ERP Ch06 企业资源计划的实施管理
企业资源计划系统的实施与管理
企业资源计划系统的实施与管理一、引言随着信息化的快速发展，企业的经营管理方式也在不断地向着数字化、自动化、一体化的方向转变。
而企业资源计划（ERP）系统的应用，正是企业信息化的核心和重要的一环。
在企业实施ERP系统的过程中，如何管理好ERP系统，将直接决定企业信息化建设的成败。
二、ERP系统的实施ERP系统实施包括引入、定制、数据导入、测试等多个环节。
在总体实施计划中，需要对ERP系统的设计与开发、实施与安装、数据转换与导入、培训与应用等进行详细的规划和安排。
在实施前，需要制定明确的时间表，明确每项工作的责任人和任务，监督相关人员的工作进展，妥善处理可能出现的问题，并及时调整计划。
1. ERP系统设计与开发ERP系统设计与开发是ERP系统实施的第一步。
需要根据企业的个性化需求和特点，对ERP系统进行详细的设计和开发。
设计和开发过程中需要与企业全面的沟通和协调，确保ERP系统的设计满足企业全面的需求。
2. ERP系统实施与安装ERP系统的实施与安装需要严密的计划和安排。
在ERP系统的全面安装之前，需要进行各种测试以确保ERP系统的正常运行。
ERP系统的实施过程中需要有专门的人员进行全面的监督和管理，确保实施过程的规范化，实施进度的合理和ERP系统的整体质量。
3. 数据转换与导入ERP系统实施之后，企业需要将原有的数据从原有的系统中导入到ERP系统中。
为了确保ERP系统的数据的准确性和完整性，在数据导入之前，需要对原有系统的数据库进行优化和整合。
ERP系统的数据导入需要进行全面的测试，确保数据的正常导入再作出相应的部署。
4. 培训与应用ERP系统的培训与应用是ERP系统实施的重要步骤，是确保ERP系统顺利运行的关键。
企业需要确保ERP系统的每个用户都被培训成为ERP系统的熟练操作者。
ERP系统的应用过程中需要进行全面的监督和管理，及时发现问题并进行相应的调整和处理。
三、ERP系统的管理ERP系统的管理是ERP系统实施后的重点和难点，管理不当会对企业的运营带来很大的影响。
企业资源计划ERP原理与实施
精益生产 敏捷制造
传统企业 运作模式
制造全球化
1、企业为什么要信息化？
从企业的角度讲，是为了：
适应企业生存环境变化的需要 企业生存与发展的重要手段 为企业经营战略服务 可帮助企业实现规范化管理
一是为了适应企业生存环境的变化
•产品生命周期缩短； •产品交货（上市）期成为主要竞争因
素；
•用户需求个性化, 多品种小批量生产比
信息化： 现代制造企业的特征
20世纪的产品增值过程
产品 = 材料 + 制造过程
增值比例
元件 材料
加工装配 市场竞争
维修 服务
产品设计
资源消耗型
回收再造
产品生命周期
21世纪：并非微利时代
创新产品=原材料+知识+制造资源+服
增
设计和软件开发
可持务续发展
回收再造
值
新材料
关键零部
比
件制造
企业信用 用户服务 市场营销
概念的理解
管理思想 软件产品 管理系统
客户
销售定单 管理
主计划/物料需求计划
采购管理
采购订单
BOM管理
能
成品库存管 理
力 平 衡
生产计划管理 作业计划管理
质量 管 理
供应商 交货单
定货单 催款单
发货管理
销售应收帐 款管理
车间管理
仓库管理
人力资源管理
催款单
固定资产管理
薪资管理
采购应付帐 款管理
财 务总帐 图1-2 ERP系统主要功能模块示意图
3） 接受阶段 ：20世纪90年代中期至21世纪的头二年，市场 观念已深入人心，特别是新经济时代的到来，大部分企业都已意 识到信息的重要性，如何有效地利用信息已经成为企业生存的关 键。人们开始逐步接受ERP理念，同时也开始接触一些新的概念， 如供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、电子贸易 （EC）、电子商务（EB）。
企业资源计划(ERP)与实施管理
库存理论
ERP理论的包容性
MRP MRP II ERP 的扩展关系
是发展/包罗 不是取代/否定
ERP II（2004）
协同商务
ERP (1991) GartnerGroup
Enterprise Resource Planning
面向供需链
MRP II (1980)
Manufacturing Resource Planning
不再只是模仿现有的业务流程； ➢引入了新的管理思想：
JIT(准时生产) TQC(全面质量管理) DRP(分销资源管理) TOC(约束理论 ) OPT(优化生产技术) AMS(敏捷制造系统)
ERP的大流程
物料流入
信息流 物流过程
供应 市场
采购
加工
物料流出
销售
需求 市场
资金流出
资金流过程 信息流
资金流入
