管理的起点
企业管理发展的六个阶段
企业管理发展的六个阶段企业管理的发展可以分为六个阶段，分别为初级管理阶段、标准化管理阶段、专业化管理阶段、网络化管理阶段、创新型管理阶段和全球化管理阶段。
每个阶段都有其特点和挑战，但也是企业逐渐从初级发展到全球化的必经之路。
首先，初级管理阶段是企业管理的起点。
在这个阶段，企业刚开始创立或发展初期，管理职能相对简单。
企业管理者主要是创业者本人，他们负责整个企业的运营和决策，并与员工直接沟通。
此时，管理者需要具备较高的领导才能和全面的管理知识，能够灵活应对各种问题和挑战。
接下来是标准化管理阶段。
在这个阶段，企业开始实施一系列标准化的管理制度和流程，以确保企业的运作规范和效率。
管理者需要制定明确的目标和规定，并向员工传达和执行。
此时，企业开始注重组织建设和员工培训，以提高整体管理水平。
随后是专业化管理阶段。
在这个阶段，企业由创始人的个人能力转向依靠专业管理者的能力。
企业开始招聘专业化的管理人才，例如财务、人力资源和市场营销等方面的专业人士。
此时，企业需要建立科学的绩效评估体系和激励机制，以激发员工的动力和创造力。
网络化管理阶段是企业管理的又一重要阶段。
随着信息技术的快速发展，企业开始应用互联网和数字化技术来实现管理的优化。
企业可以通过网络平台进行员工培训、沟通和合作，以提高管理效率和创新能力。
此时，管理者需要具备较强的信息化技能和全球化视野。
创新型管理阶段是企业在管理发展中的重要转折点。
在这个阶段，企业开始注重创新和研发，并将创新纳入企业的核心战略之中。
管理者需要搭建创新的组织文化，鼓励员工的创造力和思维能力，以推动企业的可持续发展。
最后是全球化管理阶段。
在这个阶段，企业拥有较强的竞争力和市场影响力，开始在全球范围内扩展业务。
管理者需要具备跨文化管理和国际化经验，了解不同国家的市场需求和法律法规，以有效地进行全球化运作。
此时，企业管理需要面对全球化竞争和风险，需要持续创新和改进。
总之，企业管理的发展分为六个阶段，每个阶段都有其独特的特点和挑战。
管理的三个逻辑起点
一种知识能够成为一门学科，都会有自己的根本问题。
所有学科都围绕自己的根本问题展开研究，这个根本问题来源于学科内部。
社会科学的根本问题是西美尔在1910年提出来的：“社会为何可能？”管理作为一门社会科学的学科，它的根本问题也可以同样追问“管理为何可能？”“管理为什么可能？”对这个问题思考所引出的问题就是：管理的本质是什么？管理的本质决定了管理的逻辑起点。
管理学常常不被当做科学，而是被当做艺术，其原因是因为管理不像医学、生物学、数理化学科那样必须经过严谨的科学训练才能够掌握。
直觉感受对于严谨的数理化等学科意义很小，一般人很少能根据直观感受对这些学科发表自己的看法。
而管理似乎是任何人都可以发表看法的学科，很多人根据个人体会得出的管理经验也像是出自管理专家。
有些东拼西凑速成的管理理论和方法，从管理逻辑的角度来考察，不过是一种常识或者纯粹的理论推演，有时这些理论内部甚至自相矛盾，无法自圆其说，也无法在管理实践中有效应用。
研究管理学的前提是理解管理的本质，理解管理本质的前提是理清管理内在的逻辑。
猎头网一、混乱的管理逻辑起点现代管理学混乱的原因，是因为管理学缺乏一套标准的科学分析范式和适用一切管理环境的规范分析方法。
还有一个重要原因是我们的管理者没有找到正确的管理逻辑起点。
管理的逻辑起点，是为了解决问题而采取各项管理措施背后的动因。
所谓“逻辑起点”，就是一系列概念群的最初的论证点或起点。
由这个最初的论证点，我们可以用推理的形式找出其中的概念，从而“必然地得出”一系列的与之不同的概念群。
任何一个学科都是概念的逻辑体系，而这个体系是围绕着一个逻辑起点展开的。
逻辑起点是学科研究域中最一般的抽象规定，根据逻辑起点可以推演出学科的理论范畴。
“学科的科学理论体系，一般认为首先应当确定它的逻辑起点，从逻辑起点出发，借助逻辑手段，按照学科内在规律，层层推导，逐步展开，构成严谨的逻辑系统”。
要弄清楚一门科学的逻辑起点，必须沿着科学探究的途径，即从逻辑线索和历史线索两个方面来分析，进而通晓事物的内在联系和规律性。
现代管理理论的发展历程及发展趋势
现代管理理论的发展历程及发展趋势一、发展历程现代管理理论的发展经历了多个阶段，以下是其中的几个重要阶段：1. 科学管理阶段（20世纪初）科学管理是现代管理理论的起点，由弗雷德里克·泰勒和亨利·福特等人提出。
