战略成本管理在我国制造企业中的应用_刘志祥
战略成本管理在央企中的应用
战略成本管理在央企中的应用作者：马欢来源：《今日财富》2024年第05期随着市场竞争的日益激烈，企业的成本管理方式也在发生着深刻的变化。
从传统成本管理方式转向战略成本管理，已成为越来越多企业的选择。
战略成本管理侧重于从企业全局出发，以成本管理为手段，实现企业的战略目标。
对于央企来说，由于其独特的性质和背景，如何有效地应用战略成本管理，成为了一个值得深究的问题。
本文探讨了战略成本管理的内涵与特点，分析了战略成本管理相较于传统成本管理的优势；分析了企业战略成本管理，如战略定位分析、价值链分析、成本动因分析等；探讨了战略成本管理在央企应用的优化建议等，以期为央企更好地优化与应用战略成本管理提供参考。
随着市场环境的变化，央企的成本管理问题也日益凸显。
传统成本管理模式已无法满足央企在新经济环境下的需求。
在此背景下，战略成本管理作为一种新型的成本管理方式，其具有的全局观念、战略导向和前瞻性思维，无疑为央企的成本管理提供了新的思路和方法。
因此，探讨战略成本管理在央企中的应用，并提出相应的优化建议，具有重要的理论和实践意义。
一、战略成本管理的内涵与特点战略成本管理是一种将企业战略与成本控制相融合的管理模式，其强调的不仅是成本控制，而是如何通过对成本的有效管理实现企业的战略目标并提升企业的核心竞争力。
央企的特点在于规模大、业务复杂，还需要承担一定的社会责任。
因此，战略成本管理在央企中的应用具有特殊的重要性。
央企需要将战略成本管理深度融入到企业的各业务环节中，通过精细化的成本控制和长远的成本规划，帮助企业优化资源配置，提高运营效率，增强市场竞争力，最终实现企业的战略目标。
二、战略成本管理相较于传统成本管理的优势（一）有利于成本管理与企业战略目标的协调统一传统成本管理通常仅关注短期的成本控制，而忽视了成本控制与企业长期战略目标的关联性。
战略成本管理则是以企业战略为导向，考虑如何通过优化成本结构和提高成本效益来支持企业实现战略目标，这对于央企尤其重要。
战略成本管理在我国制造业企业中的应用
据 。通常我 国大 多数 制造业 企业 都采 用分步 法核 算产品 的成
本， 成本核算 的对象是 各生产工 序的成本 ， 但 目前我 国大 多数 制造业 企业现代化生产管理手段仍 比较落后 ， 甚至有很 多制造 业 企业 仍然使用手工进行产品设计 和制图 ， 大大降低 了工作 效 率， 而且大 多数 制造业 企业对生产的各个环 节及产品 的生产工
制 造业 企业产品的生产过程复 杂 ， 生产 流程长 ， 工序繁多 ，
因此要做好成本管理 ， 就 要认真记录好每道 工序的实际成 本数
采购 、 市 场销售 、 售后服务实施全方位 的成 本管理 ， 将成本管理 的对象 由单个 实体产品扩 展至无 形资产成 本 、 信息 成本 、 服 务
成本 、 环境成本等 多个方面 。另外 ， 成本的控制要切实贯穿于从
的产品废品率高 ， 再 者由于产品质量下降很 可能使其销 售价 格
业企业的现状及 国外 企业 的实践表明 ， 传统成 本管理的观念和 办法是无法达到战略成本 管理效应的 。因此 ， 我 国制造业企业 应从传统的成本管理 系统 上改进 ， 不能仅仅停 留在 成本的节约 和产品 生产过程 的控制与管 理上 ，应该接 受新 的成本 管理模 式， 将成本 管理与 企业的战略 发展联 系起来 ， 使 企业获 得并保
的成本信息 。
【 参 考 文献 】
企业战略成本管理不 只是财 务人 员的工作 ， 而且 也是企业 高层管理人员的工作 。财务人员不仅 要向企业 高层管理人 员提 供 其决 策所需要 的成本信 息资料 ， 而且 应积极 参与决 策 ； 高层 管理人 员不仅要根据财 务人 员提供的成本信 息资料进行 后服 务的全 过程 ，从而 确保全过
程、 全方位的成本控制 ， 真 正树 立全 局观 念。
试论战略成本管理在我国企业的应用
试论战略成本管理在我国企业的应用随着全球化的深入发展，竞争日趋激烈，企业面临着越来越大的市场风险和运营成本的压力。
对于企业来说，如何控制成本、提高效率，并优化资源配置，一直是企业经营的中心问题。
而战略成本管理（Strategic Cost Management, SCM）是一种综合性的成本控制策略，是解决企业成本问题的核心，旨在帮助企业在全球化市场竞争中获取更大的发展机遇。
