世界质量大师
世界质量大师
克劳士比克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。
引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”，“符合要求”的质量定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。
1979年他辞去ITT（国际电报电话公司）副总裁，而创立了PPC（克劳士比协会）及质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16种语言授课的国际著名机构。
质量管理四项基本原则基本原则一：质量的定义质量的定义就是符合要求，而不是好。
“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。
一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。
任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。
如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。
基本原则二：质量系统产生质量的系统是预防，不是检验。
检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。
预防发生在过程的设计阶段。
包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
基本原则三：工作标准工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。
“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。
而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。
它是一种认真的符合我们所同意的要求的个承诺（A Personal Commitment）。
基本原则四：质量的衡量质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。
指数是一咱把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。
不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。
三位质量管理大师
• 第九条：要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多 了解制造部门的问题。
• 第十条：要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对 他们喊口号、下指标。
主要思想
• 第十一条：要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看 它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
• 日本的产品质量总体水平在四年后（大约1955年）就超过了美国，到20世纪 70-80年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业最终对美国 工业造成了最大的挑战。
人物生平
• 20世纪70 年代末，戴明开始同美国主要组织合作，但是直到1980年6月，“ 如果日本可以，为什么我们不能？”一文被国家广播电台（ NBC ）广播之 前，戴明的著作相对来讲还是默默无闻。戴明因此一举成名，在质量界享有 很高的声誉。
• 从1981年起，戴明不断地在美国举行“四日研讨会”，每年举办20次以上， 年听众达2万人之多，以推动美国企业的管理改革。
• 戴明的质量管理理论被美国国内企业知晓的太晚，恐怕是他享年93岁的一生 中最大的遗憾，如果这一遗憾不曾发生，也许美国企业会走的更快，更好。 在晚年他被问及希望以何种方式被人们所纪念时，他说到:“也许人们会把 我看成阻止美国自杀的人吧。”
He was born in Sioux City, IA(艾奥瓦州) on October 4, 1900.
He was a man with a sense of justice and love, he took part
In Volunteer Army when he was 14 years old, but was sent
夏宁方法
夏宁方法1.夏宁何人?Dorian Shainin (1914- 2001),中文译作道林·夏宁，又译作谢宁，是闻名世界的质量管理大师和可靠性工程专家。
道林·夏宁生前为美国质量协会(ASQ)十八位荣誉会员之一,也是唯一一位获得美国质量协会颁发的五大奖(2006年增加到十个)中的四个奖的人。
这些荣誉是休哈特奖章(Shewhart Medal),此奖颁发给那些在质量控制领域，特别是通过对现代质量控制理论原理和技术的开发显示领导才能的个人。
爱德华奖章(Edward Medal),此奖颁发给在质量管理方面具有卓越领导才能的个人。
E.L.格兰特奖章(Grant Medal),此奖颁发给在质量教育方面具有卓越领导才能的个人。
布鲁姆鲍格奖(Brumbaugh Award),此奖颁发给上一年度对质量控制应用开发研究有巨大贡献的论文作者。
夏宁致力于改进工业问题解决的专门技术长达六十余年.他最闻名于世的是其"夏宁方法"(Shainin Techniques)或简称夏宁法。
他开发出夏宁法，用来帮助产品制造商解决问题，其中的许多问题往往被人认为是不可能解决的问题。
美国康涅狄格州的<<哈特福德报>>(Hartford Courant)是这样形容夏宁的:"他是将其质量与可靠性的足印遍布众多产品的工程师,这些产品是从阿波罗登月车到汽车,又到电灯泡。
"夏宁在1936年从麻省理工学院航空工程系毕业后,进入联合飞机公司(今联合技术公司)担任工程师,后来全面负责该公司一个很大的分部的质量控制工作。
十六年后,他进入Rath and Strong管理咨询公司,担任咨询师。
1975年,夏宁从Rath and Strong公司以高级副总裁之职退休,创办了自己的管理咨询公司:夏宁咨询公司。
近几年里,他的儿子皮特和理查德也先后来到他的公司工作。
夏宁咨询服务的顾客单位超过900家,其中包括了半数的美国"财富100强"公司。
三位质量管理大师
威廉·爱德华兹·戴明 （William Edwards Deming
1990-1993）
人物生平
• 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并 于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
• 1940年在美国人口普查局工作期间开发出一套抽样方法，用统计过程控制代替了正常的办公 运作，这样把一些过程的生产效率提高了6 倍
主要思想
• 第六条：要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他 们为什么要这样干。
• 第七条：要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。 • 第八条：要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。 • 第九条：要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的
三位质量管理大师
1.戴明(Deming)
William Edwards Deming is a famous quality management Expert all around the world, He is famous for his outstanding contribution to the development of world quality management.
