一个简单的方程从估计的规模求出估计的总工作量，各阶段的工作量可以根据它们占总工作量的百分比而得到。
在需求不太明确时，规模估计比拟困难，这时估算的误差会比拟大。
⏹自底向上的方法〔Bottom-up approach〕，首先获得工程各局部估计的规模，然后得到整个工程估计的规模。
在这种方法主要依据WBS来估算，首先将工程进展分解，列出主要工作，然后估计每件工作的工作量，汇总就可以得到整个工程的工作量。
质量保证提示 CMMI 决策分析与解决过程
项目管理体系文件决策分析与解决过程编撰人：TMO审核人：批准人：批准日期：保密级别文档版本：1.0信息技术有限公司版本历史目录1.引言 (1)1.1.目的 (1)1.2.适用范围 (1)1.3.术语和缩略语 (1)1.4.参考资料 (1)2.角色与职责 (1)3.入口准则 (2)4.输入 (2)5.流程图 (2)6.主要活动 (3)6.1.决策事项分类 (3)6.2.选择评价方法和建立评价准则 (5)6.2.1.选择评价方法 (5)6.2.2.建立评价准则 (6)6.3.评估候选方案 (7)6.4.做出决策 (7)7.出口准则 (7)8.输出 (8)1.引言1.1.目的决策分析和决定（Decision Analysis and Resolution，DAR）是提供一种正式的处理过程运用结构化方法，对两个或两个以上的候选方案进行决策分析，以此尽量去除主观的判决，使用客观数据，达到选择最优方案的目的。
利用正式的评估过程，依据已建立的准则评估各种已识别的备选方案，以分析可能的决策。
1.2.适用范围本文档是决策小组评估解决方案，进行决策分析，选择适合于当前环境和条件的解决问题的最优方法的依据和指导。
本过程适用于组织内所有重大决策过程，其中包括项目“Make or Buy”等。
本过程适用于进行结构化决策时使用。
1.3.术语和缩略语表1.术语说明1.4.参考资料无。
2.角色与职责表2.决策分析与解决过程角色和职责说明3.入口准则在开发过程中，存在着许多需要进行决策的问题。
但是并非所有问题都需要进行正式的决策分析活动。
只有那些重要的，有重大影响的问题才需要进行正式的决策分析活动。
具体参照“6.1决策事项分类”。
4.输入待决策的问题。
5.流程图流程图如下图所示：图1.决策分析流程6.主要活动6.1.决策事项分类项目在执行过程中，如遇到以下事项，需要进行集体决策。
具体事项及决策参与人员见下表：表3.决策事项分类6.2.选择评价方法和建立评价准则在对决策事项进行决策评估之前，决策小组需要选择评价方法，并且根据所要决策的事项和选择的评价方法确定评估准则，下面详细介绍评价方法及评估准则。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
决策分析和决定过程文档编号： FHI_CMMI_DAR_PRS文档信息：决策分析和决定过程文档名称：决策分析和决定过程文档类别： CMMI 过程密级：内部秘密版本信息： 1.1建立日期： 2016-1-19创建人： EPG批准人：李庆林批准日期： 2016-2-25存放位置：集成公司组织资产库 /组织标准过程编辑软件： Microsoft Office 2003 中文版文档修订记录版本编号或者更变化简要说明（变更内容和日期变更人批准日期批准人改记录编号状态变更范围）V1.0C创建2016-1-19张娜娜2016-2-25李庆林V1.1M文档编号去掉版本号2016-4-17邓沛沛2016-4-17李庆林* 变化状态： C――创建， A ——增加， M ——修改， D——删除目录1.简介 (4)1.1.目的 (4)1.2.适用范围 (4)1.3.术语表 (4)2.过程总体描述 (4)2.1.概述 (4)2.2.过程结构描述 (4)3.角色和职责 (5)4.过程元素定义 (5)4.1.建立决策组织 (5)4.2.建立评价准则 (6)4.3.识别备选方案 (7)4.4.选择评价方法 (8)4.5.评价备选方案 (9)4.6.选择方案 (10)1.简介1.1.目的决策分析和决定的目的是建立决策分析指导方针，表明在什么样的情况下需要使用决策分析和解决方案过程；建立和维护评价标准并进行分级，用对备选方案进行评价；识别和形成可选的解决方案，对于每个需要决策的问题需要建立若干可选的解决方案；选择评价方法并应用选定的评价方法对备选方案进行评价；根据评价结果选定解决方案。