战略成本管理理念起源于美国，但是在我国企业中的应用仍然不够广泛。
其实，随着我国经济的快速发展，面临的全球化挑战日益加剧，越来越多的企业正在开始重视SCM在企业发展中的重要性。
以下从SCM的概念、目标和实施流程三个方面，对SCM在我国企业的应用进行探讨。
一、SCM的概念SCM即战略成本管理，最初是由美国会计学会（AAA）提出的概念，随后被认为是一种为企业提供成本控制和道路制定的战略性管理工具。
SCM不仅强调成本控制，更强调企业应该实施长期计划，从而优化公司结构和生产流程，提高成本效益与市场竞争力，通过长期实施的成本优化与结构调整，提高企业的整体竞争优势。
因此SCM的核心在于减少不必要的浪费并提高效率，以实现最佳成本控制。
二、SCM的目标SCM的目标是通过强调资源优化与流程优化，达到降低成本、提高企业竞争能力的目的。
具体而言，其三个主要目标包括：1、提高企业内部成本效益，实现资源配置的最优化。
SCM要求企业对资源和生产过程进行分类，从而确定维持不同资源和过程成本的效益大小，减少无效成本浪费，建立长期战略计划。
2、提高企业外部成本效益，通过供应商等与企业合作的关系影响成本管理的效果，实现成本控制的最优化。
外部成本控制需要与内部成本控制相互配合，从供货商，批发商和零售商的角度，构建竞争性战略模式。
3、实现成本控制的透明化和信息化，获取成本控制决策的数据支持。
SCM强调正确的决策要基于清晰、准确和及时的数据支持。
三、SCM的实施流程SCM实施的流程包括企业的计划、控制和评价三个部分。
战略成本管理在我国中小企业中的应用
战略成本管理在我国制造业企业中的应用
战略成本管理在我国制造业企业中的应用【摘要】本文针对我国制造业企业的特点，阐述了我国制造业企业战略成本管理中存在的主要问题，并在此基础上提出了在我国制造业企业中应用战略成本管理的相关建议。
【关键词】制造业企业战略成本管理成本效益观一、我国制造业企业的特点1、增长速度快伴随着经济全球化、现代技术革命，尤其是信息技术革命的发展，我国制造业企业特别是加工工业企业呈现高速增长的态势，从而推动了我国工业的蓬勃发展。
我国制造业企业分为两大类：一类是原材料工业企业，主要提供作为工业或建筑业材料的半成品的企业，如钢材企业、铝材企业、水泥企业等；另一类是加工工业企业或加工制造业企业，主要对原材料进行加工、装配，为社会提供消费或生产用的最终产品的企业，如从事加工或装配日用品、耐用消费品、机器设备等企业。
从制造业企业的增长规律来看，加工工业企业具有短期扩张能力，能够迅速进入高增长；而原材料工业企业则短期内不能迅速扩张，它受到自身投资周期较长的制约，也受到其上游企业——采掘企业的制约。
因此，凡是制造业企业出现高速增长，如增长速度达到10%以上，一般都是加工工业企业的迅速扩张拉动的，同时也必然带动原材料工业企业的适应性较快增长。
制造业企业在我国国民经济发展中占有举足轻重的地位，它是我国国民经济的核心和工业化的原动力，可拉动我国经济的快速增长。
改革开放以来，中国制造业企业相对于国内其他企业发展较快，成为国民经济增长的主要源动力，因而我国制造业企业的增长持续加快对我国工业的推动作用将会日趋加强。
2、缺乏技术创新，难以形成新的经济增长点我国制造业企业技术发展程度较世界先进的发达国家相比，起步晚，创新程度低，体系薄弱。
但改革开放三十多年以来，中国制造业企业技术水平有了显著的提高，机械制造企业从产品研发、技术装备和加工能力等方面都取得了很大的进步，但具有独立自主知识产权的品牌产品却不多。
这些年来，我国大力推广应用CIMS技术，20世纪90年代初期已建成研究环境，包括CIMS实验工程中心和7个开放实验室，在全国范围内部署了CIMS的若干研究项目。
战略成本管理在企业中的应用
战略成本管理在企业中的应用战略成本管理（Strategic Cost Management）是指在企业战略制定和执行过程中，对成本的管理和控制，以达到优化资源配置和增强竞争力的目标。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业必须能够灵活应对变化，降低成本并提高效率，战略成本管理便成为了一个至关重要的工具。
本文将详细介绍战略成本管理在企业中的应用，并分点列出相应步骤和措施。
一、制定战略成本管理的目标战略成本管理的目标是通过降低成本、提高效率和效益，实现企业竞争力的增强和利润的最大化。