企业资源计划（ERP） 与实施管理
2021/7/10
主要内容
1. ERP发展过成 2. ERP应用现状 3. ERP基本概念 4. ERP功能原理 5. ERP设计原理 6. ERP实施方法
ERP理论的发展过程
大致分为四个阶段
90年代
80年代
MRP-Ⅱ
ERP
60年代
70年代
闭环MRP
40年代
基本MRP
➢特变电工股份有限公司 （新疆） 特变电工股份有限公司是中国变压器行业首家上市公司，
国家级重点高新技术企业, 拥有对外经济技术合作经营权， 是中国最大的变压器、电线电缆研发、制造和出口企业， 中国最大的高压电子铝箔新材料生产基地和中国最大的太 阳能核心控制部件组装基地，是中国重大装备制造业首家 获得中国驰名商标的生产企业。
企业资源计划系统的实施与管理
企业资源计划系统的实施与管理第一章：企业资源计划系统的基本概念企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning，ERP）是指以企业为中心，以信息技术为手段实现一套完整的、涵盖企业所有方面的管理体系。
它将企业的各个业务部门整合成为一个整体，在实现对各业务部门的管理及控制的同时，进一步加之以信息系统在企业各个领域的应用和支持，促进企业管理的信息化、智能化水平的提高。
ERP是一个从企业的财务、采购、库存、生产、销售等关键业务领域出发，通过信息技术手段打通企业内部的所有关键业务，实现企业的资源优化配置、生产计划协调控制、销售和采购协作决策、财务分析管理、知识共享协同等管理目标的综合性应用软件系统。
第二章：企业资源计划系统的实施（一）企业资源计划系统实施的流程ERP实施的流程包括了需求分析、系统规划、系统设计、系统实现、系统验收、系统上线和系统运维等七个环节。
1. 需求分析：这是ERP实施的关键环节之一，需要派出专业人员与相关业务人员进行深入的交流，围绕业务流程、数据需求、IT架构、组织文化等各个方面进行全面的梳理和分析，确定ERP实施方案，为后续的实施工作提供了有效的参考。
2. 系统规划：在需求分析的基础之上，ERP实施方案的策划和设计将在此阶段展开。
包括企业流程再造、技术架构设计、系统开发计划等一系列操作，确保ERP能够正常运作。
3. 系统设计：在确定系统规划之后，ERP的实施人员需要对系统进行具体的设计和方案制定，包括界面设计、系统模块划分等相关操作。
4. 系统实现：系统实现阶段主要包括了系统的开发、测试、集成和培训等工作。
5. 系统验收：在ERP实施结束前，需要开展系统验收工作，以确定系统的合格性和稳定性，确保系统能够顺利实施并达到预期目标。
6. 系统上线：ERP系统成功通过验收后，需要进行上线操作，具体操作流程包括数据导入、业务衔接、系统提升、培训等一系列操作。
7. 系统运维：ERP系统上线后，需要进行相关的运维操作，确保系统的正常运行并对系统进行改进优化等操作。
ERP企业资源规划的实施策略
企业资源规划ERP资料ERP的中国之路ERP如何了企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称：ERP）是当前国际上通用的治理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的治理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，具有先进的现代企业治理模式。
ERP的核心在于：以计算机为工具，将企业各方面的资源进行治理，合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。
在近两三年，ERP开始为国人所同意，并把它当作企业成功的捷径。
然而，结果却是企业始料不及的。
据统计，实施成功率只有10-20％。
究其缘故,有如下几方面:从用户角度而言，首先，企业的信息化工作不完善。
正如中国人民大学信息学院教授陈禹所总结的，现在许多系统在基础信息的收集方面差不多做了许多工作，然而这些资源的利用效率与利用水平还专门低；关于企业业务流程的重组还需要进一步提高认识，关于BPR（业务流程重组）的概念和重要性，许多企业还没有充分重视。
其次，大量的研究与实践表明，ERP应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而要紧取决于企业自身主体意识。
这是机械部设计研究院金达仁做出的总结。
他认为，企业的自身主体意识表现在：企业能否科学地做出推进ERP应用的决策；能否善于把ERP治理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以提高ERP应用水平和治理水平；能否科学治理和正确实施ERP项目，使其迅速转化为现实生产力。
