哈佛经典案例-把质量意识注入每位员工的血脉
质量意识是全员的 质量是制造出来的
质量意识是全员的产品质量是制造出来的Quality Consciousness Is A Full Integrated Product Quality Is Produced摘要本文以效益年降低浪费为前提，引出了产品质量是重大浪费的根源，经过借鉴的案例学习，得出结论，质量是制造出来的，不是检测出来的。
质量意识是全员的，不是某个人的。
通过细节决定成败的形式说明了质量控制的重要性。
最后介绍了国内几个发展前列的企业案例，强调了质量与效益的强强联合关系。
AbstractThe benefits of reducing waste as the premise, raises the product quality is the major sources of waste, after draw on case study, conclude, the quality is produced, not detected.Quality consciousness is full, not an individual.Through the detail decides success or failure of the importance of quality control.Finally introduces several domestic development among the business case, emphasizing the quality and benefit of the combination of relations.在二十一世纪社会化大生产中，质量代表着经济效益，代表着一个国家的科技水平、管理水平、生产水平和文化水平。
当今整个世界的加工制造业正由追求数量的增长转为质量的提高。
2012年是公司的效益年，为此专门成立了降成本办公室，组织8个小组进行头脑风暴会议，制定降低成本消除浪费计划和措施。
质量学习园地(质量意识)
质量管理 Quality management
质量定义的误区 1.合格品不一定是高质量的产品 （标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求） 2.质量就是符合要求，并非越高越好 （必须考虑到经济性，在满足客户要求的基础上以最低的成本造出来，所以那些真正物美价廉，符合消费者 需求的产品，才是好的产品，好的质量！ ） 3. 质量的好坏是以客户的满意度为衡量标准的，是要让客户评判的（以消费者来评判的，不是自己说的） 质量与顾客 质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念 客户是上帝，我们的一切都来源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户， 在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客满意，他会把这 种不满意告诉其他22个人。 张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的” 谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之 为外部顾客（批发，零售商）。 其实在公司内部也有我们的客户，往往被大家忽视了。你的下一道工序就是你的市場 ，下一道工序是用戶! 质量管理， 质量管理，以人为本 质量管理，要以人为本，人是最关键的因素，只有不断提高人的质量，才能不断提高工作的质量、产品质量、 服務的质量，这就是以人为本的质量管理方法。同样环境质量，生活质量的提高也与人有很大的关系。
质量管理 Quality management
品质管理，始于教育，终于教育． 品质管理，始于教育，终于教育． 质量教育是质量管理重要的一项基础工作。通过质量教育不断增强职工的质量意识，并使之掌握和运用质量 管理的方法和技术；使职工牢固地树立质量第一的观念，明确提高质量对于整个国家、企业的重要作用，认识到 自己在提高质量中的责任，自觉地提高管理水平和技术水平以及不断地提高自身的工作质量,最终达到全员参与 ，全面品管之目的 品质定义改变 20世纪80年代，质量管理 进入到TQM阶段，将质量定义为 “一组固有特性满足要求的程 度”。它不仅包括符合标准的 要求，而且以顾客及其他相关 方满意为衡量依据，体现“以 顾客为关注焦点”的原则 符合性质量 20世纪80年代，质量管理 进入到TQM阶段，将质量定义为 “一组固有特性满足要求的程 度”。它不仅包括符合标准的 要求，而且以顾客及其他相关 方满意为衡量依据，体现“以 顾客为关注焦点”的原则 满意性质量 20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相 继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念——超 越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷。 根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项： 一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降 低资源成本，减少差错和缺陷；其实质是为顾客提供卓 越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。 适用性质量 20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相 继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念— —超越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有 缺陷。 根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项： 一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降 低资源成本，减少差错和缺陷；其实质是为顾客提供卓 越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。 卓越质量