具体而言，目标可以包括：1. 实现成本降低和效率提高；2. 确保产品或服务品质的同时降低成本；3. 寻找并利用优良供应商和生产商；4. 提高产品或服务的附加值，增加竞争优势；5. 保持并改善运营流程和成本管理。
二、确定战略成本管理的范围战略成本管理需要明确应用范围，以便于更加有效地实施。
确定范围可以包括：1. 产品或服务的生命周期成本管理；2. 生产或服务过程中的成本管理；3. 供应链成本管理；4. 市场推广和销售成本管理；5. 管理和支持函数的成本管理。
三、收集成本情报和数据收集成本情报和数据是开展任何成本管理工作的基础。
通过收集和分析数据，企业可以更好地了解现有的成本结构，找到成本优化的空间。
具体步骤包括：1. 审查财务报表，特别是成本相关的报表，如成本账户明细表等；2. 了解产品或服务的生产过程，对每个环节的成本进行调查和测算；3. 收集供应链中各环节的成本信息，包括原材料采购、生产过程中的物流、配送等；4. 调查市场推广和销售活动的成本；5. 分析和理解管理和支持函数的成本。
四、分析成本结构在收集成本情报和数据的基础上，进行成本结构分析是制定战略成本管理措施的关键环节。
分析步骤包括：1. 对各项成本进行分类和归纳，形成成本结构图；2. 识别主要成本驱动因素，即影响成本变动的关键因素；3. 分析各项成本之间的关系和影响；4. 比较与竞争对手的成本结构和水平，找出差距和改进的方向；5. 建立成本模型，预测不同决策对成本结构的影响。
战略成本管理在我国制造企业中的应用研究——以A企业为例
中国地质大学长城学院本科毕业论文题目战略成本治理在我国制造企业中的应用研究-以A企业为例院别经济学院专业会计学学生姓名赵景慧学号 013130428指导教师高祥晓职称讲师2017年4月30日本科毕业生毕业论文（设计）诚信承诺书战略成本治理在我国制造企业中的应用研究—诚信承诺守学术规范，在本人的毕业论文中不剽窃、抄袭他人的学术观点、思想和成果，不篡改研究中国地质大学长城学院毕业论文任务书课题信息：课题性质：设计□论文√课题来源：教学√科研□生产□其它□发出任务书日期：指导教师签名：年月日中国地质大学长城学院毕业论文开题报告战略成本治理在我国制造企业中的应用研究—以A企业为例）国制造企业在成本治理方面的现状及存在的问题，针对问题运用战略成本治理的理念和有效的利用战略成本治理分析工具，使制造方法已不能科学的解释这些矛盾现象并且暴露出越来越多的弊端。
而且目前我国理论界对战略成本的应用还处于初级阶段，很多研的运用。
转换治理思路，吸取新的成本治理理论，是我国制造业企业的当务之急，战略成本治理将使我国落后的成本治理产生根本性的转机识》一文推进了对战略成本治理的研究。
1998 年，Richard M.S.Wilson 在其撰写的《战略成本治理》一书中的方法体系之中。
2009年，Henry指出应用价值链分析可以更加全面的揭示有关企业的战略成本信息，对相应价值环节的成本降低制。
治理的实践兴起较晚，没有为战略成本治理的研究提供现实的环境和平台。
西南财经大学会计研究所（1999）《战略成本治理课题组展开了系统研究。
陈嘉莉（2008）引入了作业成本法，将作业链作为价值链的物体载体，指出价值链时分析战略成本治理的核心。
陈营环境下的持续改变。
杨丽芳（2014）认为企业应该具体到价值链每个环节所发生的成本进行计量、记录、预测及分析，从而构成内可以提升企业绩效，从而建议企业应重视代理成本的治理控制，进而有效的提升企业的市场竞争力。
战略成本管理及其在我国企业中的应用
战略成本管理及其在我国企业中的应用摘要：战略成本管理是企业在市场竞争如此激烈的今天求得生存和长期发展，从根本上提升自身竞争力的一种有效途径。
文章首先分析了战略成本管理的特征和目标定位，并在此基础上重点探讨了我国企业如何结合自身实际情况，更为有效地实施战略成本管理。
关键词：战略成本管理；目标定位；实施策略战略成本管理是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。
它是在克服传统成本管理片面追求利润最大化、以生产为导向、侧重战术性决策等缺陷的基础上形成的以用户满意为目标、以市场为导向、侧重战略决策的现代成本管理。
1战略成本管理的特点相比于传统的成本管理，战略成本管理有以下特点：①外向性。