再者，企业自身的治理存在问题。
自身的打算混乱使企业不明白自己的近期和远期目标是什么，治理中的随意性，有规矩不遵守等现象都阻碍了企业向规范化企业进展。
除了企业自身缘故之外，关于ERP实施的失败，厂商也有不可推卸的责任。
北京国能富港科技有限公司总经理杨英选差不多专门清醒地认识到了那个问题，有些厂商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做言过事实上的广告，使企业失去了对厂商的信任；上全套的ERP耗资大、时刻长、收效慢、失败多，使得许多企业不敢轻易引进ERP；尤其有些厂商从自身利益动身，将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施，使宽敞企业面对ERP软件无所作为。
ERP企业资源规划的实施策略
企业资源规划ERP资料ERP的中国之路ERP怎么了企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称：ERP）是当前国际上通用的管理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，具有先进的现代企业管理模式。
ERP的核心在于：以计算机为工具，将企业各方面的资源进行管理，合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。
在近两三年，ERP开始为国人所接受，并把它当作企业成功的捷径。
然而，结果却是企业始料不及的。
据统计，实施成功率只有10-20％。
究其原因,有如下几方面:从用户角度而言，首先，企业的信息化工作不完善。
正如中国人民大学信息学院教授陈禹所总结的，现在许多系统在基础信息的收集方面已经做了不少工作，但是这些资源的利用效率与利用水平还很低；对于企业业务流程的重组还需要进一步提高认识，对于BPR（业务流程重组）的概念和重要性，许多企业还没有充分重视。
其次，大量的研究与实践表明，ERP应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。
这是机械部设计研究院金达仁做出的总结。
他认为，企业的自身主体意识表现在：企业能否科学地做出推进ERP应用的决策；能否善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以提高ERP应用水平和管理水平；能否科学管理和正确实施ERP项目，使其迅速转化为现实生产力。
再者，企业自身的管理存在问题。
自身的计划混乱使企业不知道自己的近期和远期目标是什么，管理中的随意性，有规矩不遵守等现象都阻碍了企业向规范化企业发展。
除了企业自身原因之外，对于ERP实施的失败，厂商也有不可推卸的责任。
北京国能富港科技有限公司总经理杨英选已经很清醒地认识到了这个问题，有些厂商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做言过其实的广告，使企业失去了对厂商的信任；上全套的ERP耗资大、时间长、收效慢、失败多，使得许多企业不敢轻易引进ERP；尤其有些厂商从自身利益出发，将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施，使广大企业面对ERP软件无所作为。
企业资源计划ERP系统的实施
企业资源计划ERP系统 的实施
路漫漫其悠远
2020/4/6
企业资源计划系统的介绍 贵州轮胎ERP系统实施第一阶段工作计划 未来3周面谈时间安排 贵州轮胎ERP项目所需资料清单 提问时间
路漫漫其悠远
一、企业资源计划系统的介绍
路漫漫其悠远
ERP的产生和发展
ERP的发展经历了四个主要的阶段：
电子商务时代
ERP的主要作用
• 提供集成的信息系统，实现业务数据和资料共享 • 理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范
化 • 由于数据处理由系统自动完成，准确性和及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，
不但减轻了工作强度，还将帮助企业管理人员从烦琐的事务处理中解放出来，用更多的 时间研究业务过程中存在的问题，研究并运用现代管理方法改进管理 • 加强内部控制，在工作控制方面做到分工明确，实时控制，随时反映每一环节存在的问 题，系统可以提供绩效评估所需要的数据 • 自动协调各部门的业务，使企业的资源得到统一规划和运用，降低库存，加快资金周转 ，将各部门联成一个富有团队精神的整体，协调运作 • 公司的决策层能够实时得到企业动态的经营数据，通过ERP协调的模拟功能协助进行正 确的决策