1.2.适用范围本文档适用于组织内的各类项目，适用于采购和培训部门的采购、培训等活动，也适用于组织内某些重要事件的决策。
1.3.术语表无。
2.过程总体描述2.1.概述该过程简要说明决策分析与决定的工作流程，主要包括形成决策分析指导方针、建立评价标准、识别和形成可选解决方案、确定评价方法等。
2.2.过程结构描述建立决策组织建立评价准则识别备选方案选择评价方法评价备选方案选择方案3.角色和职责公司高级管理层1、召集或参与公司级重大项目或产品研发涉及决策的活动；2、依据公司目标及商业发展规划，指定至多一条评价准则，并确定指定评价准则的等级，但该准则等级值不超过所有评价准则等级值和的30%；3、对决策过程无法确定最终的评价方法时做出最终裁决；4、公司级重大决策活动中经多次评价无法得出结果或者得出两个相近解决方案时，做出最终裁决。
软件部经理1、批准或参与项目涉及决策的活动；2、依据部门目标及产品发展规划，指定至多一条评价准则并确定指定评价准则的等级，但该准则等级值不超过所有评价准则等级值和的30%；3、对决策过程无法确定最终的评价方法时做出最终裁决；4、项目级决策活动中经多次评价无法得出结果或者得出两个相近解决方案时，做出最终裁决。
项目经理1、制定决策计划；2、依据项目计划发起涉及决策的活动；3、组织并文档化决策活动中的候选解决方案；4、记录决策活动中涉及的问题和结论；5、形成最终的决策报告。
QA 人员1、评价决策过程是否符合决策过程要求；2、指导或者解答涉及决策指南、决策过程及相关模板的问题。
4.过程元素定义4.1.建立决策组织4.1.1. 过程元素概述项目经理或决策发起人根据项目计划定义的决策时机，启动决策分析和决定程序。
4.1.2. 参与人员项目经理：发起决策活动。
草拟决策组专家。
决策组专家：参与决策活动。
4.1.3. 入口准则项目计划得到批准。
4.1.4. 输入项目计划。
4.1.5. 任务1、项目经理或决策发起人根据项目计划定义的决策时机，启动决策分析和决定程序。
2、项目经理或决策发起人草拟决策组专家名单，征得上层经理意见并同意后，邀请决策专家。
在确认邀请的决策专家同意但当后，将决策问题描述及时发送给每位决策专家。
3、项目经理或决策发起人形成决策组织结构图，记录到《决策分析报告》中。
4.1.6. 出口准则项目经理或决策发起人已形成决策组织结构图。
4.1.7. 输出决策组织结构。
4.1.8. 资源和能力要求项目经理接受过决策分析和决定过程培训，能根据待决策问题情况草拟决策组专家。
4.2.建立评价准则4.2.1. 过程元素概述决策组讨论并确定本次决策问题所属类型，确定评价准则。
4.2.2. 参与人员项目经理：组织建立评价准则活动，形成分析报告。
决策组专家：参与建立评价准则活动。
4.2.3. 入口准则到了项目计划中的决策时机。
4.2.4. 输入项目计划中的决策时机。
4.2.5. 任务1、决策组依据《决策分析指南》中对决策问题的类别划分，讨论并确定本次决策问题所属问题类型，参考引入部分或全部该类型决策问题组织推荐的评价准则。
2、决策组采用头脑风暴法在引入的评价准则基础上充分讨论，形成更多的评价准则。
3、决策组在已形成的评价准则中采用商讨或者投票的方式，选择 5 至 7 条评价准则作为“确定的评价准则”。
4、决策组采用商讨或者投票的方式，对确定的评价准则划分等级（权重）。
5、记录着将形成的所有评价准则、选择或放弃某条评价准则的理由、评定某条确定的评价准则等级（权重）划分的理由全部记录到《决策分析报告》中。
4.2.6. 出口准则决策组已经确定评价准则。
4.2.7. 输出决策准则及等级。
4.2.8. 资源和能力要求项目经理受过决策分析和决定过程培训。
决策组专家有能力制定评价准则。
4.3.识别备选方案4.3.1. 过程元素概述决策组识别备选方案，记录到《决策分析报告》中。
4.3.2. 参与人员项目经理：组织决策分析和决定活动。
决策组：商讨备选解决方案。
4.3.3. 入口准则已经确认评价准则。
4.3.4. 输入《决策分析报告》、备选解决方案4.3.5. 任务1、项目经理（决策发起人）根据决策问题描述，向决策组成员征求各种切合实际的意见，记录可能产生的解决方案。