• 戴明的质量管理理论被美国国内企业知晓的太晚，恐怕是他享年93岁的一生中最大的遗憾， 如果这一遗憾不曾发生，也许美国企业会走的更快，更好。在晚年他被问及希望以何种方式 被人们所纪念时，他说到:“也许人们会把我看成阻止美国自杀的人吧。”
主要思想
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响 。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质 量，生产率就会自动提高。” • 戴明环：戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为戴明环。PDCA循环是能使任何 一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P 、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
世界质量大师及经典代表著作介绍
世界质量大师及经典代表著作介绍人类进步史也是一部质量发展史。
在漫长的质量发展历史长河里，涌现出多位世界级的质量大师，他们的质量管理理念已渗透进各家企业，无声地影响着我们的生活和工作模式。
经典永不过时，以下介绍值得铭记的几位质量大师及经典代表著作。
戴明（1900-1993）是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
以戴明命名的《戴明品质奖》，至2021年9月仍是日本品质管理的最高荣誉。
经典贡献：PDCA戴明环的推广者；对日本企业质量管理产生巨大影响，日本特设立“戴明”质量奖表彰其贡献！戴明奖是全球三大质量奖之一。
最经典的一句话：Quality begins with the intent, which is fixed by management.最经典的理论:戴明十四项原则在生命的最后一年，戴明创立了非牟利机构“戴明学院”，希望门人继续他的事业——推进整个世界的商贸，繁荣与和平。
著作有：《戴明论质量管理》《转危为安》《戴明的新经济观》戴明博士在《转危为安》一书中向你指出如何转型,如何在最高管理层领导下提高质量和生产力。
戴明博士提出了一个新的营理理论架构提出十四项管理要点及七种恶疾的疗法并以丰富的实例从顾客、员工、管理层及政府的角度进行探讨如何克服质量大敌。
他在《戴明的新经济观》对现代管理制度的诸多缺失痛下针砭，从而提出“渊博知识体系”作为彻底改弦更张的理论根据。
渊博知识体系涵盖系统的概念、对变异的知识、知识的理论、心理学等四大层面可说是戴明管理思想的精髓。
在这本书里，他对这一体系加以阐述并辅以企业、教育与政府方面的应用实例。
使读者获得深刻的启发能以全新的视野来分析并解决组织与企业所面临的各项课题。
戴明以他长期从事企业辅导与人员训练的丰富经验，提倡以合作代替竞争，废止绩效考核与奖金制度。
这些与传统经济、管理理论背道而驰的看法，在企业界获得广泛的反响，遵循他的原则而转型成功的案例也不胜枚举。
戴明质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明
戴明质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明.txt2机会靠自己争取，命运需自己把握，生活是自己的五线谱，威慑呢们不亲自演奏好它？戴明质量管理大师:威廉·爱德华兹·戴明[编辑本段]1质量管理专家戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。
"1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。
八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。
那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。
Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。
戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。
戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。
戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。
"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。
这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。
"然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。
正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。
质量管理大师(克劳斯比)
-----克劳斯比（P.B. Crosby）
Crosby
“本世纪伟大的管 理思想家”
“品质大师中的大 师”
“零缺陷之父” “一代质量宗师”
1926.6.18-2001.8.18
克劳士比生平
1926年6月18日，出生于西弗吉尼亚州的惠灵市。
1952年任克罗斯莱公司质量部初级技术员、质量工程师，并 加入美国质量学会（ASQ）。
2000年5月28日，由于四十年亲身经历的管理经验以及作 为质量管理家的杰出贡献，克劳士比先生荣获麦克菲里奖 （W.M. McFeely）。该奖旨在颁给为国际管理委员会 （IMC）和在管理界的教育与训练领域有杰出贡献的个人。 历史上获得同此殊荣的还有戴明、彼得·杜拉克、汤姆·彼 得斯以及彼得·圣吉等。
零缺点管理
• 20世纪60年代初 • 零缺陷的概念 • 零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两
个基本点和三个需要