战略成本管理要求企业拓宽成本管理的视野，既要从企业自身的资源条件出发，更要跳出企业关注外部环境的变化，注重企业与供应商，企业与客户，企业与竞争对手的关系，分析这些关系对企业成本结构、成本规模和成本水平的影响。
而传统成本管理则将眼光仅仅放在企业内部的成本控制上，忽视了外部环境因素的重要性。
②前瞻性。
传统的成本管理采用的管理手段是对企业日常的生产经营活动的指导和规范，其目的在于降低成本，属于一种缺乏长远考虑的成本管理。
而战略成本管理着眼点放在企业未来的发展，其目的不仅在于如何降低产品成本，更重要的是如何使企业获得长远的经济利益并保持长期竞争优势。
显然，战略成本管理更具有前瞻性，能更好地服务于企业的长期经营目标。
③竞争性。
战略成本管理从企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的尽快实现。
即战略成本管理是在基于对企业竞争优势分析基础上的一种成本管理，是企业在激烈竞争中取胜的一柄利器。
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2012年第07期(总第146期)沿海企业与科技COASTAL ENTERPRISES AND SCIENCE&TECHNOLOGYNO.07,2012（Cumulatively NO.146）战略成本管理在我国制造企业中的应用刘志祥［摘要］文章针对我国制造企业的特点和传统成本管理的局限，阐述在我国制造企业中推行战略成本管理模式的优势，并提出在我国制造企业中应用战略成本管理的相关建议。
［关键词］制造企业；战略成本管理；价值链［作者简介］刘志祥，红河学院商学院，云南红河州，661100［中图分类号］F275.3［文献标识码］A［文章编号］1007-7723（2012）07-0054-0003一、我国制造企业的特点（一）我国制造企业呈现高速增长的势头近年来，我国制造企业特别是加工工业企业呈现高速增长的势头，从而推动了我国工业的蓬勃发展。
我国制造业企业分为两大部分：一是原材料工业企业，主要提供作为工业或建筑业材料的半成品的企业，如钢材企业、铝材企业、水泥企业等；二是加工工业企业，或加工制造企业，主要对原材料进行加工、装配，为社会提供消费或生产用的最终产品的企业，如从事加工或装配日用品、耐用消费品、机器设备等企业。
从制造企业增长规律看，具有短期扩张能力，能够迅速进入高增长的是加工工业企业；而原材料工业企业则短期内不能迅速扩张，这是因为它既受到自身投资周期较长的制约，也受到其上游企业———采掘企业的制约。
因此，凡是制造企业出现高速增长，如增长速度达到１０％以上，都是加工工业企业的迅速扩张拉动的，同时也必然带动原材料工业企业的适应性较快增长。
我国制造业日益成为工业的主要支撑力量，因而我国制造企业的增长持续加快对我国工业的拉动作用将会不断加强。
（二）缺乏核心竞争力、企业盈利水平较低，部分企业仍处于困难境地企业的核心竞争力主要体现在核心技术、关键产品和核心市场上。
在核心技术上，目前拥有技术专利的制造企业寥寥无几，我国所有制造企业的全部专利总和还达不到西方一个中型制造企业的专利数量，许多产品的核心技术被一些西方先进企业牢牢掌握，国内制造企业要想使用就必须向专利企业支付专利费，这样一是增加企业成本，二是容易被专利企业牵制。
再者由于我国制造企业受自身管理滞后、人均生产率较低、能耗较大等因素限制，其生产的产品直接、间接成本居高不下，降价程度非常有限，使我国制造企业的赢利水平下降甚至亏本销售，从而陷入一个赢利越小———投入越少———赢利更小的恶性循环中，造成一些制造企业的科研、生产经营工作举步维艰。
（三）经营管理水平落后，缺乏长远战略目标我国制造企业经营管理特点主要有：第一，管理不规范，随意性强。
我国许多制造企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数制造企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿５４效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。
其结果要么是管理制度之间的系统性不强，要么由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。