哈佛案例“木桶效应”与质量管理
哈佛案例“木桶效应”与质量管理一只木桶到底能盛多少水，取决于桶壁的那块最低的木板，而不是取决于那块最高的木板。
同样，一件产品质量的高低，取决于那个品质最次的零部件，而不是取决于那个品质最好的零部件。
此现象通常被称为企业的“木桶效应”。
此效应的存在常常令产品质量治理者大伤脑筋，人们均在摸索如此的问题：采纳如何样的治理手段才能确定哪一块是最低的“木板”，制定如何样的治理制度，才能使那块最低的“木板”变高。
假如说前一个问题旨在追究那块导致产品整体质量低下的“木板”的个别责任，能够籍此达到“治标”之目的，那么后一个问题便是利用一种能为全体职员所认可的预菟系统，通过一定的治理手段，使木桶四壁的木板依照一定标准整齐划一，则可达到“治本”之目的。
在传统治理模式中，企业的产品质量，通常采取事后操纵的方式来进行操纵，即由产品的专职质量检验人员，在产品的各生产工序进行产品检验，或以这种检验手段为主的治理方法。
产品进入市场后，一旦显现质量问题，厂方处理事故，则通常采纳的做法是召开“质量事故现场会”，要求全体职员从中吸取教训，并通过扣发奖金的方式，追究对事故负有直截了当责任者及负领导责任的负责人的过失。
只是，随着诸如此类事故的经常发生，厂方普遍感到靠这种“说教＋罚款”的治理模式，使事故发生率降到最低程度是不可有的，因为，这种治理模式需要建立在职员群体高度自觉的“道德人”基础上，而且，即使职员群体在质量操纵方面满足了如此的条件，也不能幸免那些因个别职员非有意的过失行为而招致的质量事故。
那么，如何进行质量治理，才能解决上述的问题，进而从全然上提高产品质量呢?日本闻名的质量治理专家久米钧在《质量经营》一书中指出：日本质量治理活动的中心是质量改进。
世界闻名质量治理专家戴明博士提出的质量治理十四原则中第一条就提到：要进行经常性的质量改进活动，而不是一时的等。
这就为我们指明了使产品质量跃上新台阶的道路，即质量改进是提高产品质量的有效手段。
把质量意识注入每位员工的血脉
把质量意识注入每位员工的血脉在当今的商业竞争环境中，质量意识被视为企业成功的关键因素之一。
如果每位员工都能把质量意识注入到自己的血脉中，那么企业将能够实现更高的质量标准，提供更好的产品和服务。
本文将探讨如何将质量意识注入每位员工的血脉中，并给出一些实际操作建议。
1. 建立质量教育培训体系在公司内部建立一个全面的质量教育培训体系是将质量意识注入员工血脉的第一步。
培训内容可以包括质量管理基础知识、质量标准和规范、质量控制方法和工具等。
此外，还可以邀请专家讲座、组织员工参加相关研讨会和培训课程，以提高员工的专业知识和技能。
此外，公司还可以建立一个内部培训师团队，由公司内部的专家和高级员工组成，负责培训和辅导新员工。
这样能够确保新员工在入职后能够尽快适应企业的质量要求，并能够快速成长为具备高质量意识的员工。
2. 建立明确的质量管理体系建立一个明确的质量管理体系是将质量意识注入员工血脉的关键。
这个体系应该包括质量目标的设定、质量控制的流程和方法、以及质量数据的收集和分析等内容。
通过建立这个体系，员工们可以清楚地知道自己的工作目标和要求，并能够按照规定的流程和方法进行工作。
此外，建立一个完善的内部反馈机制也是很重要的。
员工应该能够及时地了解到自己的工作结果和表现，并得到正面的鼓励和批评。
这样能够帮助员工不断改进自己的工作，提高工作质量。
3. 引导员工参与质量改进活动引导员工参与质量改进活动是将质量意识注入员工血脉的有效方法之一。
企业可以设立一个质量改进小组，由员工自愿参与，负责识别和解决质量问题，并推动持续改进的实施。
这样可以鼓励员工积极参与质量管理，并增强他们的质量意识。
此外，企业还可以建立一个奖励制度，对参与质量改进活动并取得良好成绩的员工进行奖励。
这样可以进一步激励员工投入质量管理，并增强他们的质量意识。
4. 建立良好的沟通机制建立一个良好的沟通机制是将质量意识注入员工血脉的重要手段。
企业应该建立一个开放和透明的沟通氛围，鼓励员工提出自己的意见和建议。
哈佛知名企业管理案例(五)(21个doc)7
哈佛知名企业管理案例(五)(21个doc)7行业更努力推广AS/400。
"叶成辉说。
任何事情都有它的"两面性"。
矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。
显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。
"叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。
"另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。
"同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。
显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。
在特定客户看来，IBM公司只有"唯一客户出口"，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。
问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说："其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。