• 零缺陷管理的原理：零缺陷管理的质量定理、零 缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、 克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、 零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、 零缺陷管理的精灵原理等。
1984年 1996年 1986年 1992年 1998年 2001年 • 《不流泪的品管》 • (1)品质就是合乎需求 • (2)品管系统是预防,而不是检验 • (3)工作唯一标准就是「零缺点」 • (4)应以「产品不符合标准的代价」衡量品质
克勞斯比品質理念
• 有决心的主管应移殖一颗关切品质的头脑
克劳斯比致言
质量 - 思想领袖的抉择 • 克劳斯比（Philip.Cros）作出质量，是说到做到，符
合规格。之所以把质量定义为符合规格，是因为在日 常生活中，有这样一个错误的假设，即，质量是指好、 豪华、明亮和重要。我们常说：“好质量”、“坏质 量”、“生活质量”。这是相对值。
生产部质量意识
错。品质是追求卓越及永无止境的学习，和每个人息息相关的， 本位主义往往是品质灾难的源头。品质不提高，公司会破产的， 员工们都会失业的。
错。提高品质就是降低成本。我们要预防错误，第一次就做好， 预防甚于治疗，避免过失造成的返工。依照作业标准操作，严 格执行6S管理规定，设备保养到位，做正确的事，零缺陷是可 以做到的。
质量是怎么出来的呢？
质量是习惯 出来的（全 员参与）
质量意识的发 展过程
质量是设 计出来的生活中有许多东西都是产品，比如我们坐的 椅子，用的电脑，投影仪，这间房子，车间生产的石墨粉 等等，当我们买椅子、电脑的时候都离不开质量这两个字。 质量不好，肯定不会要。那对于那些我们不直接使用的东 西，往往忽视其质量，这主要是由于我们的心态变了，产 品的好坏对我们已不产生影响了。在这里我不排除所有人 都是这么想的。但是现在，我要强调一下，为什么不可以 以消费者的心态对待我们的工作和产品呢，希望从今天以 后，每个人都会有新的心态，以更好的质量意识去对待工 作。
什么是质量意识？
质量意识就是对质量的态度 ，通俗来讲：质量意识就是你把事情做对，并 对结果负责。 首先要保证我们的产品是合格的，符合产品的规格要求，另外整个生产流 程要严格遵照生产流程的管理规定。作为公司一名员工，不仅仅是被动的接受， 更要不断地提出改善意见，促进质量的提高。 质量意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量的认识和理解，这 对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。质量意识体现在每一位员工的岗位 工作中，也集中体现在企业最高决策层的岗位工作中。企业以质量求生存，以质 量求发展，质量意识则是企业生存和发展的基础。它是通过质量管理、质量教育、 质量责任等建立和实施起来的，并通过各种激励体制一步一步形成和完善起来的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
克劳士比克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。
引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”，“符合要求”的质量定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。
1979年他辞去ITT（国际电报电话公司）副总裁，而创立了PPC（克劳士比协会）及质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16种语言授课的国际著名机构。
质量管理四项基本原则基本原则一：质量的定义质量的定义就是符合要求，而不是好。
“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。
一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。
任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。
如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。
基本原则二：质量系统产生质量的系统是预防，不是检验。
检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。
预防发生在过程的设计阶段。
包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
基本原则三：工作标准工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。
“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。
而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。
它是一种认真的符合我们所同意的要求的个承诺（A Personal Commitment）。
基本原则四：质量的衡量质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。
指数是一咱把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。
不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。
而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料——来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。
克劳士比对ISO 9000标准的评价●“开车理论”QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘上的仪器；QA则是过程和程序的参考与指南的集合；ISO 9000是其中的一种，就像你的车中的用户手册；QM才是操作的哲学，你如何驾车与程序或测量的关系并不大。