他们通过研究工作方法和流程，提出了一系列管理原则，如分工、标准化、效率等，以提高生产效率和工人生产力。
2. 行为科学阶段（20世纪30年代至50年代）行为科学阶段的代表人物是埃尔顿·梅奥和道格拉斯·麦格雷戈等。
他们关注组织中的人的行为和动机，提出了人本主义管理理论和人际关系学说，强调员工的参预和满意度对组织绩效的影响。
3. 管理科学阶段（20世纪50年代至70年代）管理科学阶段是以数学模型和信息技术为基础的管理理论，代表人物有赫伯特·西蒙和彼得·德鲁克等。
他们引入了决策理论、系统论和运筹学等方法，以提高管理决策的科学性和效率。
4. 现代管理阶段（20世纪70年代至今）现代管理阶段强调组织的灵便性和适应性，代表人物有杰克·韦尔奇和迪伦·特拉克等。
他们提出了全面质量管理、学习型组织和变革管理等概念，以应对不断变化的市场环境和竞争压力。
二、发展趋势现代管理理论的发展趋势主要体现在以下几个方面：1. 倡导终身学习和创新现代管理理论强调员工的终身学习和创新能力的重要性。
随着科技的快速发展和市场的不断变化，组织需要不断适应和创新，培养员工的学习能力和创新思维成为管理的重要任务。
2. 强调组织的灵便性和适应性现代管理理论认为，组织应具备灵便性和适应性，能够及时应对市场的变化和竞争的挑战。
为了实现这一目标，组织需要建立灵便的组织结构和流程，提高决策的效率和反应速度。
3. 注重员工的参预和满意度现代管理理论认为，员工的参预和满意度对组织绩效的影响至关重要。
组织需要建立良好的沟通渠道，充分发挥员工的智力和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
论述管理的概念、特征、内容及基本原理。
论述管理的概念、特征、内容及基本原理。
一、管理的概念管理是指组织或协调一切活动的过程。
管理通常包括规划、组织、领导和控制等活动。
管理是在特定目标下，协调和整合一切资源，达到组织的目标和使命。
二、管理的特征1.目标性：管理是为了实现组织的目标和使命，管理的一切活动都是以实现组织的目标为导向。
2.活动性：管理是一种活动，是指对组织资源和人员进行调动和组织，以实现组织目标。
3.综合性：管理是对各种资源和人员进行综合协调和整合的活动，以综合的方式实现组织目标。
4.社会性：管理是在社会环境中进行的活动，其目的是为了组织和社会的发展和进步。
5.风险性：管理活动存在诸多的未知因素和不确定性，所以管理活动是一种风险性的活动。
6.灵活性：管理是一种灵活的活动，需要根据不同的情况进行不同的应对和处理。
三、管理的内容1.规划：规划是管理的起点，是指确定组织目标和制定实现目标的计划。
2.组织：组织是指在规划的基础上，对组织的资源和人员进行有效调配和安排，形成组织的结构和体系。
3.领导：领导是管理的核心活动，是指通过指挥、激励和沟通等手段，对组织成员进行有效的引导和影响。
4.控制：控制是指对组织的活动和成果进行监督和评估，以保证组织达到预期的目标。
四、管理的基本原理1.协调原理：管理的活动是一种协调和整合各种资源和人员的活动，有效的协调是管理的基本原则。
2.目标原则：管理活动是为了实现组织的目标和使命，以达到预定的目标为导向。
3.经济原则：在进行管理活动时，需要最大限度地有效利用资源和人员，以达到最低的成本和最大的效益。
4.适应原则：管理活动需要根据外部环境的变化和内部条件的变动，进行相应的调整和变革。
5.激励原则：管理活动需要通过激励和奖励等手段，激发组织成员的积极性和创造力。
综上所述，管理是一种协调和整合资源和人员的活动，通过规划、组织、领导和控制等活动，实现组织的目标和使命。
管理的特征包括目标性、活动性、综合性、社会性、风险性和灵活性。
管理的三个要点
管理的三个要点是指：兴趣点，平衡点，控制点。
管理不能过于复杂化，简单管理，更容易统一思想、达成共识、提高效率。
分析需求，找准兴趣点分析需求，是管理的起点。
对外，分析客户需求；对内，分析员工需求。
本文只讨论对内的问题。
每个人都有五种基本渴望：渴望被接纳，渴望被感激，渴望被赏识，渴望被赞同，渴望被认可。
这五种渴望，也称心理需求，通常人们被感激和被赏识的需求被忽略的程度是最高的。
此外，人们又有生理层次、心理层次和精神层次的追求。
生理层次，要求拥有快乐而不是痛苦；心理层次，渴望得到尊重而不是贬抑；精神层次，追求长期目标而非虚度人生。