2、决策组采用头脑风暴法对已经形成的解决方案进行相互启发与组合，看是否有新的解决方案产生，项目经理记录可能产生的解决方案。
3、决策组商讨已形成的各备选解决方案的假设、限制和偏好因素，项目经理将商讨结果记录到相关解决方案中。
4.3.6. 出口准则决策组对可能的解决方案都已经商讨完。
4.3.7. 输出《决策分析报告》中的备选解决方案。
4.3.8. 资源和能力要求项目经理受过决策分析和决定过程培训。
决策组专家有能力识别备选方案。
4.4.选择评价方法4.4.1. 过程元素概述决策组确定评价方法。
4.4.2. 参与人员项目经理：组织决策分析和决定活动。
决策组：商讨、确定评价方法。
4.4.3. 入口准则已经设别备选方案。
4.4.4. 输入《决策分析报告》。
4.4.5. 任务1、决策组参照《决策分析指南》中针对评价方法的描述，考虑决策问题的类型、成本、进度、性能及风险影响等因素确定初选的评价方法。
2、决策组确定选择的评价方法。
3、项目经理将选择评价方法的过程记录到《决策分析报告中》。
必要时，看选择一种备用评价方法，因为有些问题可能要求运用多种评价方法。
4.4.6. 出口准则决策组对选择的评价方法达成一致同意。
无法达成一致时，需要报高层领导做决策。
《决策分析报告》之评价方法。
4.4.8. 资源和能力要求项目经理受过决策分析和决定过程培训。
决策组专家有能力制定评价准则。
4.5.评价备选方案4.5.1. 过程元素概述决策组评价备份方案。
4.5.2. 参与人员项目经理：组织决策分析和决定活动。
决策组：商讨备选解决方案。
4.5.3. 入口准则已经确定了备选方案、评价方法、评价准则。
4.5.4. 输入《决策分析报告》（备选方案、评价方法、评价准则）4.5.5. 任务1、决策组学习备选解决方案，商讨并统一可能存在的针对已选定评价方法的评定标准的分歧。
2、决策组各专家独立评定各备选解决方案。
3、项目经理记录各专家的评定结果。
4.5.6. 出口准则本次评价结果有无重大争议或者达不成共识，如果存在，需要写明原因。
如果有必要，如存在调整准则及加入新的解决方案，建议另行重新填写决策分析评价表。
4.5.7. 输出决策评价结果4.5.8. 资源和能力要求项目经理受过决策分析和决定过程培训。
决策组专家有能力对备选解决方案打分。
4.6.1. 过程元素概述决策组给出选择的解决方案，签字。
4.6.2. 参与人员项目经理：组织决策分析和决定活动。
决策组：评估方案。
4.6.3. 入口准则已经完成备选解决方案的评价。
4.6.4. 输入《决策分析报告》4.6.5. 任务1、决策组对评价结果进行权衡，给出推荐的解决方案。
2、决策组评估实施推荐备选方案关联的风险。
3、项目经理记录风险。
4、决策组签字确认决策结果。
4.6.6. 出口准则决策组签字确认。
4.6.7. 输出《决策分析报告》4.6.8. 资源和能力要求项目经理受过决策分析和决定过程培训。
决策组专家有能力制定评价准则。
5.裁剪指南1、在项目策划阶段确定“生命周期模型” 时，符合下列条件之一的项目或者产品可以申请不执行本决策分析过程：a)为项目或者产品延续开发且延用了相同生命周期模型的；b)客户书面指定了生命周期模型的；2、在供应商选择时，符合下列条件之一的可以申请不执行本决策分析过程：d)某项采购只存在唯一供应商的；e)某项采购由于公司长期商业规划的需要，由组织级指定了唯一供应商的。
3、在培训组织涉及建立培训能力相关工作中，涉及“培训方式选择”、“内外部培训资源的选择”问题时，符合下列条件之一的可以申请不执行决策分析过程：a)商业利益所需的第三方认证培训，培训机构指定了培训方法及培训资源的；b)公司的政策已明确标明了培训方式的，如新员工入职培训（内部资源、集中培训）；c)某项培训的培训资源是特定唯一行业专家的。
4、在技术方案的选择上，符合下列条件之一的可以申请不执行决策分析过程：a)在招标文件中已经明确了技术规格、技术路线、技术框架、开发工具、开发环境等要求的；b)在与用户签订的《合同》及其附件中已经明确了技术规格、技术路线、技术框架、开发工具、开发环境等要求的；c)项目的技术方案借鉴了二至三个已经成功实施、且与该项目类型相同、规模相近、工期相当、用户要求类似的项目技术方案、该项目也没有再引入新的技术和新方法的。
11/11。