• 目前，一般只有10％－20％企业能按期、按照预算成功实施， 实现系统集成
• 约有30％－40％系统没有实现系统集成或只实现部分集成 • 约50％的实施项目遭到失败 • 在实施成功的10％－20％项目中，大多是三资企业
路漫漫其悠远
目前企业实施ERP系统失败的主要原因
• 企业对实施ERP系统缺乏正确的期望，以为ERP系统是“万灵药”，可 以解决企业存在的一切问题
• 授权风险－项目的管理人员缺乏良好的领导能力，管理层过分依赖尚未经过可靠测试的 软件系统所提供的信息，管理人员没有对运作流程和管理思想的转变做好准备
企业资源规划与ERP管理制度
企业资源规划与ERP管理制度1. 背景与目的本规章制度旨在确保企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）系统的有效运行和管理，提高企业资源的整合与利用效率，确保企业业务的正常开展。
该制度适用于全部部门和员工，并旨在规范ERP系统的使用和维护，保障企业信息安全和数据准确性。
2. 定义2.1 企业资源规划（ERP）系统：指整合企业各个部门与业务流程的信息系统，通过集成立体化的管理方法，协调和优化资源配置，提高企业内外部协同效率，加强企业竞争力的企业管理工具。
3. ERP系统使用与权限管理3.1 系统权限 3.1.1 每个员工在ERP系统中将被调配相应的权限，权限由系统管理员进行调配和调整。
3.1.2 员工应严格依照权限所规定的范围行使权力，未经许可不得越权操作系统。
3.1.3 对于离职员工，相关权限将及时被撤销。
3.2 系统登录与密码管理 3.2.1 员工需使用个人账号和密码登录ERP系统，账号与个人身份绑定，不得与他人共享或转借。
3.2.2 密码应定期更改，且不得与个人信息有关联，密码应包含数字、字母和特殊字符，禁止使用弱密码。
3.2.3 员工发现账号遭到盗用或存在安全隐患时，应及时向系统管理员报告，并及时更改密码。
3.3 系统操作规范 3.3.1 员工在使用ERP系统时，应遵守相关操作流程和规定，不得擅自修改系统配置、系统数据。
3.3.2 员工离开台前应关闭ERP系统，以确保系统的安全性。
4. 数据管理与保护4.1 数据准确性与保密 4.1.1 员工在ERP系统中维护和更新的数据应确保准确性，不得有意输入错误或虚假数据。
4.1.2 员工应严格遵守企业隐私保护相关规定，不得将企业敏感信息泄露给外部或未授权的人员。
4.2 数据备份与恢复 4.2.1 系统管理员应定期对ERP系统数据进行备份，并确保备份的完整性和有效性。
4.2.2 对于系统故障或数据损坏的情况，系统管理员应及时恢复数据，并采取相应的保护措施。
企业资源计划系统的实施与管理经验总结
企业资源计划系统的实施与管理经验总结企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning，简称ERP）是一种基于信息技术的管理系统，可以整合企业各个部门的业务流程、数据和资源，提高企业的生产力和运营效率。
在实施和管理ERP系统过程中，需要考虑多方面的因素，本文将对企业资源计划系统的实施与管理经验进行总结。
第一，明确目标与需求在实施ERP系统之前，企业需要明确自身的目标和需求。
这包括清楚地了解为什么要引入ERP系统、ERP系统的预期效益以及对业务流程的要求和改进。
通过明确目标和需求，可以为实施和管理ERP系统的决策提供指导，并避免资源的浪费。
第二，选择适合的ERP系统市场上存在多种不同的ERP系统，每个系统都有其独特的特点和功能。
在选择合适的系统时，企业需要充分考虑自身的业务需求、规模和预算。
同时，通过与供应商进行充分的沟通和交流，了解系统的技术支持、维护更新和价格等方面的信息，以便做出明智的选择。
第三，重视培训和人员配备ERP系统的实施和管理需要专业的人员进行操作和维护。
因此，企业应该重视对员工的培训和人员配备。
在实施阶段，需要为员工提供系统操作和业务流程的培训，以便他们能够熟悉系统的使用和理解业务流程的变化。
在管理阶段，企业需要配置专业的ERP系统管理员和技术支持人员，及时解决系统故障和优化系统性能。
第四，认真规划和管理项目进度ERP系统的实施是一个复杂的过程，通常涉及多个部门和多个业务流程。
为了确保项目的顺利进行，企业需要认真规划和管理项目进度。
这包括制定详细的项目计划、明确各个阶段的目标和交付物，以及对项目进展进行监控和控制。
同时，灵活应对项目中出现的问题和风险，及时调整计划和资源，确保项目按时完成。
第五，与供应商保持紧密合作ERP系统的实施和管理需要与供应商保持紧密合作。
供应商拥有丰富的实施经验和专业知识，可以为企业提供技术支持、培训和咨询等服务。