第二，缺乏长远的战略目标。
我国许多制造企业对企业家永续经营的最终目标未给予应有的重视，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；有些制造企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者致使企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阱。
二、与传统成本管理相比较，战略成本管理的优势（一）传统成本管理的局限性其一，传统成本管理仍着眼企业内部成本的降低，而忽略了企业与供应商和顾客的关系。
传统成本管理虽然从材料采购着手，但是已经开始晚了，忽略了企业与供应商的关系，这会使企业容易丧失一些向前整合的机会，如向前整合时，通过向供应商提合理化建议来降低成本。
成本管理结束于销售，使传统成本管理由于结束太早而不利于企业获取准确的产品信息，无形中增加了分销和售后服务成本，不利于企业向后整合。
其二，传统成本管理往往很少考虑降低成本的最终目的，单纯地为降低成本而降低成本。
发生成本支出的环节很多，但不是随便降低哪一项成本都行。
比如盲目缩减研发开支，那么很可能也损害了企业的技术先进性。
又如片面地降低质量控制成本，有可能导致质量下降、退货率增加，产品销售受影响。
也就是说企业降低的成本环节不一定是其应该关注的重点。
为适应瞬息万变的外部环境以取得持久竞争优势，企业必须把重点放在制定与贯彻竞争战略上。
而传统成本管理只注重短期效益，片面追求成本节约，这往往会削弱企业的长远发展能力，损害企业的竞争战略。
尽管降低成本对于企业来说，任何时候都很重要，但事实上如果企业准备打价格战，成本降低当然非常关键，而如果企业是采取差异化策略，也就是通过产品独特的品质去取胜的话，成本降低就不一定是重点，这是因为有时降低成本需要先增加成本，有时增加成本能增加更多的收入。
其三，企业是为顾客创造价值，但企业的有些作业却并不创造价值，比如产品库存就不会创造价值，生产出来的废品还要减少价值，成本管理应该进行分析企业内部价值链。
同时，现代企业所处的市场环境是开放的、竞争性的，所以成本管理还应该通过了解分析整个行业的价值链以帮助企业战略目标的实现，并且还要了解竞争对手的成本情况，模拟计算竞争对手的成本。
也就是说，传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而很少考虑企业的供应与销售环节、对企业外部的价值链，对竞争对手的成本状况，战略成本管理则把对象确立在产品整个寿命周期的成本，不仅包括生产过程，而且包括研究开发与设计，并考虑售后服务环节，重视与上下游的联结、外部环境的变化。
（二）战略成本管理的优势战略成本管理的核心是“成本优势”，这是其区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。
优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理和控制，采取各种有效措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和赢利。
因此，现代企业管理应更加注重成本的管理。
具体来说，与传统成本管理相比较，战略成本管理主要具有以下优势：其一，实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改善企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，增强其竞争优势。
其二，实施战略成本管理，有助于企业适应外部环境的变化。
战略成本管理更注重研究企业外部环境，重视掌握竞争对手（包括成本信息）的一切信息，从而做到知己知彼。
同时，在研究目标企业与上、下游企业生产经营的不同特点时，运用价值链分析方法可以通过采取不同方法进行协作实现“共赢”。
由此，企业可以能动地适应环境的变化，统筹兼顾，做到局部利益服从整体利益，采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。
其三，实施战略成本管理，有助于更新传统成本管理理念。
传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额，而忽略了和企业整体经营目５５标的结合。