●“有用性理论”取得ISO 9000认证是不够的；2000年版达到了现代质量管理的新高度；质量管理有四个基本原则，ISO 9000只符合两个；只有在四个基本原则教育的基础上，ISO 9000：2000版才能成为有用的。
另注：作为工作哲学的质量管理的基本原则是——符合要求（POC）——预防（Prevention）——零缺陷（Zero Defects）——不符合要求的代价（PONC）一生“零缺陷”克劳士比，1926年6月18日出生于美国西弗吉尼亚州的惠灵市（Wheel?鄄ing）。
他曾参与二次大战和朝鲜战争，其间一度在一所医疗学校待过。
克劳士比的职业生涯始于一条生产线的品管工作，当时他曾尝试多种方法向主管说明他的理念：“预防更胜于救火”。
他先后任职于克罗斯莱公司（1952年）、马丁玛瑞塔公司（1957年至1965年）、美国国际电报电话公司（1965年至1979 年）等。
在克罗斯莱的时候，他对与质量相关的知识努力学习不遗余力，几乎遍读当时所有的质量书籍，并且加入美国质量学会成为会员。
在担任马丁玛瑞塔的质量经理时，克劳士比提出“零缺陷”（Zero Defects）的观念与计划，并因此于1964年获得美国国防部的奖章。
从此，他开始了一生致力于零缺陷的质量管理推广工作。
1979年他在佛罗里达创立了克劳士比学院（PCA）和克劳士比质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32 个国家用16 余种语言授课、全球最大的上市质量管理与教育机构。
IBM是PCA的第一个客户。
几乎每天都有全世界各行各业的企业管理人员成群结队蜂拥而至，接受训练。
因为他所倡导的质量改善方法经过世界上成千上万优秀企业的验证，被认为是最有效的方法。
如今在全球的20余个国家都成立有质量学院（Quality College）。
克劳士比于2001年8月18日在北卡罗来纳州高地市家中病逝，享年75岁。
写故事的质量人好莱坞流行这样的话：制片商都愿意给斯皮尔伯格投资，因为他的名字就等于畅销；同样，出版商们都愿意出克劳士比的书，因为他的名字就等于畅销。
他涉猎广泛，知识丰富，一生共写了近20 本书，包括《质量免费：确定质量的艺术》、《零缺陷：神话与现实》等13本畅销书。
他还写了几千篇文章，十几本教材和电影角本，录制过大量的磁带。
克劳士比的书生动有趣，充满活生生的“虚构的故事”，可读性很强；不过，这些故事绝非子虚乌有，而是根据生活中真实的事情加工而成。
正如克劳士比自己所说的那样：“我发现用个案研讨的方式来解释一个观念，读者比较容易消化。
所有这些著作的写作，都是为了帮助那些经营各类组织的人们了解：质量管理是制度、教育和实证的结果，它与质量控制、质量保证和可靠性的技术关系不大。
在某种程度上，这些书籍可以使人们认识到质量的一切就是要第一次就把事情做对，否则就会痛苦地失去市场和工作。
”身后余香除了“零缺陷”，品质和品牌是克劳士比留给我们的最大的精神财富。
品质是企业创建的基础和满足客户需要的功能利益，品牌是符合客户需要的精神利益。
品质运作的是实物资产，品牌运作的是心灵资产。
克劳士比主张对品质的完整关注，使我们看到组织的大画面。
他说：“质量是组织的骨骼，财务是组织的血液，而关系是组织的灵魂。
”他前瞻性地提出企业管理的目标是创建可信赖的组织，这个组织是在财务、质量和关系三个方面达到平衡的永续成功的组织，我们不能不赞叹其先进性。
克劳士比对于品质和品牌的高屋建瓴的观点，也为我们打造卓越品牌提供了“水源”。
在他看来，卓越品牌，一定是高品质的品牌，一定是可持续发展的品牌，而不是金玉其外的和昙花一现的品牌。
而高品质的品牌，是商业诚信的结晶，是对客户期望的创新满足和持续满足。
一个强势品牌必然要以卓越品质作为基础，全球最优秀的品牌无一例外。
克劳士比的著作：《削减质量成本：经理人缺陷预防手册》《随心所欲的工作艺术》《质量免费：确定质量的艺术》《质量无泪：无困扰的管理艺术》《经营有术：使事情发生的艺术》《永续成功的组织：企业健康的艺术》《来谈质量：96个你总想请教菲根－克劳士比的问题《领导：成为一名执行官的艺术》《完整性：21世纪的质量》《质量再免费：如何在不确定的时代把质量确定》《质量反思录：世界最著名的质量宗师的295个灵感》《领导法则》《我与质量》《质量迷茫：20世纪管理质量简史暨未来的解决之道》《创建可信赖的组织》《成为质量文化的执行官》《零缺陷：神话与现实》[8.9补充]克劳士比学院的研究表明，制造公司的不符合要求的代价占运营成本的20％～25％，服务公司则占运营成本的30％～40％。
其实要获得质量只需要花费几个百分点的预防和教育费用。
戴明（Deming）戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
二、戴明博士的贡献戴明博士的贡献可分为几个阶段：第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。
另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）第二阶段─对日本的质量管理贡献戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。
戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。
戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。
第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。
而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。
从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming's 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。