在实施过程中，企业应与供应商进行沟通和协作，及时反馈问题和需求，共同解决项目中的难题，在保证系统稳定运行的同时，不断改进和优化。
信息系统企业资源计划(ERP)系统的实施与管理
信息系统企业资源计划（ERP）系统的实施与管理ERP系统是现代企业管理的重要工具之一。
它整合了企业各个部门的信息和流程，实现了资源的集中管理和高效利用。
本文将就ERP系统的实施与管理进行探讨。
一、ERP系统的实施1. 系统需求分析在实施ERP系统之前，企业需要进行充分的系统需求分析。
这包括对企业当前的管理状况进行全面了解，明确企业所面临的问题和需求。
只有明确需求，才能选择合适的ERP系统。
2. 选择合适的ERP系统根据企业的需求分析，选择适合企业的ERP系统供应商。
在选择过程中，需要综合考虑系统的功能、稳定性、灵活性以及供应商的信誉和售后服务等因素。
3. 数据清洗和整理在实施ERP系统之前，企业需要对现有数据进行清洗和整理。
这是为了确保数据的准确性和完整性，避免因为错误的数据导致系统实施出现问题。
4. 系统定制和开发根据企业的具体需求，对选择的ERP系统进行定制和开发。
这包括与供应商合作，编写特定功能模块，以及对系统进行测试和优化。
5. 用户培训和系统上线在ERP系统实施完成后，对企业的员工进行系统培训，使其能够熟练使用系统。
然后逐步启用系统，将企业的各项业务逐步整合到ERP系统中。
二、ERP系统的管理1. 运维管理ERP系统的运维管理是系统运行的基础工作。
包括对系统进行监控、维护和升级，确保系统的稳定性和安全性。
同时，还需要及时处理系统故障，并与供应商保持良好的合作关系。
2. 数据管理ERP系统的核心是数据管理，包括数据的录入、更新和查询等操作。
企业需要建立科学的数据管理制度，确保数据的准确性和完整性。
定期对数据进行备份，以防止数据丢失。
3. 用户权限管理ERP系统中的各项功能需要根据用户的职责和权限进行权限管理。
管理员需要对用户进行分类，设定相应的权限和权限范围，以保证系统的安全和数据的保密性。
4. 系统性能监控及时监控ERP系统的性能和运行状态，对系统进行性能优化和故障排除。
可以借助一些监控工具，对系统的响应时间、负载情况等进行实时监控，及时进行调整。
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企业资源计划
六、ERP项目实施关键成功因素分析 ERP项目实施关键成功因素分析
一、高层领导的参与和全面支持 二、自始至终的教育培训 三、制定科学的系统规划 四、正确选择软件和实施顾问 五、做好基础数据准备工作 六、在良好管理基础上实现企业业务流程的重组 七、注重实施过程中的项目监控 八、对ERP的实施和应用有持久性的认识和准备 的实施和应用有持久性的认识和准备 Enterprise Xuwei panxw@ Dr.; Ass. Prof. Pan, Resource Planning (ERP)
Enterprise Xuwei panxw@ Dr.; Ass. Prof. Pan, Resource Planning (ERP)
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企业资源计划
二、ERP项目实施规划 ERP项目实施规划 “自顶向下” 自顶向下” 自顶向下 方式
ERP的实施规划内容 的实施规划内容 （1）实施前期任务— —项目实施的总体范围 和期望值 ； （2）实施目标规划— —各阶段的时间进度和 阶段定义 ； （3）实施过程管理— —将整个大项目拆分成 阶段性的任务 ； （4）实施后期管理— —详尽描述规划目标与 实施工作安排的吻合程 度。
（1）检测表 ：成本论证和正式立项 ）检测表1： （2）检测表 ：项目组织与责任 ）检测表2： （3）检测表 ：教育 ）检测表3： （4）检测表 ：数据和策略 ）检测表4： （5）检测表 ：软件系统 ）检测表5： （6）检测表 ：实现基本 ）检测表6：实现基本ERP （7）检测表 ：实现闭环和财务管理功能 ）检测表7：
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企业资源计划
风险控制 识别风险、 识别风险、评估风险并采取措施应对风险 风险管理模型
• 理解项目去识别项目潜在的各种风险 • 评估进行项目风险管理的控制点 • 筛选确定剩余的、需要着重注意的项目风险，并做出进一步 筛选确定剩余的、需要着重注意的项目风险， 的说明
项目风险管理主要有以下几个步骤：风险识别、定性/ 项目风险管理主要有以下几个步骤：风险识别、定性/定 量风险分析、风险应对计划编制（规避、减轻、转移、 量风险分析、风险应对计划编制（规避、减轻、转移、 接受）及风险监控 接受）