现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为获取利润提供尽可能好的基础”，进而提高成本效益。
企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。
战略成本管理正是适应这一目的而产生和发展起来的，它一方面要求管理者更新观念，通过提高资源的利用率，在成本最小化的前提下，获得尽可能多的使用价值，使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用；另一方面要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体，服务于企业整体战略发展，为企业整个经营管理服务。
三、在我国制造企业中实施战略成本管理应注意的问题战略成本管理要求企业在保证产品质量的前提条件下，要不断进行相应调整以适应外部环境的变化，也即是现在所提倡的“与时俱进”。
因此，我国制造企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下问题：（一）注重企业上、下游价值链纽带之间的联系传统成本管理主要以企业内部的生产过程为对象，而战略成本管理是对成本全方位的管理，因而在实施过程中特别注重开发、运用价值链。
为此，首先要了解企业内部的价值链，区分增值作业与非增值作业，尽量消除非增值作业；其次，要了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地做好供应、销售过程的成本管理；最后，还应了解企业竞争对手的价值链，运用ＳＷＯＴ矩阵分析自身的优势与劣势，做到知己知彼。
大多数制造企业应认识到他们的利益是与购买商和供应商紧密联系在一起的，博弈论上的双赢才是最优策略。
因此，重视与上、下游企业的联系有利于制造企业实现重大战略目标，进而获取并保持持久竞争优势。
（二）转变传统成本管理观念，树立战略成本管理思想战略成本管理不仅要变革管理方法，更要变革管理思想。
我国制造企业的现状及国外制造企业的实践表明传统成本管理的观念和方法是无法达到战略成本管理效应的。
在传统成本管理中，成本管理的目的是为降低成本而降低成本。
而从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现成本降低是有条件和限度的，那就是降低成本是以提高企业总体经济效益、增强企业的竞争优势或不影响企业总体经济效益和竞争优势为前提的。
因此，我国制造企业采用何种成本战略取决于其整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
（三）拓宽成本管理范围扩大成本管理范围的主要方法之一是注重开发和利用价值链。
价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：一是分析行业价值链，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。
二是分析企业内部价值链，通过分析，尽可能消除非增值作业，改善增值作业。
三是分析竞争对手价值链，通过对竞争对手的价值链分析做到知己知彼，取人之长、补己之短。
战略成本管理要求有机结合行业价值链、企业内部价值链及竞争对手价值链，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。
通过分析价值链，企业可以重新组合价值链活动并进一步衍生出将会对企业的成本管理模式产生重大影响的发展战略。
（四）加强企业文化建设企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
成功的企业文化是企业的发展之源、活力之泉和制胜之宝。
企业文化全面地影响着各项管理职能的实现和组织效能的发挥，制约着所有的管理政策和措施。
它作为企业价值理念的一个重要组成部分，与战略成本管理联系非常密切，在后危机时代，加强企业文化建设成为我国制造企业战略成本管理的必然选择。
推行战略成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是在融洽的环境下，员工愉快地工作，从而自觉促进成本节约的实施。