现在，我们有三层销售--产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。
"当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。
比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。
在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。
让质量意识根植于心
让质量意识根植于心作者：黄帅来源：《进出口经理人》2014年第03期产品质量对中国制造来说已经不是一个新问题了，它正在成为中国制造进一步走向世界，中国企业转型升级的必要条件。
质量控制对于企业来说，不应该是一个阶段性问题，更应该成为一种意识，成为企业成长中的一种基因并根植于企业的血液中。
一个偶然的机会，记者有幸见到了西门子西伯乐斯电子有限公司的质量管理总监郭彬先生，就此问题与他进行了交流，颇有启发。
：企业质量控制部门不仅关系到企业运营中的纵向把控，更涉及横向协调，您如何看待质量控制部门在企业中的地位？郭彬：不同企业的质量控制部门地位也不同，从我理解的角度，质量部门是一个支持部门，它是企业主业务部门（对内是研发和制造，对外是销售）的重要合作伙伴。
在不同企业，质量部门的地位千差万别。
比如在外资企业，它们的质量部门可以实行一票否决权，但在我们国内的某些中小企业，质量部门甚至变成了可有可无。
尤其在一些一味追求产量的企业，质量部门更是成了企业发展的“绊脚石”。
这时，质量部门的地位就非常尴尬了。
我认为质量部门应该对自己有这么几个定位。
第一，协助主营业务部门在保证质量的前提下为公司创造价值；第二，提高员工的工作能力和工作质量；第三，同时作为企业的监督部门，起到“企业警察”的作用。
：中国制造已经走向世界，但质量问题让人头疼，您如何看待这个问题？郭彬：我个人认为这个问题是由于社会环境引起的，从社会发展阶段角度来说，中国社会目前正处于一个激进的发展时期，各种社会规则还不规范，这给一些企业家提供了钻空子的机会。
另外，从人文环境出发，中国社会是直接从生产力极其低下，生活资料极其匮乏的封建社会发展而来，容易产生短视思维，质量意识变成了一种阶段性思维，而不是自始至终的企业基因。
现在媒体曝光的一些产品质量问题，像轻工、纺织、食品之类的问题，这些产品在工艺上完全不存在技术难度，质量问题是可以得到保障的，最后却出了问题，其原因只能是人为的因素。
名企案例-哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)
〖非常规思维〗3M公司何以超越诺顿公司3M公司创造“一种能絻够激发普通员工建功立业的组织环境”3M公司“生产多少，销售多少”的经营哲学体现了公司管理层的一个坚定信念：市场本身比等级管理者更能鉴别企业发展潜力，而且无论何时，那些具有良好保险单的员工应该不断得到资助和支持，以验证设想的可能性。
在3M公司，其组织结构是按照“成长再分立”的原则自下而上建立的，这种原则鼓励每一事业部资助具有最佳发挥创意的员工，员工成功完成的开发项目可以单独建成分部，然后成长为事业部，这样，新的事业部就可以为自己的新项目融资，启动新一轮“成长再分立”的过程。
追溯3M公司的成长历程，了解其是怎样经过长期努力，将企业员工的能动性融入企业组织的血液中的，将使我们得到一些启发。
3M公司与其在该待业的主要竞争对手――诺顿公司（Norton Company）一开始齐头并进，到如今却形成了鲜明的对比。
战后一段时间，两家公司规模大致相当，但诺顿公司的组织结构更完善一些，3M公司只是个“小弟弟”，尽管它也是一个正在成长的挑战者。
然而到了本世纪50年代中期，3M公司的规模已是诺顿公司的两倍；到60年代中期，已四倍于诺顿公司；到70年代中期，其销售量是诺顿公司的六倍；到80年代中期，其销售量是诺顿公司的八倍；90年代中期，当3M公司成为《幸福》杂志美国最受人尊敬的公司排行榜的常客时，诺顿公司已被法国工业巨头圣·高拜恩（St.Gaobain）公司吞并了。
纵观这两家公司各自的发展历史，它们同为规模庞大、多元化经营的公司，但3M公司和诺顿公司却集中体现了两种完全不同的管理理念。
早在本世纪20年代“专家管理”观念刚刚流行之时，诺顿公司就成了这个正在演变中的管理体制新原理的较早的坚定信奉者。
公司初期采取了时髦的事业部制组织机构，成为财务控制体系的创新者，率先开发了诸如PIMS 回归模式和波士顿咨询集团大力推广的“成长－分享”型矩阵模式等一系列保持领先优势的战略计划体系。
企业文化经典案例分析
胡润的故事
1、企业文化的重要性
约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授 在 《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对
企业长期经营业绩有着重大的作用。
重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业 员工），重视各级管理人员领导艺术的公司，其 经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。
在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%， 后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为 901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为 756%，而后者仅为1%。”。
第三十四页，共62页。
惠普与康柏合并案--文化融合
▪ 惠普和康柏的企业文化截然不同。
惠普的企业文化 康柏的企业文化
▪ 惠普和康柏合并所引起的争议 ▪ 惠普与康柏的文化融合
第三十五页，共62页。
惠普的文化