• 忘记预期目标 • 项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应 项目可能暂时影响正常的业务， • 不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心 不可预见性因素影响项目进程，
Enterprise Xuwei panxw@ Dr.; Ass. Prof. Pan, Resource Planning (ERP)
Enterprise Xuwei panxw@ Dr.; Ass. Prof. Pan, Resource Planning (ERP)
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企业资源计划
进度控制 比较实际状态和计划之间的差异 四个步骤：Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查） ）、Do ）、Check 四个步骤：Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查） Action（行动），简称PDCA ），简称PDCA。 和Action（行动），简称PDCA。 实施过程中可能出现的问题： 实施过程中可能出现的问题：
ERP实施过程控制 实施过程控制 投 资 控 制 进 度 控 制 质 量 控 制 风 险 控 制
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企业资源计划
投资控制 明确系统功能、价格、实施等方面的因素，进行ERP系统 明确系统功能、价格、实施等方面的因素，进行ERP系统 ERP 投资时的成本预算。 投资时的成本预算。 降低初期投资、加速收益时间、缩短实施时间、 降低初期投资、加速收益时间、缩短实施时间、提高效率 四个方面降低成本。 四个方面降低成本。 系统管理套件化（ 实施服务产品化 、系统管理套件化（要有一套有效的管 理服务体系）、 ）、技术支持层次化 业务流程标准化。 理服务体系）、技术支持层次化 、业务流程标准化。
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企业资源计划
一、启动ERP项目 启动ERP项目 ERP
ERP项目 ERP项目 意向提出
初步需求 分析阶段
可行性方案 论证阶段
发现信息化需求 提出信息化期望 《项目建议书》
（2）ERP实施过程中的质量控制 ERP实施过程中的质量控制
• ① 对项目实施计划和目标进行把关 • ② 监督和控制投入的各种资源 • ③ 岗位责任制的量化管理 • ④ ERP实施过程中项目实施人员的质量控制 ERP实施过程中项目实施人员的质量控制
（3）项目后期维护的质量控制
• 对项目整个实施过程回顾、分析和评判 对项目整个实施过程回顾、
•总体效果 •计划与控制过程 •数据管理 •计划与控制评价 •企业工作评价 考核方法：目标 管理
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企业资源计划
四、ERP实施过程控制 ERP实施过程控制
① 当前业务流程分析； ②未来业务流程分析； ③当前业务与未来业务 的差异分析； ④信息化功能点需求； ⑤对将来系统的非功能 需求，如：性能需求，环 境需求，安全需求等； ⑥需求的优先次序，等 等。
项目投入产出评估 的依据 产品选型的依据 实施方案的约束 开展项目的风险分 析 形成《可行性研究 报告》、《项目立项 申请书》
第六章 企业资源计划的实施管理
潘旭伟
浙江理工大学管理科学与工程系
企业资源计划
主要内容 1 2 3 4 5 6
启动ERP项目 启动ERP项目 ERP ERP实施规划 ERP实施规划 ERP项目实施步骤 ERP项目实施步骤 ERP项目实施过程控制 ERP项目实施过程控制 实施关键成功因素分析 ERP系统评估与运行管理 ERP系统评估与运行管理
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企业资源计划
三、ERP项目实施步骤 ERP项目实施步骤
前期工作
项目实施
业绩考核
（1）成立筹备小 组； （2）ERP知识培 训； （3）可行性分析 与立项； （4）需求分析； （5）软件选型。
1.成立项目三级组织 2.制定项目实施计划 3.调研与咨询 4.系统软件安装 5.培训与业务改革 6.准备数据 7.原型测试 8.用户化与二次开发 9.建立工作点 10.并行 11.正式运行