管理者既要了解下级的渴望，又要理解下级的需求层次。
引导行为，把握平衡点从三个方面调适员工的行为：规范，负责，合作。
规范的最高境界是自觉遵守，负责的最高境界是有预防意识，防患于未然，合作的最高境界是熟悉对方的工作并主动支持。
组织里，做任何事都要注意责权利对等。
做好责任平衡、权力平衡和利益平衡。
责任平衡，是指不能有人责任过重，也不能有人责任过轻；权力平衡，是指避免有人权力过大，任何权力都需要监督；利益平衡，是指分配机制公平，避免利益失衡。
细化安排，设置控制点要求越明确，执行越到位。
如何做到要求明确？上级必须对工作分解到位、控制到位。
工作分解到位，才能做到细化安排，不至于有疏漏。
控制点的设置，是有技巧的。
控制点，要么是让你不放心的人，要么是你感觉不踏实的事，要么是关键环节。
靠谱儿的下级，不必严格管控，可适当授权。
做事随性的下级，必须做好过程管理，勤检查，多跟进，避免偏离方向和标准。
千万不可做甩手掌柜的。
做好以上三个要点，作为管理者，就会游刃有余，做事有掌控感。
请牢记八个字：理解人性，理顺事情。
管理五步法
管理五步法管理是指为了实现某个目标，对人、事、物进行计划、组织、领导、协调和控制的过程。
在现代社会中，管理已经成为各个组织和企业不可或缺的一部分。
为了有效地管理和提高工作效率，人们提出了许多管理方法和理论。
其中一种常用的方法是管理五步法。
管理五步法是一种简单而又实用的管理方法，它包括了计划、组织、领导、控制和改进五个步骤。
下面将分别介绍这五个步骤的具体内容。
第一步是计划。
计划是管理的起点，也是决策的基础。
在这一步骤中，管理者需要明确目标，制定具体的工作计划和时间表。
通过合理的计划，可以明确每个人的任务和责任，为实现目标提供了有力的保障。
第二步是组织。
组织是为了实现计划而对人员、物资、设备等进行合理安排和配置的过程。
在这一步骤中，管理者需要确定组织结构，明确各个部门和岗位的职责和权限，并建立良好的沟通渠道。
只有通过有效的组织，才能使各项工作有序进行，提高工作效率。
第三步是领导。
领导是管理者对员工进行指导、激励和激励的过程。
在这一步骤中，管理者需要发挥良好的领导能力，与员工建立良好的关系，激发员工的积极性和创造力。
通过有效的领导，可以提高员工的工作动力，增强团队的凝聚力，从而实现组织的目标。
第四步是控制。
控制是对组织运行情况进行监测和评估的过程。
在这一步骤中，管理者需要制定合理的绩效指标和评估标准，对工作进行监督和检查。
通过及时的控制，可以发现问题和不足，及时采取措施加以改进，确保工作按照计划进行，达到预期的效果。
第五步是改进。
改进是管理的重要环节，也是管理者持续发展和提高的关键。
在这一步骤中，管理者需要总结经验教训，分析问题原因，提出改进措施，并加以实施。
通过持续的改进，可以不断提高工作质量和效率，适应环境的变化，保持组织的竞争力。
以上就是管理五步法的详细内容。
通过合理地运用这五个步骤，可以帮助管理者更好地进行管理，提高工作效率，实现组织的目标。
当然，管理并非一成不变的，随着时代的变迁和环境的变化，管理者也需要不断学习和适应新的管理方法和理念，不断提升自己的管理能力，才能在竞争激烈的社会中立于不败之地。
管理的基本职能之间的关系
管理的基本职能之间的关系
管理的基本职能是企业管理者必须掌握和运用的核心技能，它们包括：计划、组织、领导、控制和协调。
这五个职能之间相互联系，相互影响，必须密切协调配合，才能实现组织目标。
计划是指企业管理者为了实现组织目标而制定的行动方案，它是管理的起点。
组织是指在制定好的计划下，对人员、物资、资金等资源进行分配、整合和调配，以达到协作配合的效果。
领导是指管理者通过激发员工内在的积极性和创造性，引导员工以高度的责任感和使命感，完成组织的任务。
控制是指对组织的各种活动进行监督和检查，以确保能够按照计划进行，达到预期的目标。
协调是指在组织管理过程中，通过各种手段和方法，协调处理各种问题和矛盾，协调各种资源和利益，以实现组织整体协调运转。
这五个职能之间不是孤立的、相互独立的，而是相互联系、相互支持、相互促进的。
计划功能需要组织功能的支持和保障，领导功能需要控制功能的配合和支持，而协调功能则贯穿于整个管理过程中。
只有各个职能之间协调配合，才能使企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。