惠普是一个具有63年历史的公司， 在长期的发展过程中，惠普积累及建立 了深厚的文化底蕴——“惠普之道”
P (Professionalism)---专业化
第四页，共62页。ຫໍສະໝຸດ 麻省理工学院远大的学术抱负
+先锋精神 +企业家欲望
第五页，共62页。
企业文化
•广义讲，企业文化是社会文化的—个 子系统，是一种亚文化。 •狭义讲，企业文化体现为人本管理理
论的最高层次。
第六页，共62页。
要点
一、企业文化的内涵和特征 二、企业文化要处理的十个矛盾 三、如何建设企业文化 四、企业文化和企业家 五、企业文化的误区
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在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。
——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬把质量意识注入每位员工的血脉——日立的质量管理两大法宝日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。
由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。
随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。
现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。
它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。
它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。
1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
世界电器设备制造商十强（1998）注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。
日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。
在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。
1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。
获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。
在质量管理方面，日立公司继承了日本企业重视质量的传统，是世界上产品质量最过硬的公司之一。
日立与中国的关系始于60年代，在其后20年间，日立主要向中国提供产品、技术和设备。
改革开放以后，日立开始在中国兴办合资企业：1982年，日立与福建电子进出口公司和福建投资企业公司合资，建立福建日立电视机有限公司，这是日立在华第一家合资企业，是日本大跨国公司在华第一家合资企业，也是中国第一家合资电子企业；1989年，日立与深圳赛格集团和中国电子信息产业集团合资，兴建深圳赛格日立彩色显示器件有限公司，生产彩色显像管。
1992年以来，日立明显加快了在中国建立生产基地的步伐：1993年，上海日立电器有限公司成立；1994年4月，上海日立家用电器有限公司成立；1992-1995年4年中，日立就在华投资建立了10家企业，加上此前的两家，日立在华投资企业达到了12家。
随着日立在华业务的迅速发展，日立公司加强了对中国业务的管理。
1994年10月，日立（中国）有限公司成立，这是一家控股性投资公司，它将日立在这12家企业中的全部资产纳入旗下，构成伞型企业结构，对其在华业务实行统一管理。
同时，中国地区业务已经从日立亚洲部中独立出来，成立了“中国事业开发本部”。
日立在这些合资和独资企业中坚持不懈地推行它的两大法宝：认真及时地转让技术；坚持高标准，严把质量关，把质量意识渗透到每一个企业员工的心中。
这两个方面是相互联系的，因为技术转让成功与否关键看产品质量能否达到预期的国际先进标准。
因此，可以说，日立在华企业管理的重点和精髓，就是质量管理。
日本式质量管理模式质量管理直接关系到企业的生存和发展，因此各国企业都十分重视对产品的质量管理。
它们的管理思想和措施与各自的文化结合，形成了各具特色的质量管理模式，其中最典型的是美国质量管理模式和日本质量管理模式。
美国是质量管理的发源地，无论是“统计质量管理法”还是“全面质量管理法”都源于美国。
经过上百年的发展，美国已经形成独具特色的质量管理思想、质量管理组织制度和质量管理方法，被称为美国质量管理模式。
美国企业的质量管理思想经历了三个阶段：早期主要依靠操作者的技术；其后主要依靠事后检验；现在则是以预防为主。
首先，美国企业普遍重视产品质量。
美国企业界认为：在市场经济条件下，消费者有自己的选择权，这就是向生产者投“货币选票”，为了吸引这些选票，企业必须尽量了解消费者需求，降低成本，提高质量。
其次，美国企业强调质量的综合特性。
他们认为质量特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性，产品应该融这五大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。
再次，美国企业推崇“以预防为主”的观念。
他们虽然也注意成品的检验，但更注重工序过程中的预防，把质量问题控制在产品形成之前。
第四，美国企业非常强调高层管理人员的质量责任。
企业最高层领导人员都要接受质量管理培训，他们的工资、红利及其他奖励都要视质量管理成绩而定，有的企业质量管理成果在红利和奖励中的比例甚至达到40%。
第五，美国企业特别注重质量指标的完成。
他们将质量指标分解得很细，落实到每道工序和每个人，产品要根据事先确定的标准进行检验，追求100%的合格率。
美国企业的质量管理组织制度是与其质量管理思想相适应的。