实施规划应注意的问题 （1）认清自身、树立 ERP战略意识 （2）建立有执行力的 ERP战略 （3）分析环境，抓住 实施ERP的时机 （4）认清实施ERP的最 终目的
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Enterprise Xuwei panxw@ Dr.; Ass. Prof. Pan, Resource Planning (ERP)
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企业资源计划
2．第4版ABCD检测表内容简介 ABCD检测表内容简介
定性描述，ABCD四个等级。 定性描述，ABCD四个等级。 四个等级 综合问题。 综合问题。 以第5 ——计划与控制过程的定性特征描述及综合问题为例 计划与控制过程的定性特征描述及综合问题为例： 以第5章——计划与控制过程的定性特征描述及综合问题为例：
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企业资源计划
质量控制 （1）ERP实施准备阶段的质量控制 ERP实施准备阶段的质量控制
• 完善的三级组织机构 • 各种数据及参数的准备
1
清醒的认识 2 有效的组织
ERP系统 ERP系统 运行过程 中应注意 的问题
建立ERP运行管理制度 运行管理制度 3 建立 4 认真的检测 5 继续教育和培训
6 做好软件维护工作 Enterprise Xuwei panxw@ Dr.; Ass. Prof. Pan, Resource Planning (ERP)
① 定性特征描述 • A级：在整个企业范围内，自顶向下、有效地应用着计划和控制系统， 级 在整个企业范围内，自顶向下、有效地应用着计划和控制系统， 在客户服务、生产率、库存以及成本方面取得了重大的改善。 在客户服务、生产率、库存以及成本方面取得了重大的改善。 • B级：计划和控制过程在高层领导的支持下由中层管理人员使用，在 级 计划和控制过程在高层领导的支持下由中层管理人员使用， 企业内取得了显著的改善。 企业内取得了显著的改善。 • C级：计划和控制系统主要作为一种更好的订货方法来使用，对于库 级 计划和控制系统主要作为一种更好的订货方法来使用， 存管理产生了比较好的效果。 存管理产生了比较好的效果。 • D级：计划和控制系统所提供的信息不准确，用户也不理解，对于企 级 计划和控制系统所提供的信息不准确，用户也不理解， 业的运营几乎没有帮助。 业的运营几乎没有帮助。
Enterprise Xuwei panxw@ Dr.; Ass. Prof. Pan, Resource Planning (ERP)
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企业资源计划
五、ERP系统运行管理 ERP系统运行管理
两个 目标
首先要保持已有的水平不要降低 要争取越来越好。 要争取越来越好。
Enterprise Xuwei panxw@ Dr.; Ass. Prof. Pan, Resource Planning (ERP)
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企业资源计划
ABCD检测表 Oliver Wight ABCD检测表 1．ABCD检测表的发展 ABCD检测表的发展
最早的ABCD检测表由MRPII的先驱者Oliver Wight于1977年给出 年给出， 最早的ABCD检测表由MRPII的先驱者Oliver Wight于1977年给出，共 ABCD检测表由MRPII的先驱者 20个问题 按技术、数据准确性和系统使用情况分成3 个问题。 20个问题。按技术、数据准确性和系统使用情况分成3组。 版的检测表扩充为25个问题，并且增加了一个分组：教育和培训。 25个问题 第2版的检测表扩充为25个问题，并且增加了一个分组：教育和培训。 20世纪80年代 推出了第3 世纪80年代， 其覆盖范围已不限于MRPII MRPII， 在20世纪80年代，推出了第3版。其覆盖范围已不限于MRPII，还包 括了企业的战略规划和不断改进过程。 括了企业的战略规划和不断改进过程。 版的ABCD检测表于1993年由Oliver Wight公司推出 ABCD检测表于1993年由 公司推出。 第4版的ABCD检测表于1993年由Oliver Wight公司推出。按基本的企 业功能划分成以下五章：战略规划、人的因素和协作精神、 业功能划分成以下五章：战略规划、人的因素和协作精神、全面质 量管理和持续不断的改进、新产品开发、计划和控制过程。 量管理和持续不断的改进、新产品开发、计划和控制过程。