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是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理过程的起点
是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理过程的起点绩效管理在现代企业管理中起着至关重要的作用，它不仅可以帮助企业激励员工、提高工作效率，还可以促进组织的发展和实现战略目标。
而在整个绩效管理过程中，设定绩效目标则是第一个环节，也是起点所在。
本文将从绩效目标的设定角度探讨其在绩效管理中的重要性和影响。
绩效目标的重要性设定绩效目标是绩效管理的第一步，它为绩效管理过程奠定了基础。
一个清晰明确的绩效目标能够引导员工明确工作重点，明确目标方向，激发工作动力，提高工作效率。
同时，绩效目标的设定还可以帮助企业实现战略目标的落地，将战略转化为具体可执行的行动计划。
另外，通过设定绩效目标，可以让员工明确自己在组织中的定位和责任，从而提高员工的归属感和参与度。
绩效目标还可以作为绩效评估的依据，为绩效评估提供客观的标准和指导。
绩效目标的设定原则在设定绩效目标时，应该遵循一些原则，以确保绩效目标的有效性和可操作性。
1.明确性：绩效目标应该具有明确性，即目标应该清晰具体，员工能够清楚理解目标的要求和达成标准。
2.可衡量性：绩效目标应该是可以衡量的，通过具体的指标和数据来进行评估和监测，确保目标的完成度可观察和可度量。
3.可达性：绩效目标应该是可实现的，既不能过于简单容易达成，也不能过于困难超出员工能力范围，应该适当挑战员工潜力，促进个人成长。
4.时限性：绩效目标应该具有明确的时限性，即确定目标完成的时间节点，促使员工按时按量完成任务。
5.与组织目标一致性：绩效目标应该与组织整体战略目标相一致，确保员工的努力和行为能够促进组织的整体发展和实现战略目标。
绩效目标设定的方法在实际操作中，可以采用SMART原则来设定绩效目标，即：•Specific（具体性）：目标应该明确具体，避免模糊和含糊不清。
•Measurable（可衡量性）：目标应该是可以衡量的，通过具体指标和数据来评估目标的完成情况。
•Achievable（可实现性）：目标应该是可实现的，员工有能力实现目标，同时具有一定的挑战性。
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管理的起点
最近我参加了三次培训课，题目是《管理的起点》，参加者有几十位，都是来自各公司资源一线的经理人，其中一次课上导师问了这样一个问题：在现在的职位上，哪些人是你的管理对象？我请两个人在黑板上写下答案。
一个是电话销售的主管，她的答案很简单，只有“电话销售员”。
另一个是培训经理，他的答案是“自己”、“老板”和“下属团队成员”。
这个答案上了一层楼，但是还没有穷尽千里目。
我们必须站的再高一些，把复杂的管理世界看成一份微缩地图，才能理清错综复杂的的路径，找出管理的起点。
管理的最明显维度是向下管理，就象销售经理管理销售员，但是这还不够。
那位培训经理还知道向上管理老板向内管理自己的两个维度，但是仍然不够。
我认为管理一共有五个维度：向下、向上、向内、水平和对外。
任何一个经理人的工作，都包括这五个维度，重点可能不同，但是五维具全，相互影响。
比如销售经理，工作重心是对外的那一维，也就是管理客户。
但是销售经理必须对销售、客户服务、产品、财务等部门进行有效的水平管理才能管理好客户。
又比如培训经理，他的工作重心是水平那一维，包括了解其他部门的培训需求，对培训课程进行内部营销等。
同时，培训经理也要对外管理，管理外部的培训供应商，以及管理客户——了解客户的需求，然后有针对性的培训员工加以满足。
五个维度之间的联系很复杂，单独看任何一维也不简单。
就说向下管理，即使你的下属只有三个人，你要管理的就不仅是你和三个人之间分别的关系，还有其中两个人形成的组合和另一个人之间的关系。
在这份多维的地图上，管理的起点是自我管理。
原因很简单：一、这一维影响到其他所有维。
对其他任何一维的有效管理，都基于自我管理。
第二、这一维是经理人最有控制的一维。
只有在这一维中你投入100%的努力才可能有100%的收获。
自我管理，经理人从这里出发。