首先，质量管理围绕高层领导和质量管理专家来实施，质量经理和质量管理专家在质量管理中居于核心地位。
其次，将解决质量保证问题的权力分散，各部门在质量经理和专家的指导下分工负责，只有问题比较普遍时才向上级部门报告。
再次，常设管理机构和临时管理机构并存。
除质量促进委员会、可靠性委员会等常设质量管理机构外，美国企业还经常为特定目的设立临时质量管理机构，如福特汽车为生产专用部件而成立的临时工作小组等。
第四，美国企业还十分重视质量检验工作，积极改进质检仪器，提高质检人员素质。
美国企业的质量管理方法主要是全面质量管理，它是60年代初期由通用电气公司的工程师费根鲍姆创立的，其基本内容是：企业全体员工及其有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品。
日本企业则从自身实际和日本文化出发，形成了有自己特色的质量管理模式。
先看看日本企业的质量管理思想。
首先，日本企业树立了“无次品”的质量管理观念。
一般国家认为把废品率降到1%以下意义不大，可是在日本公司的质量图表上，废品率不是以百分之几表示，而是以百万分之几表示，长远目标——是零。
日本企业还宣传“每个废品都是宝”的观念，对废品进行仔细研究，找出质量管理中存在的问题。
其次，日本企业质量管理是面向消费者的。
日本工业标准将质量管理定义为：“质量管理是经济地生产合格产品的一种生产方式体系，或者是满足顾客需求的服务”。
日本企业也认为“质量管理就是发展、设计、生产和服务于一种优质产品，这种产品应是最经济、最有用，并使消费者满意”。
因此，他们提出“最现实的质量好坏标准就是顾客是否满意”，“百分之一的次品对顾客来说就是百分之百的次品”。
再次，追求产品的适用性，不以合格率为主要标准，扩大产品优等率。
第四，日本企业重视质量管理中人的因素，强调全员参与质量管理。
日本的质量管理组织制度同样体现了他们的质量管理思想。
第一，重视基层人员和一线操作人员的质量管理职能。
第二，重视加强产品形成早期阶段的管理，把质量管理的重点放在设计方案、加工样品、调整工艺流程等阶段，事先把好质量关。
第三，注意生产的连续性和稳定性，不搞形式主义、突击生产、超负荷运转。
第四，跨企业组织质量管理协作。
日本企业从外部购入的零部件占到制造成本的一半以上，为了保证质量，企业间相互真诚的质量保证就极为重要。
第五，进行普遍的质量管理教育。
日本企业的质量管理方法在美国企业质量管理方法的基础上有所创新。
首先是从全面质量管理发展成为全公司甚至全社会质量管理，公司内部从董事、经理、中层管理人员、基层管理人员直至一线技术工人，公司关联企业和上下游企业全员参与。
其次，日本企业重视质量问题，十分注重对质量问题进行“诊断”，找出毛病。
日立的质量管理日立公司的质量管理是典型的日本式质量管理。
日立也将其质量管理思想、组织制度和管理方法推广到它在中国的合资和独资企业。
在上海日立家用电器有限公司总经理小岛正义主持的公司第一次高级管理人员会议上，主题就是如何抓产品质量，会议提出“把质量意识注入每位员工的血脉之中”。
日立在中国的第一家合资企业——福日公司自成立时起一直推行“双零管理”（以降低成本为目的的“零库存管理”和以提高产品质量为目的的“零缺陷管理”）。
上海日立电器有限公司正是凭借对质量的超前意识雄霸市场的。
日立质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3Ｎ、4Ｍ、5Ｓ”的质量管理模式。
“3N”是指质量管理的原则为“不接受（No accepting)不合格产品、不制造(No manufacturing)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品”。
其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的质量目标。
日立要求每个操作者将“3Ｎ”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。
通过执行“3Ｎ”原则，日立希望在每一个岗位上，每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。
“4M”是指对“人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4种质量管理要素的科学运用。
即人——激发最大的竞争意识；机器——保持最高的开工率；材料——达到合理的投入产出；方法——应用最佳的手段与途径。
其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4M”的精髓。
日立在中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素质。
要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在“人”字上下工夫，变“三个一样”为“四个一样”，使“4M”都能与国际先进水平接轨。
为此，上海日立电器公司确立了“以人为本”的建企方针。
“5S”是指进行文明生产的5个管理手段，即“整理、整顿、清扫、清洁、身美”。
整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的摆在指定位置挂牌明示，不要的则坚决处理掉；整顿是指一经检查发现未作标志又未被处理的物品，现场管理干部将追究当事人的责任；清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏物清洗抹拭干净；清洁是指在以上三个环节之后的日常性维持活动，在每天下班前3分钟（或5分钟）实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态；身美就是培养全体员工的良好礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。